業財融合在上市公司財務管理中的應用策略

徐郡

在市場經濟競爭不斷激烈的大背景下，面對當下的經濟形勢，上市公司需要處理好在業財融合下的財務管理各項問題，并認識到業務流程和財務流程實現一體化管理下的發展新動能。當下，中國市場經濟發展已經進入了新常態，在這種環境下，市場經濟已經從高速發展的階段逐漸轉向高質量發展，上市公司是國民經濟的重要組成，更應當積極實現業務流程和財務流程的一體化管理，進而關注到業財融合下的上市公司財務管理新增長點，以達到提升公司財務管理水平、實現業財融合的目標。本文將分析民營上市公司中，業財融合在公司財務管理產生的優勢，并定位上市公司業財融合的推進及難點，提出積極有效的上市公司財務管理業財融合的有效策略。

一、業財融合模式

業財融合從字面意義上講，就是業務和財務之間實現融合的一種模式，從本質上說，業財融合是一種在公司內部實現協同管理的有效方式，基于業財融合，能有效實現公司經濟活動的協同。業財融合是建立在先進的管理思想之上，通過現代化的管理手段，以事件的驅動為手段，將業務處理的流程更加精細，從而實現數據共享和交互。業財融合通過財務人員對公司業務及所在行業的深入調研，將財務專業知識融合到公司業務管理中，財務管理人員以財務的視角去分析公司業務管理中存在的風險，通過優化業務處理的方式，提升業務的科學性和有效性。這種方式將傳統的核算型會計轉向了管理型會計，而業財融合也讓財務人員的工作范圍從事后的監督和核算轉向了事前的控制和處理，事中持續跟進和復盤，進而實現公司的精細化管理。

二、業財融合在上市公司財務管理中的應用優勢

1.實現了信息集成。在上市公司發展過程中，將業務和財務信息結合起來，實現信息共享，能夠盡量減少單一部門決策的片面化、從而帶動實現公司經營利益的最大化。在上市公司中，財務管理是通過研發、生產、銷售、運營等經管控來實現公司的利益最大化的。信息的集成也意味著公司中業務部門和運營管理部門之間密切溝通、默契協同，在生產過程中，通過信息的傳遞，將公司經營發展情況及時準確地向財務部門傳遞，這樣才能實現資源的高效率配置和合理利用。對上市公司來說，業財融合是一種加強公司信息集成度的方式，通過這種方式，讓信息得到有效利用，進而資源也能實現有效應用，這樣一來，才能幫助公司提升經營和管理的水平，并通過積極的信息管理，為公司的發展奠定基礎。

2.優化了資源配置。基于業財融合實現資源配置，能帶動公司進行轉型升級。在公司轉型升級的過程中，除了要增加資金和人力、技術等投入之外，優化資源配置也是非常重要的。業財融合就是一個提升資源配置有效性的重要方式，以業財融合的方式，能將資源的配置更加協同有效。業務資源和財務資源之間實現共享共融，以這樣的方式，發揮出公司經營管理的戰略需求，對于上市公司來說，以業財融合為方向，能發揮出財務在引導提升公司價值方面的保障作用，并提升公司的管理效能。

3.做好了風險管控。在業財融合的角度下，上市公司通過多元的監督和管理，實現高效率的風險防范和風險管控。上市公司的發展機會更多、經營規模較大，通過積極有效的業財融合，讓公司面臨的經營風險得到了管控，而在這種情況下，上市公司的風險規避更有效，也能讓上市公司得到更多更長遠的發展機會。在新常態下，上市公司的發展機遇和發展挑戰是并存的，只有通過業財融合有效改進風險較大的環節，實現公司生產經營全過程的監督管理，才能實現高效率的風險管理，將業務和財務實現高效率合作，降低在生產經營中面臨的各種風險。

4.優化了經營評價。傳統的經營評價是建立在公司經營實際需要之上，對業務的開展情況進行的評價，而在業財融合的背景下，公司的經營評價則是更加廣泛，除了對業務的積極評價之外，還通過對財務數據進行評價，從而找到在公司經營管理中存在的問題。上市公司的經營發展中遇到的難題更多，通過積極有效的經營評價，為公司的經營和發展提供更多的有效信息支撐。

三、民營上市公司業財融合的推進難點

1.公司戰略規劃不同。民營上市公司更容易因為公司的規劃和戰略發展的問題而影響業財融合的實際效果。從當前的經濟發展形勢上看，構建一個業財融合的公司管理模式，對于帶動公司的長期穩定發展有積極的促進作用。但目前為止，很多民營公司內部的業財融合環境并不好，這也影響了公司的業務和財務一體化融合的實際效果。從民營上市公司的戰略規劃上看，絕大多數公司發展情況不同，對于業財融合的認知也不同。絕大多數的公司還是將財務管理工作和業務工作拆分開來管理。在日常管理工作中，也正是因為業務部門和財務部門各司其職，缺少有效的溝通。更甚的業務部門財務部門水火不容，成了完全對立的兩個部門，同時也會因為民營上市公司的實際控制人的風格，導致不協調、不均衡發展，影響了業財融合的實際開展。比較普遍的情況是在民營上市公司中更關注于業務部門的業務活動開展情況，很少會主動提前告知并尋求財務部門的幫助，以財務數據的方式來評估業務的開展效果。在財務工作中，很少關心業務部門的運營情況，只會關注于財務數據的情況，做事后財務。這也難以為業務部門的業務發展提供有效的前期支持。

2.投入和收益不對等。很多民營上市公司都是在摸爬滾打中逐漸成長起來的公司，在公司各個成長階段的建設過程中，會有針對性地進行業務的調整。而構建一個業財融合體系需要較大的資金投入、人力、物力投入，因為民營上市公司在發展過程中存在一定的不確定性，在進行業財融合的時候也往往缺少整體的規劃，這樣也導致了如果投入過少的技術和資金，那么業財數據的抓取難度增加，融合的推進效果可能并不出眾。但是如果投入了過多的資金和技術，那么在實際的業務開展中可能也是受到阻礙，所以說在民營上市公司的業財融合開展過程中，從業務的投入和收益角度上看始終存在一定的不平衡問題，而這種問題也導致了部門之間難以實現高效的聯通。將財務和業務數據結合在一起，并用于監控民營上市公司的業務發展和財務管理情況也有較大的難度。

3.缺少融合驅動力。民營上市公司中，公司內部各個部門的職能分工不同，注定會產生在工作側重點和經營管理方向上的差異性。而民營公司對于經濟效益的關注程度更高，在財務管理中，主要是對于經濟活動和業務活動的監督和管理，而缺少對于財務風險和資金使用風險的識別和管理，如此一來，就很容易因為關注財務結果而不關注管理過程，而出現管理上的缺失。在運營管理的過程中，民營上市公司的管理更是側重于結果的管理，而缺少了對經營過程的管控，加上在績效考核中只是針對各個職能部門在職能范圍內的工作業績進行考核，很少能將業務和財務融合到績效考核中去，這也影響了業財融合的推進。加上業財融合本身需要通過長期且系統的規劃來建設并完善整體的業務，更關注經營效益，不關注管理效率，這也增加了業財融合的實際難度，在推進的過程中，那可能耗費了大量的人力、物力、財力，而實際的管理效率并不高，反而讓工作人員產生了抵觸情緒。

四、上市公司財務管理業財融合的策略

1.明確業財融合的定位。民營上市公司應當正確認識到業態融合對于一個公司的經營管理和發展所起到的重要作用。在業態融合的開展過程中，通過頂層設計和優化整體的業態融合的思路和理念，才能夠有效地帶動整體的業態融合工作發展。在實際的工作中，民營上市公司大都是一把手工程，那實際控制人或董事長的重視、上層管理人員同步不斷更新認知，了解到業務工作和財務管理之間的相互影響，并建立在這種相互影響之上，通過積極有效的管理，讓業財融合的推進更有效。

2.優化業財溝通模式。在業財融合的開展過程中，應當加強業務部門和財務部門的聯動，基于雙方的利益協調基礎之上優化工作，這也是推進業財融合工作的重要因素。在民營上市公司中，考慮到如果僅憑員工的自覺，很難形成融合的驅動力，這樣一來，民營上市公司就可以從頂層設計的角度來構建一個適合本公司的業態融合發展機制，從項目的執行看來，可以由業務部門、財務部門抽調出專業基礎扎實、跨部門融合溝通優秀的核心人才來組建一支落地管理改革的團隊。在后續的工作中。根據業態融合的實際需要，再增加團隊人員，這樣一來就可以組建一支專業化、多面化、核心化、本土化的隊伍，了解公司經營和發展情況。在這種情況之下，通過業務部門和財務部門人員的溝通，大到公司戰略部署，小到公司運營執行落地。可以詳細計劃在日常的工作中應當如何開展業態融合的管理工作，并結合公司的經營和發展實際情況來確定具體的業財融合目標。在業財溝通中，可以先對于基礎性的工作進行業財融合的方案制定，在后續的工作中積極推進業財融合的實際情況，業務、財務人員不斷修正基礎性工作的業財融合的效果、效率，從而推進上升到更為挑戰性的合作共同工作。民營上市公司應從全球化的企業發展角度來看待業財融合，并積極優化業務部門和財務部門的溝通。通過業務部門人員、財務人員和運營人員之間的協同管理，從而延伸到公司內部控制、成本管理等各方面。

3.提升人才隊伍素質。從公司的管理者角度上看，將公司財務工作及業務活動結合在一起，提升管理效率和效益是第一目標，而公司生產和經營的有效決策和業務風險的管理，則需要基層工作人員來實現，基于業態融合的背景，可以通過財務人員的工作重新定位，實現工作角色的轉變。正確處理好在工作過程中業務管理和財務管理之間的關系，并達到財務工作和業務工作合力共贏的目標。在業態融合的視角下，財務人員既要充當業務的核算員，又要充當業務的服務員；既要做好業務的監督員，又要做好業務的財務數據解讀員。公司的生產經營決策離不開財務信息的大力支持，而在規避業務活動風險的時候。通過控制財務工作的過程來實現風險的管控具有很大的意義。財務人員應當明確自身的定位，把握好自身的工作職能，基于互聯網時代下的財務管理工作，打通業務和財務的通道，發揮好財務的預測、監控、分析和評價職能。對于在上市公司中的生產經營過程中和財務部門管理過程中可能出現的風險和問題，并第一時間對于這些問題進行財務方面的風險預警，以此來減少因為決策失誤對于公司發展所產生的影響。在業財融合的視角之下，財務人員還要充當裁判員的角色。在業務部門和財務部門出現矛盾和沖突的時候，以協商和討論的方式來解決，最終實現業務部門優化業務決策，財務部門提升財務管理質量的雙贏局面。

4.做好信息化財務管理升級。上市公司應當利用好當下的技術紅利、數字化工具，建立一體化的業態融合信息化管理系統，盡可能幫助管理層減少業務決策誤差和財務數據分析誤差，避免出現在傳統的管理模式之下，業務數據和財務數據因為數據口徑不統一而出現的資源無法對接的問題。與此同時，基于一體化的業態融合發展模式讓公司的業務開展和數據監控實現了無縫銜接，對于公司的未來經營和發展意義重大。在市場經濟下白熱化的行業競爭中，能助力民營上市公司在競爭中拔得頭籌，實現長期穩定的發展。面對復雜多元的市場經濟形勢，推進業態融合模式的落實，就需要公司不斷優化內部管理的工作，以業務開展經營為基礎，將財務管理工作的價值體現在公司業務經營發展之上，在構建業態融合信息化管理系統中，應當掃平一切障礙，積極推進相關工作的開展，在大數據時代，信息資源掌握的質量和準確度決定了決策的主動權，而在業財融合系統的構建中，應當通過財務轉型升級的工作管理，以信息化系統為決策依據，為公司提供有效的數據支持，在上市公司內部，各種數據眾多，決策也比較多，如果涉及一般決策、中斷決策和協同決策，財務部門則通過信息化系統將公司內部的相關業務數據整合到一起，為財務管理工作提供數據支持。而如果涉及管理工作和執行工作，例如成本管理和預算管理等內容，都需要通過信息化系統來優化財務管理工作流程。通過前、中、后期的監督管理和有效反饋，以積極有效的資源分配，跟進市場經濟發展，并帶動公司的資源共享。

五、結語

無論是當下還是未來，淡化業務覆蓋的邊界感，強化專業職能的融入感、構建業財融合的公司發展新模式，對于民營上市公司的未來發展是有著突出的意義的。面對市場環境的風云變幻，民營上市公司所要面對的競爭和運營壓力也在與日俱增，通過積極有效的運營革新，以業態融合的方式有效整合公司內部的分散團體，明確業財融合的定位，優化業財溝通模式，提升人才隊伍素質和做好信息化財務管理升級的方式，為業財融合優化部署，并實現分散團隊的有機系統整合。中國的民營經濟企業尤其是上市民營經濟中民營企業，終將鳳凰涅槃終有時，一飛沖天振雙翅。本文主要對于民營上市公司的財務管理業態融合提出了一定的策略，以期為相關的公司提供一定的參考。

（作者單位：上海雪榕生物科技股份有限公司）