在位企業突破“創新者窘境”的能力進階路徑探索

收稿日期：2023-02-24" 修回日期：2023-05-12

基金項目：國家自然科學基金面上項目（72074056，71874037）

作者簡介：張瑤（1994-），女，陜西渭南人，廣東工業大學管理學院博士研究生，創新理論與創新管理研究中心助理，研究方向為顛覆性創新、創新生態系統；張光宇（1962-），男，湖南岳陽人，博士，廣東工業大學管理學院教授、博士生導師，創新理論與創新管理研究中心主任，研究方向為技術創新管理； 楊詩煒 （ 1983—） ，男，遼寧阜新人，博士，廣東工業大學審計處副處長，創新理論與創新管理研究中心研究員，研究方向為技術創新管理、績效評價。本文通訊作者：楊詩煒。

摘" 要：面對未來顛覆性創新的市場沖擊，在位企業如何突破“創新者窘境”，實現能力進階至關重要。采用縱向單案例研究方法，以富士膠片反顛覆實踐為例，基于“認知—行動—結果”思維邏輯，探討管理者認知形成、管理者指導組織集體行動以及資源能力進階的過程機制。結果發現：在位者通過分析企業內外部環境形成管理者認知，借助意義建構過程實現個體認知到組織認知的跨越，進而指導企業實現競爭能力轉向，以抵御外部危機。探索期，在技術創新驅動型管理者認知指引下集體形成顛覆性技術自主突破型組織主導邏輯，進而采取資源拼湊行動構建資源整合能力；轉型期，在市場利益獲取型管理者認知指引下集體形成技術相關業務拓展型組織主導邏輯，進而采取資源編排行動構建資源延伸能力；強化期，在市場利益強化型管理者認知指引下集體完成市場拓展深化型組織主導邏輯演化，進而采取資源協奏行動形成資源再構能力。由此，構建企業能力進階路徑模型，為在位者積極應對未來市場沖擊，突破傳統能力剛性束縛，從而實現可持續發展提供有益的管理啟示。

關鍵詞關鍵詞：顛覆性創新；在位企業；管理者認知；創新者窘境；資源能力進階

DOI：10.6049/kjjbydc.2023020577

開放科學（資源服務）標識碼（OSID）""""" 開放科學（資源服務）標識碼（OSID）：

中圖分類號：F273.1

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2024）10-0001-10

0" 引言

自Christensen［1］提出顛覆性創新理論以來，該技術創新范式成為后發企業趕超先進、實現跨越式發展的重要方法及工具，得到世界各國廣泛關注（余維臻等，2022）。然而，后發企業顛覆性創新行為在助力經濟發展的同時，也會對未來創新市場產生破壞性沖擊，突破在位企業競爭壁壘，對其生存產生威脅［2］。眾多在位企業試圖尋求自身可持續發展之路，但囿于能力剛性束縛最終走向失敗［3-4］。在顛覆性創新成為各國科技戰略選擇的情境下，在位企業如何積極應對外部環境危機，突破能力鎖定并走出“創新者窘境”，成為企業管理者關注的重點問題。

現有顛覆性創新管理研究重點圍繞后發企業顛覆性創新展開探索［5-6］，對在位企業反顛覆行為關注不足。部分學者基于新組織建構、價值網絡重塑、利基市場拓展和技術能力提升等視角，提出在位企業應對顛覆性創新危機的策略［7-9］。相關研究呈現碎片化特征，大多聚焦靜態化行為機制，僅馮立杰等［2］基于價值網絡重塑和企業轉型動態過程視角，構建了較為系統的反顛覆路徑模型。對于在位企業如何突破固有能力束縛與傳統業務壁壘，走出“創新者窘境”這一問題，現有研究尚未給出有效回答。因此，亟需基于新的理論視角，深入探討在位企業反顛覆行為，助力其應對危機。

本文采取縱向單案例研究方法，依托“認知—行動—結果”思維邏輯，結合在位者危機跨越多階段過程，審視其反顛覆作用路徑，并嘗試回答如下問題：面對顛覆性創新的外部沖擊，在位企業管理者如何感知危機，并形成相匹配的管理者認知？如何將個體認知跨層級傳遞給組織，達成統一理解？如何指導集體采取何種資源行動實現能力進階？本文聚集在位企業能力進階路徑模型，以期為指導在位企業積極應對未來市場顛覆，突破能力鎖定并實現可持續發展提供有益的管理啟示。

1" 文獻綜述

1.1" 在位企業反顛覆機制研究

在位企業是指已有行業中占據主導位置的企業，在位企業反顛覆行為是指面對后發企業顛覆性創新沖擊，在位企業能夠通過自身創新改革，實現“回得去的低端”的轉型過程［2］。梳理相關研究發現，現有顛覆性創新管理實踐聚焦后發企業如何實現市場顛覆的機制問題，對在位企業反顛覆行為關注不足。Christensen等［7］提出，在顛覆性創新環境中，在位者實現生存目標的唯一方式是創建自主組織，以此應對未來創新市場的威脅；Adner等［9］指出，通過優化舊（被破壞的）技術性能以擴大其使用范圍、關注當前市場中的利基市場、調整舊技術以適應新市場是在位者積極應對顛覆性創新危機的策略；Markides［10］認為，在位者可以通過積極參與外部價值網絡、構建合適的商業模式、提升技術產品更換頻率等方式預防被顛覆；張樞盛等［11］指出，創建獨立的組織并通過組織改革獲取雙重優勢，或通過并購實現顛覆性創新是在位者應對危機、適應市場變化的關鍵行為機制；馮立杰等［2］提出，在位企業可以通過內外部價值網絡迭代更新構建被動適應型、主動適應型和主動創造型價值網絡，進而推動企業組織能力進階。

1.2" 管理者認知、資源行動與企業能力理論研究

Christensen等［7］指出，在位企業“創新者窘境”是指面對顛覆性創新的外部沖擊，企業資源行動傾向于傳統盈利業務布局，無法突破固有能力剛性束縛，導致轉型之路困難，進而走向衰落。為了走出困境，在位企業管理者需要識別環境變化、把握潛在機遇，作出合理判斷并與組織達成一致，進而借助相應的資源行動促進組織競爭能力進階，這是其反顛覆的關鍵路徑［12］。為此，本文遵循“認知—行動—能力”思維邏輯，探討在位企業管理者認知、資源行動對能力進階的微觀作用機制，進而揭示在位企業反顛覆路徑。

（1）管理者認知是組織能力進階的起點，需要歷經“個體層—組織層”的認知傳遞，以達到集體行動的一致性［13］，通常包括管理者注意力配置、意義建構和組織主導邏輯形成等內容。其中，管理者注意力配置通常是指企業管理者通過對外部環境的掃描、感知和判斷，聚焦重點問題進行決策的過程［14-15］，是企業管理者認知重塑的關鍵行為機制。意義建構是指在管理者認知的基礎上，企業管理層通過與其他成員的有效互動向組織集體傳遞自身對外部環境、企業創新戰略轉向和未來發展趨勢理解的過程［16］。組織主導邏輯代表集體層認知，是指在管理者認知的引導下，通過意義建構的作用機制促使組織集體對企業發展達成統一認知的結果呈現［17］。只有個體層認知傳遞至組織層并形成一致的理解，才能促使集體開展有效的資源行動。

（2）資源行動既是企業聚焦內外部資源的組織行為（蘇敬勤等，2017），也是助力企業能力轉向與進階的關鍵行為機制。當前，學者們通常從資源拼湊、資源編排和資源協奏等理論視角闡述組織資源行動過程。其中，資源拼湊是指企業對組織內部資源進行重組或簡單整合并加以利用的行為［18］。資源編排注重資源配置效率，是指企業積極融合多方資源，采取優勢互補方式提升資源利用價值的過程［19］。資源協奏是指企業對已有資源進行高效配置，以及對潛在資源進行協同利用的協調行為過程（蘇敬勤等，2017）。

（3）組織能力進階是指企業管理者與組織集體達成一致認知的基礎上，采取相匹配的資源行動推動企業能力重塑的結果呈現。在傳統資源基礎理論中，已有學者強調具有稀缺性、難以替代特質的創新資源是企業維持競爭優勢的關鍵［20］。然而，由于缺乏與外部環境互動和共演，在利益驅使下企業會固守同一資源戰略選擇，因無法適應外部環境變化而走向衰落（許暉，單宇，2019）。為此，Teece［21］、Farzaneh等［22］提出企業動態能力理論，指出企業發展應與外部環境共演，通過整合、重構內外部資源，推動企業競爭能力提升。對于在位企業而言，為了抵御顛覆性創新沖擊，以高管認知重塑為能力起點、以適配認知的資源行動為核心路徑促進與外部危機情境相匹配的資源能力進階是關鍵，而該動態能力形成的“黑箱”有待打開。

2" 研究方法與研究設計

2.1" 方法選擇

本文采用縱向單案例研究方法，探索顛覆性創新視域下在位企業能力進階路徑，主要原因如下：首先，在位企業能力進階過程屬于典型的“怎么樣”和“為什么”的問題，具有歸納性和探索性特征，適用于可解釋機制的案例研究方法［23］；其次，單案例方法能夠對研究對象的內在規律進行深入剖析，對其過程進行深度挖掘［24］，進而從復雜現象中歸納和呈現多構念間的相互關系，揭示在位企業能力進階的內在動因與理論邏輯；最后，在位企業突破能力剛性束縛，實現能力進階屬于過程事件，而縱向研究方法是對事物動態演化過程規律進行分析的方法［25］。

2.2" 案例樣本選擇

本文選取富士膠片作為研究對象，原因如下：其一，內容適配性［24］。作為傳統膠卷領域龍頭企業，富士膠片在數字革命的沖擊下實現了可持續發展，但其同期競爭者柯達卻走向失敗。在此過程中，富士膠片能夠及時重塑管理者認知并領導集體一致性行動，通過創新戰略轉型有效抵御外部顛覆性創新沖擊，與本文研究主題相匹配；其二，案例企業的典型性［30］。面對數字革命，富士膠片成功抵御危機并實現反顛覆，在全球具有廣泛的影響力。

2.3" 數據收集

基于上述案例選擇，本文主要從官方網站、高管訪談、文獻資料、相關書籍等途徑獲得樣本信息，以確保研究信度與效度。此外，多來源樣本信息可以相互補充，并通過三角互證方式確保資料的一致性，案例資料來源如表1所示。

2.4" 數據處理

本研究數據分析主要包括兩個階段工作：第一階段，基于多渠道數據來源，先對案例企業原始資料進行整合和驗證，梳理富士膠片關鍵里程碑事件，繪制在位企業改革與轉型歷程，如圖1所示。同時，結合已有研究成果，將在位企業反顛覆過程劃分為探索期、轉型期和強化期［2］，以此開展后續相關研究。

第二階段，本文采用扎根理論數據分析范式［26］，遵循“開放式編碼—主軸式編碼—選擇式編碼”步驟，對原始資料進行概念化和范疇化，文本編碼過程如下：

（1）開放式編碼。開放式編碼主要通過解析、提煉使案例研究材料概念化和范疇化，核心步驟為對文本資料貼標簽、提取概念并確定范疇等。在本文案例分析中，先對原始文本資料進行提煉和逐級縮編，實現概念化（編碼前綴為 A）。進一步地，按照邏輯關系進行歸納整理，反復迭代直至理論飽和，將相關概念合并，進而實現概念范疇化（編碼前綴為 B），如表2所示。

（2）主軸編碼。主軸編碼是在開放式編碼的基礎上，對各副范疇間內在邏輯關系進行梳理和總結。據此，本文將副范疇聚合形成12個主范疇，如表3所示。

（3）選擇式編碼。選擇式編碼是在主范疇的基礎上，尋找各范疇間的邏輯關聯，進而形成能夠闡明各范疇內部概念與關系的故事線，最終發展為完善的研究理論（張璐等，2020）。 據此，本文繼續對12個主范疇進行整合，形成4個核心范疇，如表4所示。

3" 案例分析

在位企業資源能力進階是企業管理者通過對內外部影響因素進行解讀，形成現階段發展認知，再通過意義建構過程幫助組織集體形成主導邏輯，實現組織層認知統一，進而協調組織配置資源的結果呈現。因此，本文根據富士膠片反顛覆成長過程，結合現有文獻和案例資料，基于“認知—行動—結果”視角揭示在位企業能力進階路徑的微觀機制，并構建相應的理論模型。

3.1" 在位企業探索期

3.1.1" 探索期管理者個體認知形成過程

索尼于1988年推出第一款消費類數碼相機，由此引發攝影領域的數字革命。富士膠片管理層敏銳地感知到自身傳統業務市場急劇收縮，攝影領域可能迎來重大變革。對此，企業管理層積極獲取用戶需求信息，關注傳統膠卷業務的局限性和新產品前景，果斷放棄被市場顛覆的傳統膠卷業務，將重心轉向數碼相機領域，實現企業數字化轉型。該時期，結合管理者“感知—注意—選擇—判斷”的注意力配置過程，在位企業通過審視企業內外部環境與市場需求，初步形成技術創新驅動型管理者認知，以此適應時代變化，培育自身核心競爭力。

3.1.2" 探索期組織邏輯跨層級建構過程

該階段，考慮到顛覆性創新的不確定性風險，企業管理者認知通過單向傳輸給賦的意義建構過程，助力組織集體達成認知一致性。面對顛覆性創新的外部沖擊，企業傳統業務受阻，內部認知存在差異，部分企業員工持不愿變革的態度，多數員工對未來顛覆性創新產品市場的不確定性風險充滿畏懼。對此，企業管理者以領導者的身份將外部危機、企業發展思路及戰略目標傳遞給組織集體，通過建立專項部門支持數字化改革和顛覆性技術創新，并通過制定相應的規章制度確保技術研發與市場開拓活動順利開展，以此強化企業創新改革的決心，促使員工與管理者在組織發展目標、發展內容和未來愿景上達成一致，進而形成顛覆性技術自主突破型主導邏輯。

3.1.3" 探索期資源整合能力形成過程

在感知到外部危機后，富士膠片作出通過顛覆性技術創新進入新市場的戰略決策。此時，富士膠片內部資源配置仍以傳統業務為主，整體經營績效不佳。在管理者認知的領導下，組織集體資源行動如下：

首先，對傳統業務的冗余資源進行篩選、剔除和整合，將技術、資金和市場資源向數字化業務與數碼產品研發活動傾斜。

其次，將傳統光學成像技術應用于數碼相機，以體現其價值。實施差異化創新產品戰略，借助獨特的品牌形象和競爭優勢進入數碼科技市場。由此，對上述傳統業務資源進行拼湊、利用以形成資源整合能力。富士膠片管理者通過感知外部危機、聚焦企業發展需求及判斷市場未來走向，形成技術創新驅動型管理者認知。進一步地，管理者通過意義建構過程將企業創新改革認知傳遞給組織集體，促使集體目標和管理者前瞻性認知達成一致，由此形成顛覆性技術自主突破型主導邏輯。

最后，組織集體以“顛覆性技術率先突破以滿足發展需求”的思維導向聚焦新產品研發，指導企業通過資源拼湊形成資源整合能力，實現顛覆性創新產品開發和市場拓展，進而促使企業競爭能力轉向與提升（見圖2）。

3.2" 在位企業轉型期

3.2.1" 轉型期管理者個體認知形成過程

面對數碼產品全面顛覆和企業外部環境惡化的現實情況，管理者敏銳地感知到數碼市場飽和、傳統膠卷業務價值消散、經營績效持續下滑等問題，并注意到當前業務結構單一，不足以應對未來市場競爭。為此，富士膠片開始謀求轉型，思考在銷售額和利潤持續下滑的情況下，應如何促進現有業務增長，尋找具有成長潛力的事業。經過全面、深入的市場調研后，富士膠片認為，度過危機的關鍵是確認自身核心技術，進而制定相關業務多元化拓展戰略。該時期，結合管理者“感知—注意—選擇—判斷”的注意力配置過程，富士通過審視內外部環境和自身發展需求，形成市場利益獲取型管理者認知，并嘗試通過多元化業務結構實現高價值捕獲。

3.2.2" 轉型期組織邏輯跨層級建構過程

該時期，企業管理者通過意義建構過程將個體認知傳遞給組織集體，從容實現個體認知到組織邏輯的層級跨越。數碼產品單一化業務已不能滿足企業發展需要，因而管理者與企業成員通過互動交流明確企業核心技術及其可拓展方向，并通過技術體系化布局和組織結構模塊化形成的跨層級意義建構機制，促進組織集體一致性認知形成。其中，富士膠片結合自身技術基礎，圍繞技術衍生市場，大力收縮傳統影像業務，將“醫療·生命科學”“印刷”“文件處理”“高性能材料”“光學元器件”和“數碼影像”等六大技術領域作為未來發展目標。同時，富士膠片以小部門模塊化組織結構實現不同領域產品創新與市場拓展。由此，管理者在統籌企業可拓展空間、提升企業經營績效的認知驅動下，借助雙向互動給賦的意義建構過程促使組織形成技術相關業務拓展型主導邏輯，助力企業業務結構多元化轉型。

3.2.3" 轉型期資源延伸能力形成過程

該時期，富士膠片實施技術相關業務拓展戰略決策，促進自身創新轉型。此時，富士膠卷具備多元化業務開拓的核心技術基礎，但產品研發相關技術、市場和人才等資源匱乏。因此，在管理者認知引導下，其集體資源行動如下：

首先，有效利用外部資源，以跨界合作方式進行新產品合作研發和新業務培育，從而積累技術和市場資源。

其次，以資源并購、增設獨立實驗室等方式持續強化自身核心競爭力，為多元化業務拓展提供相應的技術、人才等資源。企業結合自身核心技術優勢，培育獨特的產品性能優勢，樹立良好的品牌形象，突破業務邊界束縛。通過上述多方資源的有效編排，富士膠卷圍繞核心技術進行衍生產品開發與新市場開拓，形成資源延伸能力。企業管理者通過感知外部環境變化、聚焦自身發展需求及判斷未來發展趨勢，形成市場利益獲取型管理者認知。進一步地，管理者通過與集體成員間的雙向互動給賦促使企業形成技術相關業務拓展型組織主導邏輯。

最后，組織集體以“技術相關業務開拓以獲得市場收益”的思維導向聚焦多元化業務拓展，并通過資源編排行動培育資源延伸能力，強化核心技術應用，進而助力業務結構優化和競爭能力提升（見圖3）。

3.3" 在位企業強化期

3.3.1" 強化期管理者個體認知形成過程

面對動蕩的外部環境和產品市場顛覆，富士膠片敏銳地識別出轉型之路的艱難。此時，企業雖然擺脫了傳統膠片業務失利的困境，但市場需求萎縮、經濟形勢惡化，整體創新收益不足。為此，企業管理者決定強化影像、信息和文件處理等核心業務的盈利能力，推動六大事業全球化市場縱向延伸并布局前瞻領域和未知領域的技術應用，以提升現有資源利用效率，從而獲得更多產品收益。該時期，結合管理者“感知—注意—選擇—判斷”的注意力配置過程，在位企業通過審視內外部發展需求形成市場利益強化型管理者認知，旨在優化現有營收業務、拓展市場應用空間，從而提升自身經營績效。

3.3.2" 強化期組織邏輯跨層級建構過程

該時期，企業管理者與組織集體通過平臺共享給賦的意義建構過程實現信息交流，推動認知一致性形成。此時，富士膠片雖已實現業務多元化轉型，突破了傳統能力剛性束縛，但經營績效不佳，無法滿足自身快速發展需求。為此，企業管理者通過信息共享平臺搭建和開放性創新中心增設等意義建構機制，助力組織成員對企業未來發展達成一致性認知。富士膠片以數字技術賦能方式搭建信息共享平臺，旨在促使各業務部門實現技術、知識、市場等資源共創共享，拓展市場應用空間。富士膠片通過增設開放性創新中心，將核心技術與社會實際需求相結合，為市場拓展提供良好的交流平臺。在滿足可持續發展需求、提升創新收益的認知驅動下，企業形成市場拓展深化型主導邏輯，進而拓展市場空間。

3.3.3" 強化期資源再構能力形成過程

該時期，富士膠片感知到外部壁壘，決定采用市場拓展深化戰略增加組織營收，徹底完成綜合型企業轉型。在管理者認知的指引下，組織集體的資源行動如下：

首先，優化現有資源，對多元化業務合作伙伴及技術、市場等資源進行優先級排序，加快實現資源結構升級，從而提升企業經營績效。

其次，基于信息共享平臺，富士膠片借助各部門資源體系開展有效合作，從而拓展市場空間。在開放性創新中心的支持下，富士膠片積極與前瞻領域相關企業合作，探索技術應用空間，突破市場行為邊界，促進自身全面發展。通過上述資源協奏行動，促使資源再構能力形成。企業管理者通過感知生存危機，聚焦可持續發展需求和市場未來走向，形成市場利益強化型管理者認知。進一步地，管理者通過信息共享平臺搭建和開放性創新中心增設等意義建構機制，促使組織集體形成市場拓展深化型主導邏輯。

最后，組織集體基于“市場拓展深化以提升經營績效”的思維導向，通過資源協奏行動形成資源再構能力，提升現有資源使用效率，從而實現高價值捕獲（見圖4）。

3.4" 討論

本文圍繞“顛覆性創新情境下在位企業能力進階路徑”這一核心問題，分析新一輪科技變革背景下富士膠片管理者認知形成、組織集體行動一致性形成以及資源能力進階過程機制，并構建在位企業反顛覆過程模型，如圖2～4所示。

（1）管理者認知重塑是組織能力進階的起點（蘇敬勤等，2017）。當顛覆性創新出現時，在位企業管理者能夠通過“感知—注意—選擇—判斷”的注意力配置過程，識別外部威脅、核心發展問題、未來可拓展空間，進而作出合理的戰略決策，形成與外部情境相匹配的管理者認知。本文案例探索中，隨著顛覆性創新演化，在位企業管理者通過注意力配置過程形成的個體層認知呈現出技術創新驅動型、市場利益獲取型、市場利益強化型等演化狀態。

（2）有效的意義建構是促使企業管理者與組織成員達成一致理解的核心機制（張璐等，2020）。本文案例研究中，企業管理者借助明確的規章制度、專項部門支持、業務體系化、組織模塊化、信息共享平臺搭建和開放性創新中心增設等機制，通過單向傳輸給賦、雙向互動給賦和平臺共享給賦過程，促使個體認知跨層級傳遞。同時，通過上述意義建構過程，在位企業主導邏輯呈現出顛覆性技術自主突破型主導邏輯、技術相關業務拓展型主導邏輯、市場拓展深化型主導邏輯共演發展。

（3）與管理者和組織集體認知相適配的資源行動是促使在位企業能力進階的關鍵［31］。管理者在技術創新驅動型、市場利益獲取型、市場利益強化型等個體認知驅動下，指引組織集體通過意義建構過程形成顛覆性技術自主突破型、技術相關業務拓展型 、市場拓展深化型組織主導邏輯，進而實現集體目標協同并開展資源行動。在上述過程中，企業通過資源拼湊行動整合資源，借助資源編排行動協同多方資源，并采取資源協奏行動優化資源網絡，由此促使組織整合能力、延伸能力和再構能力進階，以抵御外部危機。

綜上，管理者認知重塑、管理者與組織集體跨層級意義建構、組織資源行動協同是助力在位企業突破能力剛性束縛，實現反顛覆的主要路徑。其中，管理者認知重塑是在位企業能力轉向和進階的起點，有效的意義建構是促使個體和組織集體一致性認知形成的關鍵，以此推動企業實施“知行合一”的資源行動并生成相應的資源能力，從而獲得競爭優勢。

4" 結語

4.1" 研究結論

本文采用縱向單案例研究方法，以富士膠片創新管理實踐為案例，基于“認知—行動—結果”的思維邏輯，探討管理者認知形成、管理者跨層級實現認知傳輸過程，以及能力進階過程，揭示在位企業突破“創新者窘境”，實現可持續發展的路徑，得到以下主要結論：在位企業創新改革歷經了探索期、轉型期和強化期，相應的資源為整合能力、延伸能力和再構能力。探索期，在技術創新驅動型管理者認知的指引下，在位企業形成顛覆性技術自主突破型組織主導邏輯，采取資源拼湊行動構建資源整合能力。轉型期，在位企業基于市場利益獲取型管理者認知，遵循技術相關業務拓展型組織主導邏輯，通過資源編排行動形成資源延伸能力，促使自身競爭能力進階。強化期，在位企業基于市場利益強化型管理者認知，促使集體實現市場拓展深化型組織主導邏輯演化，通過資源協奏行動形成資源再構能力，強化自身競爭能力。

4.2" 理論貢獻

（1）本文重點探討在位企業反顛覆行為。現有顛覆性創新管理研究通常圍繞后發企業如何實現顛覆性創新這一問題進行探索［5-6］，對在位企業反顛覆行為的關注不足。隨著顛覆性創新成為時代發展的核心，未來市場環境更加動蕩，在位企業能否成功應對危機是管理者關注的重點。因此，亟待新的理論指導和實踐探索。

（2）本文采用動態過程視角，引入管理者認知、組織集體行動下的資源配置等能力構建機制，拓展了在位企業反顛覆理論研究。已有學者基于組織構建、價值網絡重塑、企業并購等視角，提出在位企業應對顛覆性沖擊的舉措，研究呈現靜態化特征［8-10］。本文結合在位企業轉型多階段過程，遵循“認知—行動—結果”邏輯，揭示在位企業管理者認知與資源行動適配性作用機制，豐富了在位企業創新管理研究。

4.3" 管理啟示

（1）面對市場顛覆，在位企業應借助“感知—注意—選擇—判斷”的微觀機制分析行業技術特征和市場需求，確立技術創新驅動型認知定位。同時，考慮到組織對變革的適應性，管理者應采取單向傳輸給賦行為統一組織集體認知。進一步地，組織應以優化、重整傳統資源、聚焦顛覆性技術創新為核心目標，促使競爭能力轉向。

（2）面對外部危機，在位企業應以“感知—注意—選擇—判斷”的微觀機制識別新技術價值創造空間，重塑管理者認知。在組織集體具備新技術發展認知的基礎后，管理者可采取雙向互動給賦或平臺共享給賦等管理行為，指導企業進行有效的資源行動，進而強化企業競爭能力。

總之，在位企業競爭能力進階應匹配外部情境，管理者需要突破固守傳統業務或注重短期利益的思維束縛，建立有效的管理者認知并與組織集體達成一致，進而引導企業選擇合適的資源戰略，推動核心競爭力轉向和提升。

4.4" 不足與展望

本文基于顛覆性創新情境審視了在位者能力進階之路，可為在位者積極應對未來市場變動提供經驗借鑒，但仍存在以下不足：其一，組織韌性對在位企業可持續發展具有重要影響，但有關組織韌性的形成與培育，本研究尚未涉及，未來可基于多維視角拓展在位企業反顛覆行為研究。其二，后發企業顛覆和在位企業發展并不總是以一方失敗為終結，兩者有可能共存，若共存，則兩者間協同發展機制如何？上述問題有待未來研究解答。

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（責任編輯：張" 悅）

The Ability of Incumbent Enterprises to Break Through \"Innovators'Dilemma\"：A Discussion Based on the Scenario of Disruptive Innovation Crisis

Zhang Yao1，2 ， Zhang Guangyu1，2 ，Yang Shiwei2，3

（1. School of Management，Guangdong University of Technology;2.Innovation Theory and Innovation Management Research Center，Guangdong University of Technology，Guangzhou 510520， China;3.Audit Office，Guangdong University of Technology，Guangzhou 510006， China）

Abstract：Nowadays， disruptive innovation has become an important strategic choice for latecomers to realize catch-up， and has been widely concerned by various countries. However， the existing practice of enterprises shows that the disruptive innovation behavior of latecomers will lead to destructive impact on the innovation market， and then break the stable internal and external environment and competition barriers of the existing enterprises， causing threats to their survival. Many incumbent enterprises try to find a way of sustainable development， but they are prone to failure with limited resources and capabilities. Therefore， as the importance of disruptive innovation speaks for itself， how incumbent enterprises break the capability lock and get out of the \"innovators' dilemma\" has become a key issue of concern for enterprise managers.

This paper takes Fujifilm as a case sample，and adopts the longitudinal single case method in the thinking logic of \"cognition—action—result\" to examine its anti-disruptive action. The following questions are discussed： First， in the face of the external impact of disruptive innovation， how do the managers of existing enterprises sensitively perceive the crisis and form a matching manager cognition？ Second， how do managers transfer the individual level cognition to the collective organization and reach a unified understanding？Third， what kind of resource actions do managers guide the collective to take to enhance their abilities？

The research results show that the incumbent enterprises have gone through the development stages of exploration， transformation and strengthening， and the corresponding resource capacity has been improved by the integration capacity， extension capacity and reconstruction capacity. In the exploration period， facing the initial market disruption， incumbent enterprise managers form \"technology innovation driven\" manager cognition through the attention allocation process of \"perception-attention-select-judgment\". Under such cognitive leadership， managers reach an organizational dominant logic of \"independent breakthrough of disruptive technology\" with the collective organization through mechanisms such as clarity of rules and regulations and support of special departments. Furthermore， managers lead organizations to take resource patchwork actions to form resource integration capabilities and complete the transformation of enterprise competitiveness. During the transformation period， with the escalation of external crisis events， the incumbent enterprise managers formed the manager cognition of \"obtaining market benefits\" through the attention allocation process of \"perception —attention—selection—judgment\". Under the guidance of this cognition， managers reach a \"technology-related business expansion\" organizational dominant logic with the collective organization through the mechanisms of business systematization and organizational modularization. Furthermore， the managers lead the organization to make resource arrangement" to form resource extension capabilities and promote the competitiveness of the enterprise. In the strengthening period， In the face of the reappearance of the barrier crisis， the incumbent enterprise managers form the management cognition of \"strengthening market interests\" through the attention allocation process of \"perception-attention-selection-judgment\".With this cognitive reshaping， managers reach a \"market expansion and deepening\" organizational dominant logic with the collective organization through mechanisms such as the establishment of an information sharing platform and an open innovation center. Furthermore， managers lead organizations to take resource cooperation actions to form resource reconstruction capabilities and help enterprises strengthen their competitive abilities.

In summary， this paper studies the path mechanism of capability advancement following the cognition—action—result logic based on the multi-stage process of the incumbent enterprise reform. Compared with the existing literature， it examines the anti-disruptive behavior from the perspective of incumbent enterprises， which enriches the theoretical research system of disruptive innovation. Meanwhile， it adopts the dynamic process perspective and introduces the ability formation mechanism of manager cognition and resource action， which enriches the research on the micro-mechanism of anti-subversion. In addition， the results of this study have important implications for the crisis response of incumbent enterprises. Future research could be enriched from organizational resilience and collaborative mechanism between disruptive innovation of latecomer enterprises and incumbent enterprise development.

Key Words：Disruptive Innovation; Incumbent Enterprises; Managers' Cognition; Innovators' Dilemma; Advanced Resource Capability