煤炭企業內部控制體系優化策略研究

李麗君

摘 要：隨著市場競爭日益激烈，煤炭企業為保證市場競爭優勢，需進一步強化內部控制管理。本文認為現階段煤炭企業內部控制體系運行中存在著內部控制環境基礎薄弱、經營流程規范性不足等問題，針對存在的問題，本文提出了夯實內部控制環境基礎、規范經營業務流程、完善信息溝通機制、加強內部控制監督等優化策略。

關鍵詞：煤炭企業；內部控制；內控體系優化

煤炭行業是支撐我國經濟發展的重要支柱產業之一，近幾年來，受新能源發展的影響，我國煤炭企業的庫存有所增加，資金周轉效率降低，煤炭企業的經濟效益面臨著嚴峻的挑戰。在新時期，煤炭企業生產質量提高、管理成本降低是其核心任務，對此，煤炭企業應優化內部控制體系，以內部控制手段為核心，規范企業經營和生產，提高風險防控能力，確保企業在穩定運行中實現高質量發展。

一、煤炭企業強化內部控制的必要性

（一）增強企業戰略經營能力

煤炭企業內部管理結構復雜，生產經營流程中冗余環節較多，容易產生貪腐舞弊風險，而在內部控制體系作用下，煤炭企業可全面監管財務活動，掌握內部資產運行情況，同時優化企業的生產、運輸等流程，合理配置內部資源，減少不必要的資源、費用浪費，進一步提高企業經營管理效率，提升企業整體經濟效益。

（二）加強企業風險防控

煤炭挖掘、運輸等各環節都有較多的隱患風險，一旦發生安全事故將危及一線員工的生命安全及企業財產安全，而且煤炭市場價格變化頻繁，深受國內外形勢的影響，企業承受較高的財務和經營風險，而內部控制體系的運行能夠規范企業業務活動，減少由于不規范操作帶來的各類風險，提高企業運營中的抗風險能力[1]。

二、現階段煤炭企業內部控制體系運行中存在的問題

（一）內部控制環境基礎薄弱

1.對內部控制的認識不全面、不到位

部分煤炭企業管理層對于內部控制的重視度不足，缺乏內部控制意識，難以有效落實內部控制理念，導致內部控制制度制定不完善，執行力度無法保障。煤炭企業管理層往往簡單地認為內部控制就是制定好內部控制制度，導致員工認為內部控制制度是監督自己的工具，缺乏風險防控意識，未能主動參與內部控制體系建設，企業缺乏較好的內部控制體系建設氛圍。

2.人力資源管理制度不完善

部分煤炭企業的人力資源管理制度不完善，對企業內部控制體系建設的影響較大，人力資源管理問題主要表現為：一是員工能力與崗位職責不符，在實務中部分人員的能力素質無法勝任崗位工作，難以妥善應對生產經營環節的風險問題[2]，為企業安全生產經營埋下安全隱患；二是缺少完善的良性競爭和激勵機制，企業對員工的職業規劃不清晰，員工工作積極性差，不愿投入內部控制體系建設；三是針對員工的培訓工作力度較弱，對于培訓結果的檢查考核不到位，導致員工培訓流于形式，無法發揮其真正作用。

（二）風險識別管理不到位

部分煤炭企業的風險識別和管理制度不完善，對于生產風險以及產品價格風險的管理不到位，比如在煤礦資源開采期間，風險預測和應對滯后，未能及時識別和控制開采活動風險，難以保證企業煤礦開采和產品生產的安全性，導致企業生產安全管理未能達到國家標準要求，從而面臨安全處罰。同時，風險預測不到位將導致生產安全排查不及時，威脅一線人員的生命安全，煤炭企業承受較重的財產損失。此外，煤炭行業市場環境復雜且不斷變化，煤炭產品價格波動較大，部分煤炭企業對市場風險的預測識別不準，導致企業在煤炭價格低迷時期，生產計劃安排調整不及時，導致企業庫存增加。

（三）經營流程規范性不足

部分煤炭企業經營流程規范性不足，以采購業務流程為例，企業缺少完善的采購計劃，在市場價格波動較大時，煤炭企業對于采購價格較為被動，未能提前調研市場價格，采購計劃未能及時反映市場價格，導致企業的采購價格較高，增加了企業的采購成本。而且部分煤炭企業對于供應商的管理不到位，供應商信息檔案庫和信息更新工作落后，替換不合格供應商的速度較慢，針對供應商的評價管理、監督約束等也缺乏科學性，影響企業采購業務環節內部控制的有效性[3]。

（四）信息溝通機制不完善

信息溝通機制是支持煤炭企業穩定發展的關鍵要素，是確保企業落實以人為本管理思想的核心，但是就目前實際情況而言，部分煤炭企業的內部信息溝通機制不完善，各層級和部門間的溝通效率較低，部門協同合作機制落實不足，企業員工的凝聚力相對低。而且部分煤炭企業的對外溝通機制也存在問題，比如與客戶信息不對稱，未能準確掌握客戶真正需求，導致客戶問題難以及時解決，影響客戶滿意度。

（五）內部控制缺少有效監督

內部控制體系建設和運行離不開監督機制，但部分煤炭企業內部控制缺少有效監督，無法約束部門之間的協調合作和內部控制制度落實執行，而且對企業重要事件和突發事件的檢查不及時，導致內部控制流于形式。

三、煤炭企業內部控制體系優化策略

（一）夯實內部控制環境基礎

煤炭企業優化內部控制體系應注意夯實內部控制環境基礎。首先，煤炭企業管理層要強化內部控制意識，提升對內部控制理論的掌握程度，從而發揮表率作用，帶動員工高度重視內部控制，積極投身于內部控制體系建設。其次，提高管理層素質，煤炭企業應增加對管理層的培訓，提升其決策能力和發展眼光，使其擁有現代化企業發展經營理念和大局觀，并且實行輪崗機制，確保管理層可熟悉各部門的管理流程、體系運作，從而制定更合理的經營決策。最后，加強人力資源管理。一是優化人才招聘機制，人事部門要根據員工離職退休以及生產需求等因素制定人才招聘計劃，并且對應聘人員進行多維度、多方面的考察了解，篩選符合崗位職責要求的人才進入企業；二是加強員工培訓，針對員工能力情況制定個性化培訓方案，定期組織相關人員參加培訓，提升員工對崗位職責的理解程度，從而更加勝任工作，而且在培訓過程中應重視企業規章制度、組織架構、經營目標等方面的培訓，進一步夯實企業內部控制環境基礎；三是引入良性競爭機制，完善激勵機制，加強層級考核管理，實施差異化績效考核，給予員工物質和精神激勵，促進提高員工工作積極性，從而主動參與內部控制體系建設。

（二）加強風險識別管理

煤炭企業應當建立完善的風險識別和管理制度，實行問責機制，對生產經營流程中的風險展開全過程、全周期的識別管理，增強各環節人員風控意識。煤炭企業應基于自身風險承受能力，確定風控目標，圍繞重點業務確定風險識別和管理重點，即針對煤炭產品價格、市場變化、環保政策、國家規劃等外部因素，以及企業生產開采流程、組織架構、管理規劃、財務管理、投融資管理等內部因素，開展全面的風險識別和管理工作，準確預測和識別生產經營流程中的風險，深度分析風險形成原因，基于此提出風險應對措施。

（三）規范經營業務流程

煤炭企業應規范經營業務流程，首先優化采購流程，企業物料管理人員需收集和分析各部門的生產要求，以及物料庫存情況，從而確定采購需求。以研發部門為例，研發部門需提前填報采購申請表并提交至部門經理處審核，在申請表簽字確認后交由物料計劃部門經理復核，經過兩次審核方可提交所有書面資料。煤炭企業的物料采購應由物料計劃人員啟動，辦公用品采購則由行政部門采購，按需采購生產經營所需的物資。對于價值高昂的物料器械采購，應采用詢價招標模式，由物料使用部門、計劃部門、采購部門聯合組織招標活動，嚴格控制招標流程，密切關注詢價、議價、合同簽訂、結算等環節的風險問題，各環節參與人員需做好信息記錄并形成書面文件備查，在付款結算時財務部門需全程參與，核實采購價格，在收到發票后支付相應貨款。其次，加強供應商管理，煤炭企業采購部門需對首次合作的供應商進行審核評價，尤其要重視品質檢查，綜合產品品質、供貨能力等，篩選優質供應商[4]。同時，企業需定期對供應商進行評分，更新信息庫中的信息，對于打分較低且提供物料品質較差的供應商則結束合作關系，并加入供應商黑名單。

（四）完善信息溝通機制

對煤炭企業內部控制體系優化而言，完善的信息溝通機制是其重點，煤炭企業需構建統一、高效、開放的信息溝通平臺，實現無障礙傳輸和共享信息，促使各部門清楚認識到自身職責，掌握和了解業務經營情況，明確自身承擔的企業發展目標和使命，各組織管理機構可明確現階段的經營管理問題、下一步發展方向、發展規劃如何落實等，充分發揮內部信息共享作用，強化煤炭企業組織結構管理效能。隨著煤炭企業業務規模擴大、層級結構復雜化，企業信息溝通難度增加、效率降低，信息傳遞過程中容易出現錯誤，導致信息變形失真，對此，煤炭企業應從以下兩方面入手：第一，加強財務部門和其他職能部門管理人員的協同合作意識，財務人員應當準確認識其在煤炭企業經營管理中應承擔的職責，積極了解和參與業務管理，深入業務前端監督業務流程，加快與業務部門的融合，全面掌握業務流程中的風險點，從而結合實際情況與業務部門協作制定風險控制措施，有針對性地防范風險。比如針對市場風險，財務部門可利用信息技術手段對市場變化進行預測，識別市場風險因素，預判市場價格變化情況，并分析生產經營計劃以及庫存情況，結合最新的市場價格和供需關系變化情況，協助生產部門調整生產計劃，并及時處理庫存，避免企業成本增加。第二，加強信息共享平臺建設，財務部門和審計部門聯合搭建信息共享平臺，全面收集煤炭市場價格、政策文件、市場趨勢、國際形勢、經濟動態、生產經營計劃等信息進行采集和分析，全面掌握企業內外經營環節，分析經營風險、財務風險以及市場風險，基于此提前做好應對準備。并且深入利用大數據技術手段，進一步挖掘企業經營和市場數據，提高數據分析質量，為企業經營決策制定提供真實準確的數據支持，提高決策準確性。

（五）加強內部控制監督

煤炭企業應當加強內部控制監督，首先，煤炭企業需確定各職能部門的內部控制管理責任，避免出現一人身兼多職現象，建立崗位責任機制，并使各崗位相互監督約束。同時對于內部循環控制活動流程的完善優化，煤炭企業財務部門需制定管理辦法。一是控制業務活動內部循環不允許存在漏洞，業務流程中必須有明確的整體控制環節，而且確定各環節的控制目標，將整體控制目標層層分解，實現控制業務活動內部循環流程標準化、專業化[5]；二是做好崗位分工和權限劃分，煤炭企業管理層應根據經營管理需求以及人力資源規劃，合理設置崗位，確定崗位審批和責任歸屬。其次，增強內部審計監督職責，內部審計部門需履行內部控制的審計監督職能，持續加強財務審計監督工作，比如煤炭企業可設置獨立的審計組織，并提高審計組織的權威性、獨立性，安排具有較高專業素質的審計人員，或是從內部審計管理崗位中調配專業人員。同時注意定期對內部審計人員進行培訓指導，確保內部審計人員能夠適應當前高質量管理水平的煤炭企業的管理需求。在實務中，煤炭企業內部審計組織需以常規審計為核心，結合專項審計和突擊審計對各部門的內部控制制度執行情況、經營管理行為等進行檢查，爭取將各種不規范行為扼制在搖籃中，切實保障煤炭企業的健康發展。

煤炭行業是我國經濟發展的支柱型產業，在社會經濟發展、民生就業問題解決方面貢獻巨大，現階段煤炭企業的發展面臨綠色能源的沖擊，國內外形勢所造成的發展阻力較大，為提高煤炭企業的競爭優勢，煤炭企業必須加快優化內部控制體系，規范內部控制管理。煤炭企業應當立足內部控制問題和企業經營管理需求，全面優化內部控制體系，完善內部控制制度，有效防控生產經營流程中的風險，減少資源浪費，最大程度地降低企業生產經營和管理成本，促進提高煤炭企業的經營質量，加快煤炭企業的現代化轉型發展。

參考文獻：

[1]李倩.談煤炭企業內部控制中存在的問題及對策[J].內蒙古煤炭經濟，2023（12）：91-93.

[2]李昕怡.煤炭企業內部控制問題及對策的研究[J].內蒙古煤炭經濟，2021（24）：65-67.

[3]符虎朝.煤炭行業內部控制中存在問題與對策分析[J].商業觀察，2021（31）：64-66.

[4]武慧娟.煤炭企業內部控制的優化性研究[J].財經界，2021（08）：53-54.

[5]孫建平.煤炭企業內部控制體系建設探析[J].經濟師，2020（12）：282-283.