臨盤，老油田尋找新坐標

本刊記者 趙 玥 王彥磊 周國慶 孫志惠

以轉觀念為基點，臨盤走出了一條向上向前的道路。

為向上發展夯基

保持工作的主線不變，是臨盤采油廠向上發展的定力。

距離山東省東營市約260公里，是中國石化勝利油田臨盤采油廠（以下簡稱臨盤采油廠）所在地。

這是一個有著52年歷史的老油田了。它經歷過7000名石油鐵軍“寧可少活二十年，拼命也要拿下大油田”的豪邁會戰，也固守著“我為祖國獻石油”的堅定信念。52年來，臨盤采油廠相繼發現臨盤、商河、臨南、曲堤、江家店、玉皇廟6個油田，探明石油地質儲量3.7億噸，建成了3600多平方千米的石油生產基地，累計生產原油7215萬噸、天然氣25.1億立方米。

然而，在上一輪低油價疊加其他因素的影響下，臨盤采油廠一度陷入了困境。2019年，新的領導班子上任。在他們的帶領下，采油廠連續六年產量箭頭向上，穩產100萬噸以上，經營業績、員工績效穩步增長。

高質量發展的秘訣是什么？轉觀念、調結構、夯基礎、增效益，保持工作主線不變，是臨盤采油廠向上發展的定力。

扭轉觀念天地寬

時光倒回五年前。

2019年，新的領導班子上任，嚴峻的現實撲面而來：產量上不去、效益提不高、人才缺位、工作被動……當時的臨盤采油廠，經營模式、體制機制、技術力量、人才接續、基礎建設，方方面面，亟待破題脫困。

更甚的是氛圍。“麻木了”“小富即安”“個人努力改變不了什么”……這樣的情緒四處彌漫。有員工這樣形容：我們就像差生長期坐在后排，沒有勇氣往前排湊，精氣神大打折扣。其實，臨盤采油廠曾經也創造過輝煌。她曾蟬聯7屆紅旗采油廠稱號，是“為民文化”的發祥地。但由于低油價疊加其他因素，一度沉寂。

如何走出低谷，謀求高質量發展？這是領導班子和全體臨盤職工面前的一大難題。

幾乎是馬不停蹄地，黨委書記李法軍帶著領導班子進行了為期兩個月的基層調研。他們跑遍了所有機關部門和基層單位、班站，力求真正摸透情況、找準癥結。作為牽頭部門的綜合管理部主任，邢兆陽感嘆這場調研來得及時而有效。他說：“調研的關鍵在于推動調研問題的解決。這必須是自上而下的。如果領導不主導，我們就很難繼續前進。”

歸根結底，問題在于人。而人的問題在于觀念。臨盤要走出困境，首先要走出思想的困境，進行一場思想上的大洗禮。

“怎么轉？我們得讓大家先知道，后思考，再行動。”雷厲風行的李法軍剛調研完，便策劃出了“知行大講堂”。根據調研討論出來的問題，結合油田《轉變觀念更新理念176條》要求，讓機關部門參與，內容集中在觀念轉變、年度重點工作方面。而后，全廠九部四中心結合自身實際情況，上臺給大家講解如何轉變觀念、定措施。

2019年12月開始，“知行大講堂”每周三晚進行，雷打不動。

“大講堂促使大家轉觀念，實現了目標同向。”4月17日，采油工程首席專家兼工藝所所長唐俊剛結束了一場“知行大講堂”講課，參加的人數達到60人以上，反響熱烈。“我們堅持問題導向，只有把問題搞清楚了，才能有針對性地采取下一步舉措，包括配套的機制體制的完善、技術的迭代升級。而“知行大講堂”恰好作為平臺搭起了一座橋梁，成為連接的紐帶。”

學思踐悟，知行合一。僅僅被動地當聽眾，是無法跟上轉觀念的節奏的。

唐俊坦言，備課的過程是把理論、經驗和思考反復錘煉的過程。他從曾經的聽眾轉變為授課人，在準備講課的同時自己得到了很大提升。

“5年，160余期‘知行大講堂，推動著臨盤采油廠人人求思考、被動變主動。”臨盤采油廠黨群工作部副主任謝遠軍表示。他們不再是盲目機械的執行者，而是觀念一轉天地寬的踐行者。如今，臨盤采油廠自上而下，每個業務鏈條都在轉觀念中前進，形成完善的制度、流程，固化下來、延續下去。

調整結構產量升

水是靈魂。2019年前，在臨盤采油廠，幾乎沒有人會這么說。

一個老油田，把焦點轉移到水上面，何嘗不是經過陣痛后才具有的思想觀念的大轉變，又何嘗不是在長期發展和短期發展的矛盾中進行的艱難抉擇。

勝利油田一貫被譽為“地質大觀園”。而在勝利油田，臨盤采油廠的地質條件屬復雜之最。管理區域較散、單井液量低、管理難度很大。操作成本在整個東部油田里是最低的，比其他同等情況的單位低約1/3。

這恰恰暴露了過去犧牲長效投入的缺陷。

長期以來，臨盤采油廠靠投資拉動保持產量規模，新井產量一度高達14萬噸、占總產量的9%。表面上保持了穩產上產，卻掩蓋了“油水井數比高、地層能量低、注采失衡”等諸多開發矛盾。同時，資產負擔愈加沉重，油氣資產凈值占油田開發單位總額的1/10，折舊折耗費用高，嚴重影響了可持續發展能力。

作為老油田，最核心的是提升發展能力問題。調整結構，迫在眉睫。他們把產量結構調整作為開局破題的關鍵。

但要陡然轉變長期以來靠投資新井拉動產量的發展慣性，談何容易？

2019年采油廠定下目標以來，管理七區最大的轉變是以水穩油、以水增油。至今，管理七區經理申德勇還記得他們做出加強注水決策時的忐忑和煎熬。2020年，七區在水井作業上投入了2000多萬元，相當于把全年操作成本的1/3投入其中。“開發油田這么多年，大家都知道注水重要，但注水工作見效比較慢。那時候，一方面承擔沒有新井投產的壓力，一方面承擔注水工作的成本投入，壓力非常大。”申德勇說。

功夫不負有心人。第二年，管理七區的產量出現大幅上升。

調結構的發展思路確立后，采油廠堅持一把手抓注水，成立注采項目組。這其中，包括廠長、副廠長、首席及專門的業務人員具體運行，并加強對水井的工作量和質量等各方面的指標考核。

5年來，臨盤采油廠通過強化產量結構調整，帶動了成本結構調整。他們合理控制投資規模、用足用好存量油氣資源，推動完全成本、固定成本、操作成本“兩降一升”，最大限度提升油藏創效能力。

通過調結構，臨盤采油廠擺脫了投資拉動路徑依賴。堅持“以水為先、系統治理”開發理念，針對分注率低、油水井數比高、儲量失控等問題，強化“地質、工藝、地面”一體化協同治理思維，通過加快完善注采井網、構筑均衡驅替網、打造特色注水管網，推進水驅開發步入良性軌道。近年來，采油廠油水井數比由3.1降低到2.4，動液面上升137米至969米，地層壓力保持水平由71.1%提升至76.3%，自然遞減率由12.3%下降到9.5%，注水基礎三年提升工程取得階段成效。

夯實基礎謀發展

過去，由于發展思路的限制，油藏配套開發系統存在諸多短板。注采井網不完善、分注率和層段合格率低、欠注井占比高、井筒狀況差、地面設施老化等一系列問題，成為采油廠發展的最大掣肘。

老油田怎樣穩產增產，把能源飯碗牢牢端在手里？在“建設領先企業、打造百年勝利”征程中，怎樣貢獻更多臨盤力量？是臨盤采油廠黨委和領導班子反復思考的問題。

班子里9個人，6位家在東營，平時吃住在廠里，甚至每天飯后遛彎的片刻時光，都成為他們討論工作的機會。這樣的機制，廠長于昭東形容，“基本上每天都開班子會溝通交流”。

思想碰撞出耀眼的火花。近年來，采油廠黨委聚焦“六大戰略、三大目標”，以系統性、全局性思維統籌優化頂層設計，努力找準“油田黨委號召”和“臨盤執行落地”的最佳契合、最優方案。

他們圍繞引領中心，著力在強化政治建設上下功夫。圍繞三基本建設，著力在提升組織力上下功夫。突出黨建“三基本”手冊貫徹落實，堅持目標導向、問題導向和務實導向，謀劃推進黨建工作“1+3+6”運行模式，找準“高質量黨建推動高質量發展”的切入點、結合點。

“三基”工作既是石油行業傳統管理的看家寶，又是現代管理的推進器。做實“三基”工作，要充分發揮基層黨組織戰斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，建立全面進步全面過硬的基層黨支部，實現以高質量黨建引領高質量發展。

近年來，采油廠堅持統籌聚力、務實重效、創新引領，用好“三基”傳家寶，壓實“管業務管三基”責任，持續推動采油廠基礎管理上水平，最終獲得中石化第十屆紅旗采油廠榮譽稱號。同時，積極開展“鍛長板行動”。從黨建引領、素質提升、規范管理、業務創效四個方面，優選論證長板項目31項，通過指導跟蹤、月度總結、專欄宣傳，從典型到品牌，打造形成了一批具有臨盤特色的典型管理經驗和實踐成果，引領各項工作上水平。另外，加大基層指導幫扶力度。

在黨建的引領下，采油廠的“油氣主業、改革調整、經營創效”取得了新進展、見到了新成效。部署了“黨建質量提升、內審外查問題整改、對標一流爭先晉位”三個黨委專項工作；成立未動用儲量、土地資源優化等16個創效組，人人肩上有指標、創效重擔眾人挑；緊盯制約發展的瓶頸問題，設立致密油研究、壓驅開發模式等10大創新課題，班子成員領課題、建團隊，揭榜掛帥、帶頭攻關。如此一來，把黨建引領發展的職能定位落到了實處。

針對穩產基礎薄弱的矛盾，采油廠強化“地質、工藝、地面”協同治理。持續加大測試測調、洗井、長壽命投入，強化層系梳理歸位、欠注井治理，實現有效注水量穩步提升，與年初對比動液面上升15.3米。通過一以貫之“調結構、夯基礎”，采油廠開發態勢向好、產量持續攀升，2019年—2023年，區塊劃轉后產量由101.4萬噸上升至104.2萬噸，上升了2.8萬噸，新井產量占比由5.8%降至5.0%，結構趨于更加合理。

精細管理提效益

對于臨盤采油廠總會計師薄亮而言，這五年來，他從曾經管控意識超強的“算賬先生”，轉變為經營思維的“大管家”了。

“成本不是用來管控的，而是用來經營的。”這句話后面，是長期目標和短期目標的博弈，也是現代企業思維與定式慣性的較量。

近年來，臨盤采油廠聚焦“少井高產”“不補能、不投產”，強化基礎研究、精細方案論證，從源頭提高產能建設效果。2019年—2023年，新井單井日油能力由5.5噸提高到6噸，新建產能41.5萬噸，百萬噸產能投資持續降低，進一步提升了投資效益。

通過精細分類管理優化降本。堅持低成本發展，強化全員成本目標管理，采取“存量成本強優化、增量成本多經營”的分類成本經營策略，對增量措施成本加強事前算贏、事中跟蹤、事后評估，構建起措施研究論證、超前培養、配套優化、效益評價一體化運行機制，摒棄“無效、低效工序”，杜絕“豪華設計”，措施經濟有效率提高6%。

曾經的臨盤采油廠，“重油輕水不要氣”。氣，就是天然氣。薄亮把這種行為稱為“捧著金娃娃要飯”。采油廠用了兩三年的時間，請油氣集輸管理中心摸清天然氣的損耗點，制定損耗目標，倒逼各個管理區對天然氣進行精細管理。這一措施出臺，當年天然氣的產量就達到了1000多萬立方米，去年增至2000多萬立方米，效益隨之而來。

所謂的精益管理，并不是單一地控制花錢，而是通過產量結構的調整以及算好投入產出比，構建一個人人肩上有指標的責任網絡體系，即真正地讓油藏經營的管理理念和行為符合現代化企業要求。

去年，臨盤采油廠開始探索“五到區塊”的目標管理。他們把采油廠5個管理區細化成12個經營單元，第一輪率先選出9個區塊長。采油廠將目光瞄準最有經濟效益的老井自然產量，建立“開發+技術+經營+服務”單元項目化承包模式，成立“五到區塊”目標管理工作組，逐級落實管理責任，指導區塊分類施策。

此舉的目的是逐步實現油藏經營價值管理的精細化、規范化和科學化，深挖存量油氣資源創效潛力，以區塊盈虧平衡點的降低帶動采油廠整體盈虧平衡點的降低。

“通過擔任區塊長，培養他們以經營為核心的思維模式。原先我們都講油藏開發，現在叫油藏經營。這符合油公司改革的基本要求。”采油廠黨委常委、副廠長周杰說。

5年來，臨盤采油廠突出多措并舉，激活要素創效動能堅持多元創效，打好對外增收創收的組合拳。產量結構實現了“老井自然產量增、新井產量穩、措施產量降”，投資規模持續優化，完全成本大幅降低，操作成本穩中有升，結構調整成果初步顯現，可持續發展能力進一步增強。

今年年初職代會報告中，他們的主題之一就是勇爭一流。

百舸爭流，奮楫者先。臨盤采油廠以不變的工作主線，踏出了一條向上發展的蜿蜒曲線。

責任編輯：石杏茹