銀行理財子公司數字化轉型實踐與探索

摘要：當前，數字金融與傳統金融深度融合，給資管行業提供了充足的發展動力。本文分析了商業銀行理財子公司數字化轉型面臨的形勢，回顧了理財行業數字化轉型的歷程與現狀，提煉了數字化轉型的挑戰和目標，最后從戰略規劃、能力建設等方面對商業銀行理財子公司加快數字化轉型提出建議，以期為理財行業高質量發展賦能。

關鍵詞：銀行理財 數字化 資管行業 數據治理

當前，傳統行業推進數字化轉型已經成為大勢所趨。以人工智能、大數據、云計算、區塊鏈為代表的新興技術與傳統金融深度融合，給資管行業發展提供了充足的動力。2022年，原銀保監會辦公廳發布《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》，全面推進銀行業、保險業數字化轉型。2023年，中央金融工作會議提出做好“五篇大文章”，數字金融是其重要組成部分。商業銀行理財子公司（以下簡稱“理財公司”）自成立以來已經歷約5年的發展歷程。在新發展階段，理財公司紛紛開展數字化轉型，促進數字技術與理財業務相結合。數字化轉型既是做好數字金融大文章的必然要求，也是更好服務實體經濟、打造理財公司高質量發展新引擎的內在需要。

理財公司數字化轉型面臨的形勢與動力

（一）數字技術給理財行業發展帶來深遠影響

時代的發展凸顯科技創新重要性，“十四五”規劃提出“加快數字化發展 建設數字中國”，并對此作出專門部署。數據成為新的生產要素，數字技術成為新的發展引擎。數字化能力領先的資管機構，其財務和經營表現通常高于行業平均值，并擁有更出色的客戶體驗及運營效率（和平，2023）。特別是近年來，人工智能（AI）從分析式AI擴展到生成式AI，大模型大量應用于金融行業，覆蓋投資研究、投資顧問、風險管理、市場營銷、客戶服務等多個應用場景，也對資管行業的傳統運營模式產生顛覆式影響。

（二）投資者體驗重要性進一步提升

《中國銀行業理財市場年度報告（2023年）》的統計數據顯示，截至2023年12月末，持有理財產品的投資者數量達1.14億個，同比增長17.84%。其中，個人投資者數量為1.13億個，體現出銀行理財業天然的人民性、普惠性。然而，2022年末理財產品凈值的大幅波動，也揭示了理財行業發展面臨的困境。為改善投資者體驗，理財產品需要基于財富管理視角做好投資。一方面，通過數字化精準做好客群畫像，可充分分析客群分布特征、風險偏好變化等信息，更好滿足客戶需求；另一方面，借助大模型技術等加強客戶關系管理，通過高效運營提升投資者體驗，可實現從投前、投中到投后全流程陪伴服務。

（三）全面強化監管對理財行業提出更高要求

2018年，人民銀行等四部委發布《關于規范金融機構資產管理業務的指導意見》（以下簡稱“資管新規”），這標志著銀行理財業進入大資管統一監管時代。2022年，人民銀行印發的《金融科技發展規劃（2022—2025年）》提出，加快監管科技全方位應用，加強數字化監管能力建設。2023年10月，中央金融工作會議提出，切實提高金融監管有效性，全面強化機構監管、行為監管、功能監管、穿透式監管、持續監管。隨著監管的要求愈發嚴格，理財公司經歷了新一輪的規范、轉型和發展。一方面，監管體系的數字化建設，以及銀行業理財登記托管中心有限公司（以下簡稱“理財中心”）理財信息登記系統的逐步完善，有助于提升對理財產品底層資產的穿透水平，提高監管的有效性；另一方面，理財公司加快數字化轉型，借助金融科技提升自身風險管理能力，也有利于更加及時、合規地落實各項監管要求。

（四）高水平開放激發行業活力

中央金融工作會議提出，要著力推進金融高水平開放。近年來，一批外資控股的資管機構陸續開業經營。截至2023年末，理財行業已成立5家合資理財公司。更多外資背景的專業資管機構進入中國市場，將有助于激發國內資管機構的創新活力、增加競爭壓力，也便于促進內資理財公司學習借鑒外資機構經驗，實現優勢互補。面對日益復雜的行業生態和激烈的市場競爭，理財公司需要通過數字化轉型推動理財業務與金融科技的深度融合，持續挖掘潛力。

理財公司數字化轉型應關注的重點與現狀

（一）關注重點

理財公司在推進數字化轉型時，應重點關注以下四方面。

一是系統性。數字化轉型的本質是順應客戶需求變化與資管市場變化，利用新一代數字技術開展業務轉型和管理變革并非只是技術轉型，也不是一個部門或條線的責任。理財公司的數字化轉型應注重自上而下規劃，調動各部門積極參與，克服業務與科技的“兩張皮”傾向，系統性地完成全方位變革。

二是匹配性。相較資管領域的其他子行業，銀行理財業較為強調絕對收益，具有相對獨特的運作模式和管理方式，數字化轉型要與此相匹配。數字化轉型還應與理財公司的發展戰略、經營規模、業務復雜性和業務模式相適應，轉型的最終目的是實現業務和模式優化轉型，要講求“業技融合”。如果業務管理與流程變革偏慢，單靠科技進步難以充分釋放數字化轉型的價值。

三是長期性。當前，我國理財公司整體屬于初步發展階段，業務經營處于探索調整過程中，數字化轉型通常面臨現實成本和資源的約束，不可能一蹴而就或畢其功于一役。在數字化轉型推進過程中，理財行業可以借鑒吸取金融業現有數字化轉型案例中的經驗，兼顧技術先進性、成本可控性、產出有效性，通過小幅迭代的方式在解決問題過程中持續成長，實現短期成果與長期目標有效融合。

四是安全性。理財業務具有復雜性，涉及與多種不同類型機構的互聯互通，因此在理財數字化轉型過程中，可能面臨信息安全、數據隱私、業務連續性、技術發展路徑等風險，對網絡安全防護能力、關鍵技術領域自主安全可控水平等要求較高。在這些方面均需進一步加強管理，不斷提升安全意識，加強風險分析和預防，確保穩健發展。

（二）轉型現狀

1.整體轉型進程

資管新規發布后，理財公司轉向以產品端凈值化、投資端精細化、運營端自動化為代表的管理模式，對項目建設、系統支持等科技工作提出更高要求（孫建坤，2021）。根據中國銀行業協會歷年編著的《中國銀行業理財業務發展報告》和公開披露的信息，在2019年首批理財公司獲批開業后，初期總體科技資源投入有限，主要以滿足開業基本需求為主。自2021年以來，以人工智能、云計算、區塊鏈、大數據和移動互聯網為代表的新技術與理財業務的融合程度不斷加深。理財公司紛紛加大信息科技投入，彌補原先科技系統的不足，滿足流程化控制與管理的需要，同時根據業務發展和風險管理要求由點及面，提升金融科技在全流程中的應用程度。部分理財公司數字化轉型整體規劃成形，信息化、數字化建設更成體系，客戶服務、產品管理、組合管理、統一風控等細分領域需求逐步得到響應。

2.開展數字化轉型的頂層設計

從理財行業先進實踐來看，理財公司往往結合母行數字化轉型的戰略規劃、行動方案等，擬訂自身數字化轉型規劃，將發展金融科技和數字化作為戰略轉型重點方向之一，形成路線圖并系統組織推動。行業領先者能夠在經營理念中厚植科技要素，明確數字化轉型原則和布局方向，實行“科技+數據”雙輪驅動，打造數字文化，構建公司差異化競爭優勢，同時在金融科技方面加大資源及人力投入。

3.進行系統建設和優化

資管新規要求銀行理財業務向凈值化全面轉型，而系統建設是影響凈值化轉型成敗的關鍵環節。部分理財公司在開業之初，短期內建成一批相對獨立運行的系統，但“煙囪式”系統架構帶來數據割裂等潛在問題。隨著理財公司科技力量的逐漸成熟及業務發展需要，業務系統開始向一體化、平臺化、智能化方向發展，強調不同系統間架構優化、標準統一、功能融合和對業務場景的高效賦能。不同理財公司結合自身資源稟賦，通過自研系統、采購外部系統等方式進行個性化改造，已搭建起適合公司經營發展和風險管理需要的前中后臺系統群。此外，為落實2022年原銀保監會發布的《理財公司內部控制管理辦法》，理財公司也在推動對接理財中心的中央數據交換平臺工作，提升業務處理效率。

4.加強數據治理能力建設

數據治理能力建設主要包括數據質量管理能力、數據應用能力、數據安全和隱私保護能力等。提高數據治理能力，構建科學有效的數據治理體系與機制，是數字化轉型成功的基礎和保障。近年來，理財公司基于“技術+數據”理念，陸續啟動數據平臺建設，開展數據治理，從各類業務場景出發促進內外部數據的整合和優化，數據服務能力不斷提高，其重要數據資產及業務數據使用需求幾乎都在進行數據標準化。在組織建設方面，部分行業領先者組建了專門的數據管理與分析團隊。

5.推進重點領域的數字化轉型

多家理財公司在不同領域開展了數字化轉型實踐。在投資研究方面，運用大數據、人工智能等技術深入分析市場，研究資產配置模型，探尋投資趨勢和機會，提出組合配置優化建議，既提升了研究工作效率，也為投資經理提供了更為及時、多樣的策略和建議；在市場營銷和客戶服務方面，通過對接代銷平臺、建設理財直銷APP等方式，既拓寬了獲客渠道，也有助于提升客戶應用體驗；在交易方面，通過打造一體化、全品種的自動化交易平臺，提升了投資交易效率，也控制了投資風險；在中后臺管理方面，推動實現業務數據處理的批量化、自動化、集約化，提升了對業務端在風控、估值、監管數據報送等方面的支撐能力。

理財公司數字化轉型的挑戰與目標

（一）主要挑戰

一是公司組織體系的適應性有待觀察。數字化轉型要求理財公司有強大的變革能力與戰略執行能力，其頂層設計是否清晰、明確、合理，配套的管理機制、流程體系、組織架構、文化能否適應轉型需要實現同步變革，都會影響數字化轉型能否取得預想效果。而這些變革對68f6b08deea199a559fb6ebd5aff0aa6理財公司來說均具有挑戰性。

二是業務數字化程度參差不齊。目前，部分理財業務流程和管理工作仍然依靠手工作業，個別業務線上化程度不充分，理財公司內部不同系統間有待連通和規范。此外，即便已完成各項業務和主要管理工作的線上化，在細分領域的自動化、數字化、智能化等方面依然有較大提升空間。

三是數據治理能力不足制約轉型。第一，存在“數據孤島”現象。各種不同來源和類型的數據，分散在不同系統中、不同部門間。第二，數據標準化程度有待提高，數據的加工效率和準確性都有提升空間。第三，多數數據基礎設施和數據服務系統在前期建設時側重離線數據處理能力建設，日間實時的數據處理能力建設基本處于發展初期，需要持續探索和完善。第四，專業的數據分析人才、數據治理人才、數據建模人才等較為缺乏。

四是風險合規防控面臨新挑戰。數字化轉型過程必然帶來業務全流程的數據化和線上化，客觀上增加了數據泄露風險。在推動數字金融發展的過程中，新技術和工具的使用也將帶來新的風險挑戰，各類風險間存在交叉和疊加效應，可能進一步加大潛在危害。數字技術不斷迭代，網絡環境復雜多變，對理財信息安全管理和網絡攻防能力提出更高要求。

（二）思路和目標

根據咨詢公司麥肯錫發布的研究報告，全球領先資管公司的數字化戰略特點為：以賦能業務為導向，具有明確的價值導向目標；重點圍繞核心客戶需求和自身差異化標簽推進能力建設；設計分階段的清晰路徑圖。

整體來看，我國資管行業已進入數字化轉型全面推進階段和智能化的初步發展階段。以基金行業為例，其信息化進程可概括為：1998年至2006年為早期電子化階段，2006年至2015年線上化、自動化水平顯著提升，自2015年以來邁入以數據為資產、以智能化為目標的新征程（陳一昕，2022）。

與商業銀行、基金管理公司等金融業態的數字化轉型相比，理財公司的數字化轉型整體處于夯實基礎和加速追趕階段。其數字化一方面是賦能，對理財公司的經營模式、業務流程、服務方式等進行優化，降低內部經營成本、提高效率；另一方面是創新，打破并延伸業務邊界，提升服務客戶的水平，實現產品和服務創新，打造數字化理財新模式。

因此，理財公司數字化轉型的目標是以價值創造為導向，在頂層規劃指導下，逐步形成由數據驅動的精細化管理模式，持續提升產品服務、投資投研、風險管理、金融科技等核心能力，構建前中后臺聯動、業務和技術融合的一體化模式，為高質量發展提供有力支撐。

加快理財公司數字化轉型的建議

（一）制定與公司經營戰略高度一體化的數字化戰略

加強組織領導，在公司層面組建數字化轉型專門機構，統一領導、整體規劃、有效協同。結合公司資源稟賦，從戰略、技術、業務、營銷、風控等方面，基于長遠眼光制定合適的數字化轉型實施路徑。立足價值創造，建立數字化轉型效果衡量指標，加強投入產出評估，提升數字化轉型的價值創造能力。構建敏捷組織，強化部門協同和信息共享，以適應快速變化的市場，并實現更高效的決策。通過發展數字金融，賦能理財公司做好科技金融、綠色金融、普惠金融和養老金融服務。

（二）全面提升數字化能力

培養公司數字文化，強化數字思維，加強數字化轉型宣講和培訓，提升全員數字化認知和素養，持續深化依靠數據決策、管理和創新的經營理念。持續提升全業務、全品種、全流程數字化能力，在各業務環節強化業務與技術的深度融合。加強數據治理體系建設，增強數據治理能力，建設數據更全、成本更低、能效更優的大數據體系。加強數字化人才的培養和引進，重點關注數據治理、架構設計、模型算法、大數據、人工智能、網絡安全等領域，加強科技和數據人才儲備。

（三）建立開放多元的數字化生態

打造對內聚合產品與服務、對外連接合作機構與客戶的數字化綜合服務平臺。一是理財公司要融入銀行集團數字化轉型，落實集團數字化轉型規劃，運用數字化工具賦能理財經理，提升場景化獲客能力。二是與外部科技公司建立合作關系，借助外力加速新技術應用、提升系統建設能力。三是依托數字化工具服務好代銷機構，優化渠道間交互銜接，提升在多元渠道和客戶群體中的服務能力。

（四）高度重視網絡安全和信息科技風險管理

落實監管部門及所屬銀行集團的信息科技風險管理要求。持續提升治理水平，增強信息系統架構規劃掌控能力，做好信息系統研發過程管理，加強系統運行保障，健全信息安全防護體系，著力提升自主可控能力。健全業務連續性管理體系，不斷提升系統健壯性和人員應急處理能力。做好重要時期網絡安全保障工作。防范信息科技外包風險，著重加強外包商管理。按照國家數據安全與發展政策要求，將數據安全風險納入全面風險管理體系，建立完善的數據安全管理制度和數據處理管控機制，加強個人信息保護。

參考文獻

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