科研行業單位人力資源管理數字化轉型之路怎么走

從宏觀上來看，科研行業單位普遍面臨人才流動愈加頻繁、勞動人口紅利不斷消失導致用工成本上漲以及勞動力市場供需關系結構性失衡等問題，組織內部急需改善管理，實現降本增效。而回到組織內，人才作為核心競爭力，特別是科研行業單位員工構成多為知識密集型，會聚了大量高學歷、高素質、自主和創新能力強的專業技術人才，當然也同樣面臨流動意愿強和需要建立激勵機制等問題。因此，怎樣做好高水平人才的選育管用對科研行業單位十分重要。在內外環境的雙重驅動下，科研行業單位的人力資源數字化轉型勢在必行。

人力資源管理數字化的內涵

首先，從字面上理解，人力資源管理數字化指的是通過移動互聯網、大數據、云計算、人工智能等新一代的數字技術實現組織人力資源管理的自動化、流程化、數字化。而更深層次的定義是，通過人力資源管理數字化，一方面對人力資源數據進行精細化管理和智能化分析，幫助組織制定更加科學的管理決策；另一方面可以通過開發人力數字服務簡化流程提升職工體驗。

在數字化浪潮席卷全球的大背景下，工作、人、組織等都在發生變化，數字化只是一種手段，組織的核心價值觀以及擁有的人力資源決定其使用的管理目標和方式方法。所以，筆者認為，更深層次的定義是要大力培育數字化人才，特別是像信息中心之類以信息技術為主責主業的科研行業單位更要未雨綢繆、擁抱變革，培育一批具備數字化意識和數字化能力的員工隊伍，強化數字化人才引領發展的戰略地位。結合信息中心此類科研行業單位的組織定位和人才特點，自上而下可以分為能夠作數字化戰略規劃的領導層、進行數字化技術應用指導的管理層、有能夠促進數字化先進技術實現的專家層以及能夠適應數字化學習和改造的職工層。

科研行業單位人力資源管理數字化轉型難點

缺乏先進的人力資源管理系統 當前，隨著信息技術在各領域的應用和滲透，若要實現數字化轉型，建設人力資源管理系統將是一件基礎性搭建工作，該系統將成為人力資源管理的底座，可為后續管理的智能化、數字化提供強大支撐。回顧市場上先進企業的人力資源管理數字化發展歷程可以發現，已經由第一階段人力資源信息系統（HRIS）和第二階段電子化人力資源管理（E-HR）向第三階段數字化人力資源管理（D-HR）以及第四階段智能化與自主化人力資源管理（I-HRS-HR）縱深發展。但相關調查也顯示，大部分科研行業單位或受體制機制影響或因資金不足等因素，普遍缺乏成體系的較為先進的人力資源管理系統，員工數據的采集與管理尚在二維表格甚至手工化的滯后階段，數據采集的低效率也讓后續對海量數據的有效挖掘和智能化應用無從談起。

復合型數字化人才缺口大 人才是第一資源。在產業數字化和數字產業化的進程中，組織中的人員僅掌握自身工作領域內容和計算機基礎操作是遠遠不夠的，現如今的數字領域更強調本職工作與數字技術、各行各業知識的融合，同時對員工的數字認知、思維、領導力以及實踐等提出了更高的要求。而就部委下屬信息中心這類科研行業單位而言，近些年圍繞數字基礎設施建設、信息化系統轉型升級、新型數字化技術應用等不斷發力，對于既懂部委所屬領域業務工作又懂互聯網、云計算、大數據、人工智能等復合型數字化人才需求旺盛，特別是以業務為依托的專家層人才缺口巨大。

數字化能力和業務融合程度不高 一些科研行業單位雖然認識到數字化轉型是必由之路，但是因為前期戰略規劃不足，在資金、人力和技術上對可能遇到的困難評估不夠，導致新的困難和風險，例如技術挑戰、人才缺乏、數據質量低下、有信息安全和隱私方面的風險等。部分組織過于追求數字化轉型的潮流，而忽視了與組織戰略目標的一致性，與自身組織結構和文化的適應性以及不能將人力各個模塊進行有效銜接，對業務的支撐作用和融合程度均有限。

科研行業單位人力資源管理數字化轉型對策

人力資源管理數字化轉型對于組織的成功至關重要，但是為了避免急于求成而導致的失敗，科研行業單位還是需要充分認識數字化轉型存在的潛在風險和挑戰，并采取一定的對策來解決。

建立系統性的人力資源管理數字化架構 就人力資源工作本身而言，從招聘、薪酬績效到培訓、人才發展等每個環節都需要大量的協同工作，只有將對“人”管理的各模塊串聯起來，才能多維度、多層次展示人力資源管理全景圖，得到更加全面精準的人才“畫像”并為職工提供一站式的人力服務。此外，對于整個單位來說，不僅是人力資源部門內部，人力資源數字化轉型需要涉及不同的部門和業務流程，需要實現跨部門的協作和整合。人力資源業務是“交織”出來的，需要數字化轉型最大程度支持工作協同，提供協作便捷性、過程管理可見、可控、可追溯，如共享同步信息、即時溝通、任務看板跟蹤、跨部門人員協作、協同記錄人員信息數據等。

培育復合型數字化人才 數字化轉型離不開數字化人才。數字化人才體系的構建與激活是首要的工作。就科研行業單位人力部門本身來說，不能僅僅滿足于日復一日計算薪酬、填寫報表、辦理手續、整理檔案等重復性繁瑣性的事務工作，而需要學習更多的數字技能以應用在各個環節中，在從低價的事務性工作中解脫的同時投入更多時間精力從事高價值的人力戰略管理活動，運用數字化分析幫助組織實現敏捷而科學的決策。其次，對于整個組織來說，人力資源管理要能夠實現成功的數字化轉型，僅靠人力部門推動是遠遠不夠的，體系的建立需要全員擁有數字化思維，將數字化融入工作中，整個單位應將數字化人才的培育與人力資源數字化轉型一體推進，形成良好的數字化氛圍，實現復合型數字化人才和單位推進數字化進程的共創共享、共生共贏。

搭建智能化數智化的應用場景 人力資源管理數字化轉型的最終效果之一就是搭建數字應用場景來更為直觀地展示人力資源管理相關活動，以人力資源數據（包括內部數據和外部數據）為基礎，構建數字化人力資源生態系統，利用智能化數據分析來繪制多維度員工畫像，了解當前職工的態度、能力、經歷甚至個性等現狀，使組織的工作界面、交流模式等得以創新，為組織和個人提供智能化、人性化和定制化的人力資源服務。運用數字化重塑的應用場景還可以助推解決科研行業單位面臨的實際問題。

科研行業單位人力資源管理數字化轉型的實施路徑

科研行業單位人力資源管理在進行數字化轉型前，應對自身的單位規模、行業特性、技術基礎、資金資源以及人員認知和能力進行充分的評估，考慮是借助外部力量還是依靠單位自身來推進工作。對于像信息中心這一類科研行業單位來說，所具備的信息化基礎較好，可以在時機和條件成熟的時候，盡量調動內部掌握的資源開啟人力資源管理數字化轉型之路。

初期探索階段 初步將人力資源管理中的幾類基礎數據收集統計嵌入自動辦公系統、相關統計軟件中等，比如員工考勤記錄、薪資核算、培訓講課記錄等，提高數據收集的及時性和準確度，統一與財務等部門的統計口徑以提高協同對接效率。但是，此舉功能相對有限，仍然需要依靠人工力量來進行數據的加工、分析和應用。

建設應用階段 此階段為推進數字化轉型在更加復雜的人力資源管理模塊應用階段，可在綜合評估單位人力資源模塊的優劣勢現狀基礎上，采取急用先行或成熟模塊作為切入點的方式逐步推開。

整合共享階段 前述提到類似信息中心這樣的科研行業單位信息化基礎比較好，因此可以較為快速地由橫向上從一個事項、一個模塊，擴展到多個事項、多個模塊，直到盡可能打通一個單位涉及人力資源管理的整個流程，實現人力資源管理跨部門在各環節的無縫銜接。而在縱向上，充分利用內外部人員和資源優勢，持續對各模塊進行深度開發，使數字化效能在各模塊發揮重要作用，甚至打通與人力相關的第三方服務機構或平臺的信息渠道。

生態融合階段 人力資源管理數字化轉型可以更好地解決現階段遇到的問題，利用大數據、云計算、人工智能等先進技術重構人力資源管理模式，建立起人力資源規劃、招聘配置、培訓開發、績效管理、薪酬福利、員工關系全流程管理閉環。通過數字化的重構，助推構建清晰統一的發展愿景，共同推動變革，為組織未來提供科學、有效的預測與分析，打造支持業務生態價值的智能分析平臺。

探索過程中可能面臨的挑戰 人力資源管理數字化有其特殊性，在其他業務數字化過程中，人都可以是“工具”，數字才是結果；而只有在人力資源領域，數字化是工具，人才是結果。因此，人力資源數字化轉型需要特別考慮“人”這一最大的變量，在轉型過程中要注意諸多問題：一是數據安全。人力資源管理需要管理包括個人檔案和各類隱私信息等，在將檔案電子化方便使用的同時，如何更好地保護好隱私不被泄露和竊取，需要在人力資源管理數字化轉型的全過程、各環節都要注重數據安全，將數據安全與系統建設同步規劃、同步部署、同步建設。二是數據訪問權限。對于組織管理來說，針對個人相關信息甚至隱私數據需要有一定抓取的平衡：哪些信息是基于制度的或有助于組織作出更加科學人事決策應該采集和分析的，哪些屬于對隱私的過度侵犯不應該“越界”的，都需要管理者在算法控制和人性溫度間進行有效權衡。

作者單位：國家藥品監督管理局信息中心