浪尖上的海爾

工作日早晨八九點，青島黑龍江中路照例發生了一段擁堵。如果從空中俯瞰地面會發現，此處匯集了密集的人車，它們正流向同一個方向：海爾路1號。

第一次來到海爾科創生態園的人，會覺得它像大學校園。高大的建筑錯落地佇立在路旁，目之所見，青年眾多，他們步履匆匆，時不時與身邊人交談幾句。

這里是海爾集團的總部所在地。而海爾路1號僅是這家世界500強企業的陣地之一，以青島為起點，到全國各地，再到日本、美國、新西蘭……海爾“幅員遼闊”，在海內外擁有員工超12萬人。

對于海爾來說，滄海桑田的跨度是40年。40年前，海爾的前身還只是青島一家瀕臨倒閉的電器廠。

乘著改革開放的東風，中國市場上出現過不少叱咤風云的企業。但它們中的許多已經不復存在，或者失去了活力，難以被人記起。在濃縮了巨大變遷的時代里，想取得一時的輝煌并不難，難的是在時代變化中屹立不倒。海爾集團創始人張瑞敏曾說，沒有成功的企業，只有時代的企業，和那幅掛在他辦公室里的書法“戰戰兢兢，如履薄冰”一樣，這是一句警言。

這個將“自以為非”刻入骨髓的企業，從來沒有停止過學習。過去，海爾向世界的制造業前輩學習，但現在，它逐浪，做自己的引路人。

砸冰箱，砸出質量意識

1983年1月26日，上海市第三百貨商店向青島日用電器廠寄出了一份退貨通知，通知里提到，百貨商店從電器廠進購的白鶴牌洗衣機因質量太差，積存22臺無人問津。

除了退貨，青島這家國營工廠還面臨著停產與負債的窘境。1984年，“青島日用電器廠”改為“青島電冰箱總廠”，工廠連續換了三個廠長，經營仍不見好轉，直到當時在青島家用電器工業公司當副經理的張瑞敏，接過了這個爛攤子。

在張瑞敏的爭取下，青島電冰箱總廠被輕工部允許引進德國生產線，拿下最后一個定點名額。當時，愿意向中國輸出冰箱生產技術的公司叫作“利勃海爾”，這也成了海爾名字的來源。

馬國軍，是海爾最早的技術人員之一，也是現任海爾集團科學與技術委員會技術戰略總監。1987年，他來到海爾車間實習，深刻感受到當時工業基礎的薄弱。他對南風窗表示，海爾對德國引進的生產線沒有任何改造能力，只能按照德國冰箱原模原樣地生產，甚至動了一顆螺絲釘，都會出現各式各樣的問題。

除了基礎薄弱，工人的素質、觀念也限制著生產的結果。張瑞敏初上任廠長時，就訂下13條廠規，其中包括“工作時間不準喝酒、不準在車間里大小便”。這些規定放在今日來看啼笑皆非，卻反映出當時國營工廠司空見慣的弊病。

在物資匱乏的年代，工人的觀念通常停留在“有沒有”的階段，至于“好不好”，那是一種近乎奢侈的追求。這導致了大多數電器廠即便引進了先進的生產線，也頻繁生產出殘次品，而將殘次品低價處理給職工，是工廠內常用的手段。

1985年，海爾收到一封來自用戶的投訴信，對方稱海爾的電冰箱有質量問題。張瑞敏與副廠長楊綿綿到倉庫檢查，發現了76臺有瑕疵的冰箱。為了不讓以后出現760臺瑕疵冰箱，他們當即做出一個決定：誰生產的瑕疵冰箱，誰來砸。

砸冰箱的時候，有工人哭了。那個時候，電冰箱是需要憑票證購買的珍貴商品，一臺售價800元，相當于一名工人兩年的收入。

海爾砸冰箱，砸醒了工人的質量意識。財經作家吳曉波對此評價，商品短缺時期的第一代企業家的自我蛻變，正是從質量意識的覺醒開始的。

海爾成立的頭幾年，主要是對外國生產技術引進、吸收、消化。但這遠遠不夠。馬國軍對南風窗說：“領導覺得我們必須要有自己的東西。”

1988年，海爾成立制冷技術研究所，一開始只有所長和馬國軍兩個人。漸漸地，研究所里的人越來越多。有了研究所，海爾迎來了第一個發明專利，后來，又有了第一個自主創新的產品：風靡大江南北的小王子161冰箱。

小王子161實際上調低了原本生產線的設計標準。當時，國外最小的抽屜式冰箱也要220L容量起步，但是對那時候的大部分中國家庭來說，并不需要那么大的冰箱裝食材。小王子的容量是161L，體積更小，意味著更便宜、更省電。結合東方人的審美，小王子還改造了冰箱原本硬朗的外觀，為之加上了優美的弧度。

學習工業設計的馬國軍，負責設計了這款產品的尺寸、結構與外觀。小王子的包裝、說明書、廣告腳本等，也是出自他手。

小王子的成功，讓海爾看到了工業設計的重要性。1994年，在很多中國企業不知“工業設計”為何物的年代里，海爾便與有著“設計的百貨公司”之稱的日本GK設計集團合資成立了工業設計公司。

但事物的發展，并不總是平滑柔順，往往有著粗糙的一面。小王子推向市場后，很快遇到了兩個問題。

德國的氣候與青島相近，導致海爾生產的冰箱只適用于北方，一旦到了南方，就變得“夏天不停機，冬天不制冷”；與此同時，伴隨著改革開放，中國農村里的首批萬元戶開始購買冰箱，但農村地區電壓時常不穩定，冰箱無法正常使用。根據消費者的反饋，小王子又迭代出能夠適應寬氣候帶與寬電壓帶的產品。

當時的海爾領導班子主張，“誰生的孩子，誰負責去賣”。1995年，大王子冰箱上市時，馬國軍跑到北京西單商場，結果發現，只用了一個上午冰箱就銷售一空，“基本上就是供不應求的狀態”。

大王子有大容積、全無氟、超節能三個標簽，海爾專門為其投資建立了全新的廠房、全新的設備與生產線。上世紀末，高質量的家用電器對國人有著驚人的吸引力，單靠這一個產品，海爾在當年就收回了所有的投資支出。馬國軍向南風窗總結道：“我們是從這個產品開始知道，超前創新、引領市場會給企業帶來巨大的好處。”

出海的海爾，被提醒的張瑞敏

1988年之前，海爾在國內只是寂寂無名之輩。當時，中國最大的家電制造公司是廣東一家叫“萬寶”的冰箱廠，它的年產量可以達到100萬臺，而海爾只有它的1/5。歷史很快生出岔口，萬寶在產權改革的斗爭中一蹶不振，海爾卻憑借對技術、質量與管理的升級，迅猛壯大。

回顧任何一家知名企業的發展史，都能看到它的創始人的深遠影響。創始人最初的心之所向，決定了企業會走上一條什么樣的路。1992年，美國通用電氣公司想要并購海爾作為自己打開中國市場的代工廠，并承諾給予海爾管理層比過去更加豐厚的待遇。張瑞敏拒絕了，失去海爾這個品牌不是他想看到的。

上世紀80年代，以松下、索尼為代表的外國資本開始進入中國，也是從那時開始，中國人開始感受到世界名牌的魅力。張瑞敏則一直有一個名牌夢。如果前往海爾的歷史展廳，你就能清楚看到，海爾40年的發展走過了六個階段。其中，1984年開始的第一個階段，叫作“名牌戰略”；從1998年起，海爾就開始了“國際化戰略”階段。

早在1986年，國務院印發了《國務院關于鼓勵出口商品生產擴大出口創匯的通知》，中國工廠紛紛走向海外。它們中的大多數走上了代工貼牌的捷徑，而海爾選擇了更難的路：出口創牌。

在短時間內，核心技術難以與成熟的國外大牌競爭，海爾就動用巧思，先在細分需求的縫隙中生存。在美國，海爾給學生設計了可以放在電腦桌下面的“電腦桌冰箱”；在日本，海爾專門為單身女性設計了“個人洗衣間”。

1999年4月，海爾在美國南卡羅來納州奠基了第一個海外產業園。當時，一名叫作李亞平的駐美記者在電視上看到了張瑞敏與南卡羅來納州長碰杯的一幕，心中“咯噔”一下，隨即揮筆寫下《提醒張瑞敏》。

李亞平憂心忡忡地寫道：“從80年代開始直到今天，中國著名大企業在美國屢遭敗績……它（美國）的劣勢在于市場飽和、人力成本高昂。中國的優勢在于廣闊的市場與低廉的人力成本。今天，海爾所做的這件事無異于舍己之優就彼之劣，以己之短擊敵之長，誠所謂揚短失長，優勢何在？”

事實證明，李亞平的提醒不無道理—盡管在海外建立工廠迅速拉升了海爾在國外的銷售數據，但從1991年批量出口開始，海爾用了26年的時間，才實現海外市場的營收平衡。

出海、全球化，確實是一條充滿艱難困苦的道路，但海爾從未放棄長期主義。2012年，海爾并購日本三洋電機白電業務；2016年，在美國本土經營了十幾年的海爾，收購了美國通用電氣公司的元老級板塊—通用電氣家電業務（GE Appliances），意味著一家曾經想要并購海爾的制造業先驅最終被后來者征服了；2022年，上市公司海爾智家的海外收入占比約為52%，首次超過國內。如今，當我們置身海爾總部時，總能看到外國人的身影來來往往。

“人單合一”的管理哲學

經過40年的發展，海爾早已不再只是一家家用電器企業，它還布局了智慧住居、產業互聯網與大健康三大板塊。每個大板塊里，都有許多人進行著他們的小微創業。

2014年秋天，河南小伙王連成即將大學畢業，忙著四處投簡歷。一日上午，他收到一條短信，是海爾邀請他下午去河南鄭州大學參加筆試。當時，距離筆試只剩三小時，王連成卻在河南洛陽，就算坐最快的高鐵也趕不上。

王連成向南風窗記者回憶稱，他本來都想放棄了，但老師勸他，海爾是大企業，機會難得。他連忙向同學借了錢，打了一輛出租車，從學校門口直接開到了面試地點。王連成應聘的，是海爾在鄭州一家工廠的銷售崗。簽署三方協議時，人力專員注意到他的專業是制冷與低溫工程，說：“你別在鄭州做市場了，來青島干研發吧。”

讓人的價值最大化，是海爾“人單合一”模式的要義。

2000年，張瑞敏參加達沃斯論壇，會議的主題是“讓我們戰勝滿足感”，會上所描述的數字時代的來臨，讓張瑞敏有著強烈的危機感。他開始意識到，很多企業并不長壽，如果海爾不轉型，過去取得的成功也可能一夕顛覆。

要怎么做，企業才能每次都足以應對時代的變化呢？企業不僅需要始終有著先人一步的觀察力與持之以恒的創新實踐，在張瑞敏看來，企業更需要找到一個模式，不讓企業的命運系在一位CEO上，而是讓每位員工都充分發揮作用，把企業變成具有自生能量的熱帶雨林—一棵樹會死，但叢林生生不息。

好的管理者必然要洞悉人性，張瑞敏意識到，所有企業的問題都能歸結于組織和個人目標不一致，讓個人規劃與企業意志相結合、激發出員工自我發展的欲望，是企業管理的精髓。

參加達沃斯會議后的第五年，張瑞敏提出“人單合一”，它的基本含義是讓員工在創造用戶價值的同時實現自身價值。從此，海爾開始了圍繞“人單合一”的自我革命。

加入海爾的王連成，其命運也隨之牽動。

近年來，全球生物制藥領域進入發展黃金期。2020年，疫情暴發，基于市場需求，海爾將目光投向了用來運輸生物制劑的主動航空溫控集裝箱，但這一項目的進展頗為緩慢。一直深度參與此事的王連成意識到，現有的運營體系支撐不了新事業的發展。他說，要想做成航空溫控箱， 必 須 成 立 “ 小 微 ”。

小微，指的是微型創業團隊。在海爾，如今共有三類人：平臺主、小微主與創客。創客實際上就是海爾具備創新精神的員工，小微主是微型創業團隊的牽頭人，平臺主是負責幫助平臺上的創業團隊獲得成功的人。

平臺主的想法與王連成不謀而合，他當即決定成立小微，并鼓勵王連成“搶單”小微主。王連成的第一反應是推辭，認為自己還需要再成長幾年。領導說，你不能等。第二年，青島鴻鵠航空科技有限公司成立，目前，王連成擔任公司獨立法人與總經理。

2022年8月，公司拿到了一筆融資，投資人告訴王連成，他們也很想做航空溫控箱，但實在不具備這個能力。此前，國際上的航空溫控集裝箱行業，被美國、瑞典、德國的三家企業壟斷。它們不僅有低溫技術，還擁有多家航空公司合作的運輸網絡。航空溫控箱屬于制造業，同時也是國際化的運營與租賃業務，利潤率是一般制造業難以想象的數字。

海爾做航空溫控箱，還有更大的考量。疫情期間，國產新冠疫苗要運輸到海外，承運的公司找到行業內最大的溫控集裝箱企業，向它們租賃箱子，對方給出的，是一份全英文合同，且要求不改一字。這讓王連成意識到自主可控的重要性，以及在國際競爭中沒有話語權的危機。

隨著王連成在這個領域不斷深耕，他卻發現“越干越難”。王連成團隊已經研發生產出溫度維持在-80℃的航空溫控箱，但讓國外的航空公司認可中國的航空集裝箱，需要美國或歐盟的適航證；每一筆租賃單子能夠完成，需要航司、貨代、貨主三方點頭，缺一不可。

王連成團隊面對的是一片荒蕪，一草一木都要親自植下。目前，鴻鵠航空科技主動航空溫控集裝箱已相繼獲得中國民航局頒發的技術標準規定項目批準書（CTSOA）、重要改裝設計批準書（MDA）與國際航空運輸協會頒發的IATA代碼“6U”。

“我與團隊的人講，工作的目的是什么？”在南風窗的訪談中，王連成真心實意地說，“一方面，我們要掙錢，要讓家人幸福；另一方面，我們要有個人成就感。”

在海爾，像王連成一樣的小微主還有很多。他們做的，是以前的人沒做過的事，而這些事，擴展著創新的邊界，創造著企業的未來。

海爾文化展的展廳內，有一片白色簾幕 ，象征著今日企業前行猶如穿越迷 霧。時代不會主動告訴答案，企業只能翻山越嶺地去探索，就像張瑞敏曾說：“企業其實就像是站在沖浪板上，你想到某個浪尖上去，但等你到浪尖上后肯定是停不住的，所以還要找下一個浪尖。”