華為，燒不死的鳥

“從來沒覺得我們會死。”2019年，華為身處困境，任正非罕見地接受媒體采訪，面對鏡頭，他笑得露出憨態(tài)。當(dāng)時(shí)，孟晚舟身陷囹圄，任正非沒有主動提起自己的女兒，卻大談基礎(chǔ)科研的重要性、老師的重要性、教育的重要性。

他如數(shù)家珍地列出華為有“700多個(gè)數(shù)學(xué)家，800多個(gè)物理學(xué)家，120多個(gè)化學(xué)家，6000多從事基礎(chǔ)研究的專家，6萬多工程師，研發(fā)人員占45%”。他感到“這個(gè)時(shí)代太快了，過去那種產(chǎn)學(xué)研分開的模式不合時(shí)宜，不能等到科學(xué)家慢慢研究，要自己培養(yǎng)”。

他也極為自信地對會不會受到毀滅性打擊之類的問題一嘴帶過，“人家一定會要來買我的東西”，“我也肯定會賣的”，幾乎是一種至簡的通達(dá)。

是這種品性幫助他和他的企業(yè)一次次克服了難關(guān)嗎？

這家1987年成立的民營企業(yè)，從2.1萬元的資本起家，1993年就被上游公司卡貨，在1995年實(shí)現(xiàn)了自己產(chǎn)品的突破；2001年錯(cuò)過了大熱的小靈通，轉(zhuǎn)身在第二年投身手機(jī)業(yè)務(wù)；2018年，受到美國打壓，隔年發(fā)布自研芯片麒麟9000；2024年，上市了被稱為純血鴻蒙的4.0版本系統(tǒng)。

在中國的高技術(shù)企業(yè)中，華為不是最順的，卻因其坎坷的經(jīng)歷成為一個(gè)傳奇。關(guān)于它的故事，時(shí)而慷慨激昂，時(shí)而悲情滿身。承載萬眾情感的華為，已化身圖騰，而他們也樂于自喻為“燒不死的鳳凰”“滿身彈孔的戰(zhàn)斗機(jī)”。這喚起同樣身負(fù)相似情結(jié)的人，向它投射遠(yuǎn)超出一家普通企業(yè)的期待。

在改開年代誕生，走出混沌無序，挨過野蠻生長，新世紀(jì)華麗上前，華為所做的開拓遠(yuǎn)不止于技術(shù)層面，而它的故事和教益，已注定會比這家企業(yè)存在的時(shí)間更長。

華為的基因

“老板”，員工們?nèi)绱朔Q呼任正非。老板給他們留下的印象是軍人氣質(zhì)明顯，愛罵人，但也親和，善良心軟，會偷偷捐款，不作聲張；不擅長技術(shù)，卻對市場有很強(qiáng)的預(yù)見性；懂戰(zhàn)略，有胸懷，同時(shí)心也細(xì)，會突然問起許久之前交代的小事，也會操心別人想不到的食堂、種樹、空調(diào)這類事；看書很快很雜，別人需要三天的，他三小時(shí)就看完了；非常無私，能帶著團(tuán)隊(duì)一起干。

老板也很“能吹”。上世紀(jì)90年代初，華為初入通信行業(yè)，銷售交換機(jī)。市面上，這樣的公司有幾百家，背景各異，競爭激烈。華為作為民企，沒背景，沒依靠，沒資源，但任正非會給員工念叨“要做到全國三強(qiáng)”“全球三分天下有其一”，以后錢多到“用麻袋裝”，買房要買有大陽臺的，可以曬錢。

大家都以為是笑話，懸得很，聽一下算了。沒想到一步一步竟然都成真了，他的話聽起來也就越來越有道理。

華為創(chuàng)業(yè)初期，市場開始活躍，窮慣了的人突然有了自主掙錢的機(jī)會，時(shí)代精神和工作氛圍全然不同于現(xiàn)在，華為在其中更是獨(dú)特。

比起一家公司，它更像一所學(xué)校，剛畢業(yè)還沒成家的小伙子，聚在這里，一起干事業(yè)，一起生活，一起踢球，晚上還有免費(fèi)的肉包子、骨頭湯。鍋碗瓢盆在辦公桌上，床墊也放在辦公室，餓了吃在公司，累了睡在公司，有空調(diào)，涼快，比回到出租屋舒服。

但比起學(xué)校，這里給的實(shí)在是太多了。老員工里，1989年進(jìn)來的江西生，月工資300元，同期內(nèi)地100元左右。每個(gè)月工資都在漲，干得好，下個(gè)月馬上調(diào)。科大少年班出來的李一男，解決了一個(gè)系統(tǒng)問題，第二個(gè)月工資從1500提到3000多。1993年入職的熊樂寧，工資1600，一年之內(nèi)漲到了3000。1993年進(jìn)公司的呂克，1994年工資3000多，到1995、1996年已有8000多，同期深圳的平均工資1000元左右。

任正非很重視激勵(lì)。他用遠(yuǎn)高于同行業(yè)的工資水平解決了短期激勵(lì)，又用極具開創(chuàng)性的全員持股計(jì)劃去解決長期激勵(lì)。

從按收入、貢獻(xiàn)持股到工會持股，華為的持股計(jì)劃歷經(jīng)變化而精神不變：以奮斗者為本。按任正非的設(shè)想，大家都是一起拼搏的創(chuàng)業(yè)者，責(zé)任共擔(dān)，利益共享。有員工被降了職、調(diào)了崗、降了工資，雖然一時(shí)負(fù)氣，想到自己還有股票，愿意為此犧牲短期利益。

員工持股計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)也很現(xiàn)實(shí)。企業(yè)初創(chuàng)，現(xiàn)金流不夠，工資獎(jiǎng)金雖然開得高，如果不反對，都被用來買了股，發(fā)不到手上，反而把錢留在了企業(yè)，用于運(yùn)轉(zhuǎn)和再生產(chǎn)。不考慮那么多的人，賭上公司的發(fā)展前景來買股，華為如果倒閉了，他們就一分錢都拿不到。在那個(gè)年代，也真有很多這樣的人，不記得也不在乎自己究竟有多少錢、股票穩(wěn)不穩(wěn)，他們熱火朝天地投入干不完的活，摸不到成長的邊界。

任正非另一個(gè)具有長期眼光的行為是，非常重視技術(shù)。他曾舉例說，通信行業(yè)不是像“賣碗”，做不了深碗，做淺一點(diǎn)就可以，它規(guī)范，競爭對手強(qiáng)，創(chuàng)新速度快，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高。

在這樣的行業(yè)，盡管前景廣闊，但滿足于賺錢絕不可能長遠(yuǎn)。所以，從最早銷售香港鴻年公司生產(chǎn)的交換機(jī)伊始，華為就沒有把自己定位在做做代理、賺賺利潤，而是把掙來的錢用于研發(fā)。

在不能獨(dú)立研發(fā)出完整產(chǎn)品的時(shí)候，就改進(jìn)別人的機(jī)器，以更適合市場的需要。比如，上世紀(jì)八九十年代農(nóng)村電壓不穩(wěn)，220伏的電壓飆到250、260，華為人想到了裝一個(gè)穩(wěn)壓器，有雷電，就設(shè)計(jì)防雷擊的裝置。如此，用戶體驗(yàn)很好。

華為賣得很成功，以致供貨商香港鴻年開始“卡貨”。這是華為遇到的第一次被“卡”，但和許多年之后一樣，他們用自己的產(chǎn)品最終繞道而行，越走越遠(yuǎn)。

重視技術(shù)，也曾讓任正非沒有做小靈通。小靈通技術(shù)簡單卻市場大賣，一時(shí)，讓中興賺得盆滿缽滿，但也讓華為在中國市場的份額急劇縮減。那一時(shí)期的任正非，一度抑郁，整晚做噩夢。

華為這家時(shí)刻在市場上搏殺、面對生死存亡的企業(yè)，它的員工，不是一幫只懂技術(shù)、不懂銷售的專家，而必須是一幫懂得技術(shù)、所以更會銷售的全才。后來擔(dān)任華為總干部部長的呂克在2013年與華為顧問田濤的訪談中說“：當(dāng)時(shí)公司運(yùn)作很大的特點(diǎn)就是價(jià)值創(chuàng)造鏈很短，研發(fā)人員自己面對客戶，自己去了解客戶需求與期望，去定義產(chǎn)品的規(guī)格和要求，感受市場需求和壓力，由于本身又是做研發(fā)的、交付的，看到開發(fā)出來的東西安裝、運(yùn)行了以后的感受，就非常清楚自己做的模塊在整個(gè)大系統(tǒng)中扮演什么角色。”

做華為，任正非認(rèn)為自己是“走上了不歸路，為了生活，逼上梁山”。但現(xiàn)在可以說，他們被逼上的不是梁山，而是一片廣闊的海域。

管理的變革

1996年之后的華為，進(jìn)入了發(fā)展的第二階段：拿到了入網(wǎng)許可，進(jìn)入了城市，打開了國際市場，步上高速發(fā)展期，營業(yè)額大幅上升，企業(yè)規(guī)模急擴(kuò)。

這個(gè)時(shí)候，準(zhǔn)備干更大事業(yè)的任正非做了一件事：他讓市場部的上千名員工集體辭職，再重新應(yīng)聘，適配到更合適的崗位上，或是，直接離開公司。

這在當(dāng)時(shí)是轟動全國的新聞，媒體記者趕到華為，驚詫于它就那樣發(fā)生了。負(fù)責(zé)人力資源事務(wù)的陳珠芳后來談及此事，她的感覺是：“將軍換防是必要的，可以防止‘山頭’ 形成和組織板結(jié)，保持組織活力，也可以防止干部在‘舒適區(qū)’待久了而墮入慵懶狀態(tài)。一個(gè)公司在市場的競爭力，歸根到底是由公司的品牌決定的，而不是靠個(gè)別銷售英雄。”

在1996年1月28日辭職大會的現(xiàn)場，任正非發(fā)言說：“為了明天，我們必須修正今天。他們的集體辭職，接受組織的評審，表現(xiàn)了大無畏的、毫無自私自利之心的精神。他們將光照華為的歷史，是全公司學(xué)習(xí)的榜樣。”與之配合的，會場的橫幅標(biāo)題，上書“一個(gè)驚天動地泣鬼神的壯舉”。

“燒不死的鳥是鳳凰。”華為人的精神金句，從此而來。但它也讓員工看到，“要你下來，沒商量，這就是華為”。

有不“就范”的。當(dāng)時(shí)是銷冠的曹貽安，前一年完成了1個(gè)億，第二年被要求50個(gè)億，現(xiàn)場問誰還要發(fā)言，他站上去說：“50億我完不成，所以主動下來，燒不死的鳥是鳳凰，我是屬鳥的，被燒死了。”

任正非在下面哈哈笑。

以這種戲劇性的方式，任正非開始著手解決愈發(fā)緊迫的管理問題。他正在面對所有上了規(guī)模的企業(yè)都將面對的問題：人如何評價(jià)？工資怎么發(fā)？組織如何保持活力？老員工不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求了怎么辦？干部怎么實(shí)現(xiàn)能上能下？管理流程、激勵(lì)機(jī)制、發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)策略、人力資源的管理與開發(fā)、企業(yè)文化，這些都需要更加清晰、明確、科學(xué)。

在普遍企業(yè)家個(gè)人意志大于機(jī)制與制度建設(shè)的年代，任正非有意識地作出探索。1995年，他找來剛從華中理工大學(xué)（現(xiàn)華中科技大學(xué)）經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院常務(wù)副院長崗位上退下來的陳珠芳做人力資源工作，取代原來的人事部門。陳珠芳本意要做副職，但任正非說明意圖，他需要的是一個(gè)能夠跟高校講得上話的人，以教授的頭銜，去做人力資源工作，將來讓高校成為華為的人力資源池。

1996年，任正非找到中國人民大學(xué)的六位教授，花三年的時(shí)間，制定了一部《華為基本法》，以制度化、文本化華為的成功經(jīng)驗(yàn)與思考。基本法的起草者認(rèn)為，一個(gè)組織能充滿活力是因?yàn)樗狭巳诵裕痉ㄊ腔谌诵哉归_的管理體系。

主筆的黃衛(wèi)偉教授在2024年“華為六君子”的聚首對話中介紹說，在第一條里，任正非親自加上了一句話：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”當(dāng)時(shí)公司高層的共識性看法是，一個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)是“方向大致正確，組織充滿活力”，哪怕方向一時(shí)看偏了，只要組織充滿活力，就能糾偏。

任正非也特別提到，按勞分配不是按勞動付出分配，而是按勞動在價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)分配。在基本法里，各種生產(chǎn)要素的價(jià)值都得到承認(rèn)：“我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值。”而這一點(diǎn)，給了十五大報(bào)告起草小組的組長、時(shí)任中宣部副部長的鄭必堅(jiān)以啟發(fā)。他兩次到華為調(diào)研，最后在十五大的報(bào)告中第一次形成了“按生產(chǎn)要素分配”的提法。

其他諸如“人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”“追求事業(yè)可持續(xù)成長，而不是單純追求利潤的最大化”等認(rèn)識，在當(dāng)時(shí)也很超前。據(jù)說，一位國家領(lǐng)導(dǎo)人對基本法現(xiàn)象非常感興趣，認(rèn)為這么重要的事情，大型國有企業(yè)沒去做，而讓一個(gè)名不見經(jīng)傳的小民營企業(yè)走到了前頭。

1997年底，為了重整管理體系，任正非專門赴美，在考察了休斯、朗訊、惠普和IBM四家企業(yè)后，選擇了IBM，前前后后交了40億的學(xué)費(fèi)，來打造面向客戶的供應(yīng)鏈，進(jìn)行組織能力建設(shè)。和IBM相比，當(dāng)時(shí)的華為人均效益只有它的1/3到1/6。沒有有效和科學(xué)的管理，靠攤大餅，華為或許可以成為一家大企業(yè)，但終究無法成為一家偉大的企業(yè)。

除了IBM，華為也廣泛借鑒西方先進(jìn)的管理理論和工具方法。他們請擅長精益生產(chǎn)的日本豐田退休董事做顧問，請德國弗勞恩霍夫制造技術(shù)研究所的院士及其專家團(tuán)隊(duì)改善廠房工藝設(shè)計(jì)和自動化，請西門子管理學(xué)院幫助推行六西格瑪全面質(zhì)量管理，請美國杜邦公司咨詢安全生產(chǎn)。

在架構(gòu)和管理上，相比于民族企業(yè)聯(lián)想，華為反而是更西方化的。

“聚焦精力才能提升”

從1996年開始國際擴(kuò)張，華為用了不足十年的時(shí)間，到2005年之前，已經(jīng)進(jìn)入俄羅斯、印度、中東、非洲和歐洲市場，海外銷售額與國內(nèi)市場相當(dāng)；又過了十年，華為位列全球500強(qiáng)企業(yè)，產(chǎn)品銷售覆蓋170多個(gè)國家和地區(qū)，與世界各地的大學(xué)、通信公司、行業(yè)組織廣泛建立合作，開始成為全球最大的通信設(shè)備供應(yīng)商。華為已經(jīng)大到無法被忽視。

但內(nèi)部的問題在于，它如何協(xié)同全球，快速反應(yīng)，靈活調(diào)整，容納多元化員工的需求。

約翰·薩福克曾在英國政府擔(dān)任刑事司法改革總監(jiān)，也擔(dān)任過英國政府首席信息官和高級信息風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人，2011年在華為的邀請下加入，擔(dān)任全球網(wǎng)絡(luò)安全與用戶隱私保護(hù)官。他身處早已全球化的華為，感到身邊的同事們“非常專業(yè)且客戶至上”“開放、誠實(shí)和正直”。但華為也是他工作過或見過的公司中，開會最多的一家公司。在2014年同田濤的訪談中，他感嘆他的同事們雖然年紀(jì)比他小，但看起來比他老。“他們對工作投入的時(shí)間和工作方式并不是最高效的。”

在他看來，華為要面對的，已是一個(gè)復(fù)雜的全球環(huán)境，現(xiàn)階段華為應(yīng)該思考的，不僅是自身的組織設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)、流程和決策，還要想想個(gè)人如何應(yīng)對復(fù)雜的工作方式。“一天只有24小時(shí)，我們不可能再增加工作時(shí)間了，這樣會影響自己的健康，更會影響公司整體發(fā)展和安全。”

2019年接受央視的采訪時(shí)，任正非也直言華為的問題是機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，管理層級太多，“這么多PPT，這么多會議，這么多無效的勞動”。

對外方面，華為要不斷地回應(yīng)它是否與中國政府有關(guān)，又是否受到指示威脅海外其他國家和地區(qū)用戶的信息安全。七年前接受BBC專訪時(shí)，任正非被直接問及這一問題，他極其坦然，把自己和華為比作自來水管道的鐵皮，管不了里面走的水（運(yùn)營商和互聯(lián)網(wǎng)），“鐵皮能做啥事？鐵皮傻乎乎的，華為也傻乎乎的”。

沒有把任何人當(dāng)敵人，任正非只想共建這個(gè)世界，以專注的方式。他讓谷歌不必?fù)?dān)心，華為永遠(yuǎn)不會去做搜索。“把精力聚焦到做少少事情上，這樣管理才可以提升。”

“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”這甚至寫進(jìn)了華為基本法。

作為一家民營企業(yè)，華為太獨(dú)特了。它是一家高技術(shù)企業(yè)，但內(nèi)部的軍事術(shù)語很多，余承東至今仍然自稱“任總的學(xué)生兵”；它的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中很多人愛吹牛，但它謹(jǐn)慎而神秘；太多人認(rèn)為它有神力加持，但它自身危機(jī)意識深重，甚至狠下心來迫使自己時(shí)刻處于危機(jī)中；它敏感于知識經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代的大勢，重視基礎(chǔ)研究和技術(shù)，同時(shí)也非常客戶導(dǎo)向，重視銷售；它廣泛采納西式管理方法，中國式的色彩卻也很重，在內(nèi)部會進(jìn)行自我批判，開民主生活會。

這樣一家被富有雄心和野心的企業(yè)家所帶領(lǐng)的現(xiàn)代企業(yè)，一直在主動融入全球，也在越發(fā)影響這個(gè)世界。而如今，它的傳奇還在繼續(xù)。