聯(lián)想是一家合格的“民族企業(yè)”嗎？

在過去很長一段時間，聯(lián)想經(jīng)常被用來和華為進行對比。作為中國科技產(chǎn)業(yè)的兩大巨頭，兩家企業(yè)的確有很多可比性。

一些觀點認為，和華為一直在通信產(chǎn)業(yè)深耕不同，聯(lián)想的發(fā)展路線更具靈活性。在進軍軟件之前，通信設(shè)備和移動終端一直是華為的產(chǎn)品主線。而聯(lián)想則早已通過不斷地進行多元化，橫跨通信、金融甚至農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域，成為一家高度綜合化的控股企業(yè)。換言之，聯(lián)想不如華為專注。

更有一些觀點認為，華為對自主研發(fā)更重視，用流行的話來說，就是有“核心科技”。而聯(lián)想雖然不斷做大，固然是商業(yè)成功的榜樣，但在“科技報國”上其實可以做得更好。更有甚者，還將柳傳志和任正非進行對立，說中國的企業(yè)家走上了不同的路。

實際上，類似的觀點既沒有認識到華為正在發(fā)生的轉(zhuǎn)變，也沒有理解過去那個真實的聯(lián)想?？梢赃@樣說，由于摻雜了對本國科技崛起的迫切期待，我們對民族科技企業(yè)的發(fā)展之路，總會投去過高濃度的情感價值。因而，也可能發(fā)生認知的扭曲，最終忽視了市場機制對企業(yè)發(fā)展路徑的決定性影響。

1984年，中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所投資20萬元，柳傳志等11名科研人員創(chuàng)辦聯(lián)想。40年過去，有必要重新認識這家企業(yè)，以及它所代表的那一代中國企業(yè)和中國企業(yè)家的奮斗歷程。

“大聯(lián)想”的崛起

聯(lián)想曾是一家普通人都耳熟能詳?shù)摹懊褡迤髽I(yè)”，但不知從何時起，熱度逐漸衰減。那么，這家企業(yè)這些年到底在做什么？

首先，必須簡單梳理聯(lián)想目前的架構(gòu)，否則容易指代混亂。如果是資本市場的投資者，對聯(lián)想的架構(gòu)自然有所把握。但對關(guān)心聯(lián)想的普通人來說，聯(lián)想的企業(yè)結(jié)構(gòu)變遷還是相對復(fù)雜的，而且，這種變遷本身就是聯(lián)想的企業(yè)發(fā)展史。

現(xiàn)在的“聯(lián)想”有兩個，一個是“大聯(lián)想”即聯(lián)想控股，一個“小聯(lián)想”即聯(lián)想集團，前者是一家橫跨多個領(lǐng)域的控股公司，也是后者的母公司。所謂的“大”和“小”只是一種母子公司的架構(gòu)特征表述，并非指的是規(guī)模。實際上，作為“小聯(lián)想”的聯(lián)想集團，早已是500強企業(yè)，是全球最大的PC（個人電腦）品牌商。

按照業(yè)內(nèi)知名數(shù)據(jù)公司IDC發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，2024年第二季度，全球PC出貨量達到6490萬臺，同比增長3%。其中，聯(lián)想集團市場份額保持全球第一，為22.7%。位列第二和第三的分別是惠普和戴爾。至于蘋果，則排在第四。當(dāng)然，這并不能說明蘋果在PC領(lǐng)域較弱，畢竟蘋果一直走的是高單價路線，而不是走量。

通俗來說，聯(lián)想集團就是普通人所熟悉的那個聯(lián)想，是一家一直都在從事IT硬件產(chǎn)業(yè)的廠商。盡管產(chǎn)品線在不斷迭代和擴張，但聯(lián)想一直都沒有放棄老本行。近兩年，聯(lián)想集團還大舉進軍AI產(chǎn)業(yè)。比如，聯(lián)想集團已經(jīng)是AI硬件（服務(wù)器和存儲）全球最大的幾家供應(yīng)商之一。

聯(lián)想控股的產(chǎn)業(yè)跨度更廣，其業(yè)務(wù)分為產(chǎn)業(yè)運營、產(chǎn)業(yè)孵化與投資兩大塊，作為老本行的聯(lián)想集團被劃為產(chǎn)業(yè)運營板塊，而著名的弘毅投資、君聯(lián)資本則被劃為產(chǎn)業(yè)孵化與投資板塊。

在產(chǎn)業(yè)運營領(lǐng)域，聯(lián)想控股的產(chǎn)業(yè)跨度不可謂不大。

它運營著農(nóng)業(yè)公司佳沃集團。這家公司創(chuàng)立于2012年，是一家現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品產(chǎn)業(yè)投資平臺，橫跨飲品、水果、動物蛋白和品牌包裝食品等領(lǐng)域。

聯(lián)想控股還投資了一家外國銀行—盧森堡國際銀行。該銀行來頭不小，創(chuàng)建于1856年，是盧森堡歷史最悠久的金融機構(gòu)之一。更重要的是，這家銀行在歐元誕生之前，一直是盧森堡本國貨幣的發(fā)鈔行。

值得注意的是，聯(lián)想控股收購盧森堡國際銀行的時間是2018年。在2016年和2017年，國內(nèi)一些地產(chǎn)民營企業(yè)和綜合投資類民營財團，因為激進地進行海外投資，已遭到有關(guān)方面的“敲打”，債券被拋售，貸款被收緊。而聯(lián)想在這個時候卻能最終完成收購，可見這筆交易對聯(lián)想的重要性。

作為一家以金融為重要業(yè)務(wù)的控股公司，如果要走國際化之路，盧森堡的地理位置不言而喻。和瑞士作為財富管理中心不同，盧森堡是歐洲大陸最大的基金中心。除了倫敦之外，盧森堡是歐洲最集中的投資基金注冊地。而控股當(dāng)?shù)鼐哂邢到y(tǒng)重要性的銀行，連接歐洲大陸最頂級的客戶資源和金融信息渠道，價值不言而喻。

金融業(yè)始終是理解聯(lián)想之所以成為控股公司的一個重要切口。聯(lián)想控股旗下最知名的投資公司莫過于弘毅投資。弘毅投資創(chuàng)立于2003年，管理資金總規(guī)模達1200億，在中國專注于一級市場的投資機構(gòu)中，無論是資產(chǎn)管理規(guī)模還是投資的明星項目數(shù)量，弘毅都處于第一梯隊之列。

比弘毅成立更早的機構(gòu)是君聯(lián)資本。君聯(lián)投資成立于2001年，和弘毅更多從事中后期投資不同，君聯(lián)專注于早期VC投資。不過，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，弘毅后來也開始從事早期VC投資。

無論外界評價如何，聯(lián)想的多元化發(fā)展得到了資本市場的認可。最終，兩家冠以“聯(lián)想”二字的上市公司崛起。1994年，聯(lián)想集團在香港上市，通過利用國際化的資本平臺，聯(lián)想集團在全球展開收購，其中收購IBM個人電腦部門是最重要的一戰(zhàn)。21年之后的2015年，聯(lián)想控股在香港上市，成為中國多元化產(chǎn)業(yè)集團的一個范例。

“核心科技”問題

做企業(yè)的本質(zhì)，和做價值投資并無二致，既需要重倉優(yōu)質(zhì)股（專注于支柱行業(yè)），也需要合理地進行資產(chǎn)配置的分散化（控股型的產(chǎn)業(yè)多元化）。在經(jīng)濟高速發(fā)展的時代，多元化可以最大程度斬獲各行業(yè)齊頭并進帶來的利潤，而在經(jīng)濟換擋期，多元化又可以分散風(fēng)險，對沖部分行業(yè)可能出現(xiàn)的極端情況。

從“小聯(lián)想”到“大聯(lián)想”的戰(zhàn)略，在當(dāng)年曾引發(fā)廣泛的討論。站在今天來看，聯(lián)想的多元化無疑是一種前瞻性的高超選擇。

首先，在聯(lián)想崛起的老本行PC產(chǎn)業(yè)，其市場份額已是全球第一，而且依然在保持這個地位。更重要的是，當(dāng)年曾受到爭議的多元化，今天來看，本質(zhì)上卻是一種保守，避免了踩上其他不少民營企業(yè)未來路上的“坑”。

聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志是中國企業(yè)界的教父級人物。但最近十余年，他一直相對低調(diào)。只有當(dāng)一些人將聯(lián)想和華為對立，讓聯(lián)想面對輿論風(fēng)波的時候，他才出來偶爾發(fā)聲，但也點到為止。作為企業(yè)的掌舵者，他最后一次吸引公眾目光已是十多年之前。

2009年一季度，聯(lián)想集團出現(xiàn)大額虧損，并且已是連續(xù)兩季虧損。于是，柳傳志再次“出山”擔(dān)任聯(lián)想集團董事長，而由楊元慶擔(dān)任總裁。之后，聯(lián)想逐步扭虧。2011年，柳傳志功成身退，楊元慶回歸董事長職位。

實際上，聯(lián)想的這一次虧損和金融危機有直接關(guān)系。中美兩大市場是聯(lián)想最大的兩個市場。很多美國消費者以個人消費信貸來購買電腦，一旦遇到金融危機，以個人消費信貸為底層資產(chǎn)的資產(chǎn)支持證券ABS（Asset-Backed Securities）必然被市場拋棄，以此為基礎(chǔ)的消費信貸自然極速收緊，PC市場必然遭受嚴重沖擊。

PC業(yè)務(wù)的本質(zhì)特征，也決定了它的弱點。作為一種硬件產(chǎn)業(yè)，PC本身就是缺乏想象力的業(yè)務(wù)，它最終只能靠著兩個東西取勝。

一是規(guī)模效應(yīng)，即盡可能做大市場份額，尤其是搶占全球任何一個未開墾的市場，最大程度攤薄成本。二是提升產(chǎn)業(yè)鏈效率，將研發(fā)、制造和銷售環(huán)節(jié)盡可能進行地理上和組織上的優(yōu)化，最終也不過是指向了成本問題。

當(dāng)年，聯(lián)想收購IBM個人電腦部門，正是希望獲得IBM的全球市場網(wǎng)絡(luò)，以及IBM在供應(yīng)鏈研發(fā)環(huán)節(jié)的技術(shù)優(yōu)勢。當(dāng)時，這場收購曾引發(fā)廣泛的討論。一些觀點認為，“蛇吞象”式的收購很難成功。

然而，今天來看，聯(lián)想可以說是提前看透了PC業(yè)務(wù)的本質(zhì)。對企業(yè)來說，在全球范圍內(nèi)最大程度實現(xiàn)成本優(yōu)化和效率提升，是生存和發(fā)展的唯一之路。

雖然聯(lián)想集團最終扭虧，但這一次虧損一定程度也會進一步堅定聯(lián)想在控股公司層面推進多元化的決心。但值得注意的是，聯(lián)想的多元化也相對謹慎，并未大規(guī)模進入那些高杠桿的行業(yè)。

梳理中國民營企業(yè)的40年發(fā)展史，它們從事的高杠桿行業(yè)大概有三個。一是在灰色領(lǐng)域集資，本金極少，卻可能撬動上億資金。在這個領(lǐng)域謀求壯大的民營企業(yè)，生存周期最短，甚至它們都稱不上是真正意義的民營企業(yè)。

第二種高杠桿的行業(yè)是房地產(chǎn)，第三是造車。

一個有意思的現(xiàn)象是，從房地產(chǎn)領(lǐng)域進入造車行業(yè)的企業(yè)，基本上都失敗了。為什么？ 因為它們把高杠桿視為一種企業(yè)的生存方式，甚至將借貸本身視為一種可以創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)，企業(yè)的價值觀出了問題。相反，從互聯(lián)網(wǎng)或者其他缺乏“杠桿屬性”的行業(yè)進入造車的企業(yè)，很多都還活著。

和聯(lián)想同時代崛起，或者稍晚崛起的民營企業(yè)有很多，其創(chuàng)始人的知名度甚至一度超過柳傳志。然而，由于對高杠桿模式的癡迷，他們最后將企業(yè)帶上了荊棘之路。從這個意義上講，走過40年歷程的聯(lián)想，至少是一家價值觀從未出現(xiàn)根本性偏離的企業(yè)。

再回到那場關(guān)于中國企業(yè)發(fā)展方向的辯論。在“技工貿(mào)”的框架中，人們擔(dān)心：如果企業(yè)過度注重于“貿(mào)”，謀求商業(yè)上的成功，試圖捕捉更多的商業(yè)機會，而忽視了技術(shù)進步和基礎(chǔ)研發(fā)創(chuàng)新，那么可能會將中國企業(yè)帶入歧途。因此，一些人將曾一度專注于通信的華為和多元化的聯(lián)想對立起來。其實，這種看法失之偏頗。

首先，企業(yè)存在的核心價值是股東財富的最大化，商業(yè)上的成功是其他一切的基礎(chǔ)。在急速變化的時代，要確保商業(yè)的持續(xù)成功，同時還要抵御市場機制不完善之下的某些超額收益的誘惑，保持企業(yè)價值不偏離，已經(jīng)很難，很考驗企業(yè)家的定力。

再者，技術(shù)創(chuàng)新或者說一些人所謂的“核心科技”，并非僅僅是發(fā)明某一項超級專利或一朝攻克某個技術(shù)難題，其本質(zhì)更多是指向一種全球性協(xié)作，以及在這個協(xié)作過程中，不斷提升自己的議價權(quán)和掌控力。好的技術(shù)，是這個過程的“副產(chǎn)品”。

在這個意義上講，聯(lián)想依然是一家合格的“民族企業(yè)”。