地市級煙草商業企業一線員工用人留人長效機制研究

摘要：國有企業要實現長期穩定發展，必須建立深厚的人才儲備，如何吸引并留住優秀人才，需要企業根據外部環境及自身實際探索出一套最適合的用人留人管理策略。文章通過深入分析地市級煙草商業企業一線員工工作現狀，探討地市級煙草商業企業在一線員工育留方面存在的問題，并試圖尋找地市級煙草商業企業育人用人留人的新方法、新思路，幫助地市級煙草商業企業實現健康可持續發展。

關鍵詞：地市級煙草商業企業；激勵理論；“留人留心”管理；企業文化

一、緒論

（一）研究背景及意義

煙草行業已進入高質量發展的新時期，地市級煙草商業企業的人才選育模式需要隨著經濟、社會的發展不斷迭代、更新，過度依賴傳統的人事管理模式開展人才的選拔與培育，會出現人力資源利用效率不高、員工離職率上升等問題，如何高效地選育人才、降低人才流失率是地市級煙草商業企業在人力資源管理中面臨的難題之一。在人力資源開發的過程中，我們發現員工在不同的職業發展階段有不同物質和精神需求，如果企業對員工的需求層次把握不準，對員工的保健及激勵因素未進行有效識別，就很難調動員工工作的積極性和創造力，甚至會出現人才大量流失的嚴重后果。因此，如何有效識別員工不同階段的真實需求，并根據員工的不同需求制定行之有效的激勵和培育策略，留住為企業創造效益的優秀人才，是地市級煙草商業企業重點研究的課題。

（二）研究理論依據

1. 馬斯洛需求層次理論

馬斯洛認為個體存在生理、安全、社會、自尊及自我實現五個層次的需求，如果個體在某一個層次的需求得到了充分滿足，那么該層次的需求將不會對該個體產生激勵作用，需要由當前所在的低層次向更高一級層次提升才能獲得激勵。基于此理論，要留住員工并激勵其發揮最大工作潛能，就要了解員工所處的需求層次，重點關注滿足員工個體在這一需求層次或者更高層次的需求，并制定相應的激勵措施。

2. 赫茨伯格雙因素理論

赫茨伯格認為員工滿意與否受到兩個因素影響，即保健因素和激勵因素。保健因素包括：工作條件、薪酬、地位和安全保障等，這類因素與不滿意相聯系，如果缺少了這些因素，員工就會感到不滿，但是即使這類因素的狀態水平較為理想，也不會使員工產生滿意感。激勵因素包括：成就、認可、工作的挑戰性、責任、進步和成長等，這類因素的存在能夠使員工感到滿意，并激勵員工的行為?；诖隧椑碚?，在進行員工激勵的過程中，我們不僅要關注工資待遇、工資條件這些“留人”的保健因素，更要關注成長、進步、成就這些“留心”的激勵因素，雙管齊下，提升員工對企業的忠誠度和歸屬感。

（三）研究內容及方法

本文的總體思路是通過對地市級煙草商業企業部分辭職的一線員工進行調查、分析，探討地市級煙草商業企業在人才培育方面可能存在的短板，分析人才流失背后深層次的原因，并尋找高效、科學的 “留人留心”管理策略。在研究方法層面，采用理論分析法和個案分析法進行研究，通過對需求層次理論、雙因素等激勵理論進行歸納整理并與本文研究內容進行對比分析，為解決問題、擬定優化措施指明方向。同時，采用個案分析的方法，深挖地市級煙草商業企業一線員工離職原因，并找出地市級煙草商業企業在一線員工管理過程中存在的共性問題，為優化地市級煙草商業企業的人力資源管理提供案例支撐。

二、 地市級煙草商業企業一線員工激勵機制存在的問題

本文將某地市級煙草商業企業近十年來辭職的一線員工作為主要研究對象，通過現場、電話訪談的方式，對其進行跟蹤調查，并選取部分典型案例進行深入研究，深入挖掘一線員工辭職的真實原因，尋找人才流動的新動向。

依據雙因素理論，本人將地市級煙草商業企業離職員工案例研究尋找出的問題歸納為兩個大的方面，即“留人”和“留心”問題，分別對應雙因素理論的保健因素和激勵因素，具體問題如下：

（一）“留人”存在的問題

1. 人才考察時間長，一線人員發展通道尚未完全打通

張某，男，年齡33歲，于2019年辭職，其先后擔任客戶經理、市場經理等職務，具備較強的語言表達、業務培訓能力。在與張某的交流中，他說：“工作十年來我得到了很多領導、同事的幫助，也獲得了很大的成長，但隨著時間推移，我發現自己的職業發展遇到了瓶頸，再往上走的難度較大，但我覺得自己還可以擁有更大、更高的發展平臺，一次偶然的機會，我遇到了現在的老板，他對我的工作能力和工作態度非常認可，并承諾向我提供更高薪資以及團隊管理者的工作崗位，權衡再三，我最終選擇了離開煙草?！?/p>

從以上案例可以看出，地市級煙草商業企業對年輕人才培養考察時間較長，由于管理序列人數較多、競爭激烈，部分一線員工雖然各方面表現較優秀，但工作多年仍然沒有獲得提拔的機會。過長的干部培養時間、較窄的管理崗位晉升通道，一定程度上不利于人才的成長發展。青年員工在入職時，大多數都懷揣著遠大志向，但工作一段時間，他們發現由于管理序列晉升通道擁擠，導致他們有可能長期待在一線業務或生產操作崗位，輪崗、提拔的機會不多，且一線崗位員工職業通道尚未完全打通，其崗位職級及工資提升較慢，當更好的發展機會出現時，經過權衡，他們會選擇跳槽。

2. 工資薪酬激勵不夠，一線員工薪酬競爭力減弱

王某，畢業于國內某211大學，畢業后在一家國企工作，2016年通過招聘進入某縣局（營銷部）擔任專賣員崗位，2019年辭職，跳槽到一家上市公司擔任會計，工資待遇有較大幅度的提升。據王某同事反映，王某在入職的幾年里，對所從其工資待遇并不滿意，各項工作也表現平平，但是非常熱衷于考取各類職業資格證書，先后考取理財規劃師、稅務師、會計師等證書，通過“掛證”來提高自己的收入，同時非常關注各類招聘網站及招聘信息，一有合適的機會就會跳槽。

從王某的案例可以看出，煙草行業因為其特殊性，盡管在外界看來，員工薪酬、福利對外似乎具有較強的競爭力，但是由于受政策體制、分配政策及行業歷史遺留問題等多方面因素影響，在一線員工的激勵方面仍存在薪酬分配不夠均衡、績效考核不夠精準等問題。面對相對艱苦的工作環境，較大的工作強度，工資水平較之其他崗位缺乏競爭力等現實情況，部分一線員工認為企業的薪酬分配制度對基層員工的激勵性不夠，一些能力較強、素質較高的一線員工選擇離職去尋找待遇更好的工作。

（二）“留心”存在的問題

1. 人文關懷缺乏柔性，一線員工滿意度仍有待提升

李某，女，2017年7月通過招聘進入某市煙草商企業，工作崗位為客戶經理，2018年5月離職。在與李某的交流中，她說：“在進入煙草行業之前，我認為煙草的工作薪資高、工作簡單，但真正工作后，我才發現客戶經理的工作跟我想象的完全不一樣，自己很難適應基層繁雜的工作，客戶經理崗位事情多、業績指標壓力大，最重要的是我和家人兩地分居，當時又懷著小孩，為了有更多時間和精力照顧家庭，所以最終選擇了其他工作?！?/p>

以上的案例只是基層一線人員工作現狀的縮影，部分基層一線員工與家人兩地分居、工作內容繁雜、檢查多、工作壓力大、加班時間長等，這些都是一線員工的真實寫照。大部分地市級煙草商業企業對一線員工有效的、制度性的人文關懷還不夠多，以物質上的補貼為主，如一線人員的餐補、油補、高低溫補貼及重大節日的慰問禮品等，精神上的慰問較少，人文關懷的方式缺乏柔性，效果不佳。此外，對一線員工的關懷主要由縣局（營銷部）實施，多以談心談話的方式開展，各基層單位對員工關懷的重視程度不同、關懷的方法及效果也不盡相同，導致部分一線員工的工作壓力沒有得到有效疏導，容易激化基層員工與上級管理部門的矛盾。綜上可知，地市級煙草商業企業有效的、柔性的一線員工關懷制度措施不夠，各基層單位對一線員工關懷的方法大相徑庭，效果也參差不齊。

2. 需求層次把握不準，一線員工未能有效實現自我價值

黃某，碩士學位，2017年通過招聘在某縣營銷部先后擔任客戶經理、專賣員崗位，2019年辭職。據了解，該員工工作態度積極上進、工作認真負責，但由于各方面的原因，工作績效水平不高，兩年來一直從事一線業務崗位。在與他交流的過程中，他表示：“我是研究生畢業，我對自己未來的工作和生活有較高的期待，兩年多基層工作沒有達到我的預期目標，覺得自己的人生價值沒有得到很好的體現，所以決定尋找更能發揮自己潛力的工作。”

一線工作點多面廣、業務繁重，部分基層單位在管理的過程中容易出現“重業績、輕引導”的現象。對于剛入職，仍在基層鍛煉成長的高學歷員工，部分基層單位沒準確把握其所處的需求層次等級，高學歷員工對于自己職業發展期望較高，他們更希望在工作中得到肯定，通過企業的認可提升自己的人生價值。然而部分基層一線單位在用人的過程中，沒有充分利用各類員工的特長，對不同員工在各階段不同層次的需求抓得不準，將高學歷員工等同于一般員工使用和培養，未能讓其從工作中獲得充分的成就感和滿足感，其對企業也缺乏較高的歸屬感和忠誠度。

3. 企業文化建設不足，對新生代青年員工的吸引力不夠

陳某，2015年進入某市煙草商業企業工作，2017年離職。在與陳某的交談中，他表示：“我是一個性格比較外向、隨意的人，向往自由的生活，喜歡按照自己的思路做事，不想受到太多的約束，在煙草的這幾年，我工作得并不開心，自己的才能也沒有發揮出來，雖然煙草的福利待遇都不錯，但還是想換個更適合自己的工作。”

企業文化是一個企業發展的精神支柱，積極向上、有感染力的企業文化是企業發展的潤滑劑，優秀的企業文化應該具備包容并蓄的能力，他能夠吸納和包容不同性格、不同類型的員工，并將其轉化為與企業發展同頻共振的優秀員工。但部分地市級煙草商業企業的文化內涵與時俱進的速度不夠快，內在的精神內涵與實體化的文化外延沒有得到有效更新，煙草商業企業現有的文化對“90后”“00后”新生代青年員工的吸引力不夠強。此外，掌握企業文化話語權的多為中年以上的管理層，對年輕人的多元文化訴求理解不夠深，現有的煙草商業企業文化建設創新力度不夠，企業文化對一線青年員工的激勵作用有所弱化。

4. 歸屬感營造不夠，一線員工未能與企業共同成長

謝某，本科學歷，2017年通過招聘進入某市煙草商業企業，2018年辭職。他說：“我入職后一直在煙草商業企業基層做專賣員，感覺自己的崗位存在感不高，1年多來，自己沒有得到較大的成長，以后的發展空間也不大，所以決定辭職，自主創業，希望自己能夠掌控自己未來，目前從事跨境電商方面的工作。”

一線員工是煙草商業企業的發展根基，但與機關、辦公室、內勤崗位相比，其工作強度更大，環境更為艱苦，但企業決策的參與度不高，缺少企業發展的參與感、互動感，導致其缺乏主人翁意識及對企業的責任感和歸屬感，容易因為內部公平性問題產生落差與挫敗感，進而影響其工作的積極性。

三、一線員工“留人留心”改進措施

針對以上用人留人方面存在的問題，本文提出了“構建物質上的安全感”“營造精神上的歸屬感”的一線員工“留人留心”總體思路。即通過對薪酬制度進行改革，拓寬一線人員職業發展通道，建立機制化的關懷慰問機制等措施，使薪酬分配、晉升通道、人文關懷向一線人員傾斜，滿足一線員工在生理、安全方面的需求，幫助其構建物質層面的安全感；同時，從加強制度化人文關懷、幫助員工實現自我價值、培育磁性的企業文化及構建員工與企業的命運共同體等方面出發，幫助一線員工營造精神的歸屬感。

（一）構建物質上的安全感

1. 完善薪酬福利體系

可從雙因素理論中得到啟發，薪酬激勵是導致員工工作不滿意的外部因素，它是員工對自我工作的認可和對自我工作成就感的感知，薪酬福利是影響組織忠誠度的重要因素，作為基礎性建設，企業需要建立具有公平性和競爭力的薪資體系。因此，可以從以下三個方面完善薪酬福利體系。

一是優化績效考核體系。建立以季度考核為基礎、以專項考核為補充的員工考核評價體系，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面細化考核指標，增強考核針對性和有效性。開展年度員工綜合考評工作，圍繞工作績效、內部滿意度、職業素養及所獲相關獎項等方面，對干部職工進行測評，評價結果與崗位工資檔位提升相掛鉤。

二是提高一線員工薪酬水平。根據崗位貢獻度設置合理的評價指標，對基層一線崗位與管理崗的工資系數進行合理劃分，科學調整崗位工資和績效工資系數，收入分配與學識、能力、業績相匹配，通過工資分配系數的調整逐步縮小一線員工與同崗級管理人員的差距。同時，優化年終增量工資的分配，將增量工資向一線單位傾斜，向一線客戶經理、專賣員、配送人員等業務操作類崗位傾斜，使一線員工工資增幅明顯高于管理崗位增幅，有效提升一線人員的獲得感，讓其更好地分享企業發展的紅利。

三是完善崗位津貼體系。在保留崗位等級評聘津貼和持證補貼的基礎上，重視專業技術、技能人才評聘工作，增加了公職律師、注冊安全工程師、會計師等專業技術津貼，并且對各類津貼的等級進一步細化，合理拉開各等級的差距，鼓勵一線員工考取其他專業技術證書及相關職稱，充分調動了專業技術和技能人才的工作動力。

2. 打通各類型員工職業生涯通道

一線員工崗級梯度設置不夠合理且職業晉升空間狹窄，在企業內部獲得職位晉升、個人發展機會有限，使得部分一線員工工作熱情及干事創業動力不足，個人才華得不到充分施展。為有效解決這些問題，可以從以下三個方面入手。

一是構建“能上能下”良性競爭機制。對人才的選拔與使用，突出“四個導向”（即政治導向、能力導向、業績導向、基層導向），堅持“五個優先”（即有所（站）長崗位經歷者優先，有突出業績者優先，有重大課題成果者優先，高層次專業技術和職業技能人才優先，行業競賽獲獎者優先），逐步形成能者上、庸者下、劣者汰的機制和導向，積極為基層一線員工謀劃更為合理的職業生涯發展路徑。

二是優化一線員工崗位等級設置。為解決當前一線員工晉升崗級斷層問題，可以參照管理崗位設置專業技術類和生產操作類崗位等級，設計合理的崗位等級晉升的標準和條件，開展一線業務操作人員崗位等級和專業技術職務評聘，區分“三級七檔”評聘專業技術職務，完善一線專業技術及業務員工隊伍的晉升通道，讓一線員工能夠順暢成長、成才。

三是拓寬一線員工成長成才通道。針對一線員工建立“煙草工匠”選拔培養機制，開展“尋找‘煙草工匠’”活動，在各業務戰線上評選“煙草工匠”，對當選的“工匠”給予相應津貼，為其配備專門的工匠工作室；同時在物流、財審、信息等業務領域探索建立首席專家制度，讓高技能人才能夠在自己擅長的領域創造更多的成果，實現自身價值。

通過以上措施讓一線員工愿意也能夠在自己適合的崗位序列上發展、成才，同時對人才隊伍進行合理引流，緩解管理類崗位人員晉升通道擁堵的問題。

（二）營造精神上的歸屬感

1. 加強一線員工人文關懷

及時發現員工的不滿，有效疏導員工積聚在心中的不良情緒，是地市級煙草商業企業進行員工關懷的重點。一方面，建立市公司層面的人文關懷制度。人力、黨群部門應牽頭建立市公司層面自上而下的員工關懷制度，制定每年員工關懷的主題、內容、方法、措施，明確員工關懷的標準和效果。同時，通過問卷調查、座談會、個別談心談話等方式定期了解員工需求、傾聽員工意見，及時幫助他們解決工作生活中的困難，既關愛員工，又關愛他們的子女和父母，努力做到“三關愛”，將組織的溫暖傳遞到每一個員工身上。此外，建立群眾不滿意事項賬單，并為每一個群眾不滿意事項制定整改對策及完成時限，積極落實整改，定期銷賬。另一方面，加強基層單位的員工情感建設?？h局（營銷部）分管領導、股室負責人、所隊長定期收集一線員工生產經營活動中所遇到的問題和困難，耐心聆聽他們的訴求，及時為他們提供指導和幫扶或物質、精神方面的支持，保障其全身心地投入工作中。同時，各單位（部門）指定專人有針對性地疏導一線員工的心理、情感問題，關注員工的生活情況，建立雙向溝通渠道，問題出現時及時溝通化解，有效釋放一線員工的各種負面情緒，減少員工情感賬戶的流失。

2. 滿足員工受到尊重的需求，幫助員工實現自我價值

根據馬斯洛需求層次理論中的尊重與自我實現的需求，地市級煙草商業企業可以從以下兩方面入手，提升員工的獲得感，幫助員工實現自我價值。一是給予員工充分尊重和信任。建立了更為包容的企業文化和用人觀，根據員工的特長和興趣愛好，合理安排工作，尊重每一位員工的個性及選擇的權利，為剛入職的青年員工配備師傅、制定職業發展規劃，為員工成長創造了一個和諧、公平的工作氛圍；尊重每一位員工的價值，為每一位員工提供均等的施展才華的機會，做到人人是人才，賽馬不相馬，確保所有的員工在發展機會面前人人平等。二是幫助員工實現自我價值。積極引導一線員工參與到科技創新、QC課題研究及精益課題研究中來，加大課題研究獎勵力度，營造人人創新的良好氛圍，讓員工，特別是高學歷員工能夠利用自身特長，在課題研究中發揮才能，實現自我價值的提升。

3. 培育磁性的企業文化

價值觀的契合程度，是員工選擇企業和工作崗位的重要影響因素。因此，針對全體員工，地市級煙草商業企業應從構建磁性企業文化入手，借助行業共同價值觀、企業使命、企業愿景、企業精神等釋放出來的信仰力量，引導員工樹立主人翁意識，增強員工的歸屬感；通過感恩教育，深度傳達煙草行業對國家、民族作出的貢獻，感化員工，充分調動其積極性，激發員工使命感。新生代員工，他們敢于表達，追求公平公正、民主的工作氛圍，針對新生代員工，地市級煙草商業企業在構建企業文化時，更加關注青年員工的訴求，以青年員工座談會、訓練營為載體，開通了一條青年員工與市公司主要領導、各科室主要負責人面對面、心連心的雙向溝通渠道，構建了更為開放包容的企業文化，幫助青年員工快速實現角色轉化，有效融入企業。

4. 構筑企業發展與員工成長融合的命運共同體

一是構建員工認同的企業愿景。為適應行業高質量發展的新要求，地市級煙草商業企業應將人才作為企業發展的第一資源，將企業的發展愿景員工個人職業發展相融合，激發全體員工參與意愿，理解和尊重員工個人愿景并將他們恰當地融到企業共同愿景當中，實現了個人與企業發展愿景的有機統一。二是鼓勵員工參與企業決策管理。員工主動參與企業的決策能夠快速提升其對企業發展的認同，地市級煙草商業企業可以通過開展“合理化建議”征集活動，鼓勵一線員工積極建言獻策，收集員工的合理化建議，給予員工參與企業決策的機會，消除一線員工對抗心理和被動、消極的心態，調動其工作積極性和主人翁意識。三是讓一線員工共享企業發展紅利。從員工教育培訓、身體健康及風險分擔三個方面入手，構建高效的培訓及員工福利體系，通過培訓提升員工職業技能，幫助員工成長；在政策允許的范圍內為員工提供高質量的體檢項目，幫助員工購買互助醫療保險、意外險、補充醫療保險及企業年金，為員工分擔風險，將企業的發展與員工的未來牢牢捆綁在一起，實現企業與員工共進退、同時發展。

四、結語

在企業人力資源培育的過程中，既要關注到員工的需求與偏好，又要建立合理的薪酬分配、崗位晉升激勵機制，而優化激勵機制的最終落腳點還是要真正做到“人盡其才、才盡其用”。因此，地市級煙草商業企業在人力資源管理工作中，要秉持“以人為本”的管理理念，樹立正確的人才理念，從物質、成長、精神、情感和企業文化建設等方面入手，讓一線員工能夠得到物質上的安全感和精神上的歸屬感，不斷提升其與企業共同成長的獲得感，最終破解企業“留人留心”難題。

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【作者單位：桂林市煙草專賣局（公司）】