如何實現(xiàn)績效管理的價值回歸和認知升級

績效領(lǐng)域的實踐和探索熱度不減，伴隨目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計分卡（BSC）、目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（OKR）、個人績效承諾（PBC）等績效管理詞匯的頻繁涌現(xiàn)，企業(yè)的績效焦慮癥并未有效緩解，反而有進一步加重的可能?；诖耍P者結(jié)合多年企業(yè)管理和咨詢實踐，從績效實踐中最常見和熟悉的場景入手，首次提出“績效角色任務(wù)層次”理論（見表1），嘗試引導(dǎo)實現(xiàn)績效管理的價值回歸和認知升級。

“績效角色任務(wù)層次”理論

第四層次：人力資源管理績效

在第四層次的績效活動中，主要是由人力資源經(jīng)理甚至人事專員管理績效，因此績效管理的關(guān)鍵任務(wù)是績效表單模板的收發(fā)、績效產(chǎn)出數(shù)據(jù)的收集和最終結(jié)果的核算。在這個階段，公司主要關(guān)心個人績效的實現(xiàn)，期待通過績效考核抓手來區(qū)分并推動績效。但這樣的績效管理實踐方式，或許在一些基礎(chǔ)性操作崗位，尤其是泰勒科學(xué)管理分工場景下具有一定的效力，對于工人的績效評價清晰、及時，從而調(diào)動了工人績效產(chǎn)出的積極性。然而，應(yīng)用于工業(yè)革命時代體力操作性勞動者的績效模式，卻是今天知識創(chuàng)造性勞動者的績效魔咒。

過度的績效考核，帶來的是管理工作量和溝通成本的增加，而圍繞績效考核的投入本身是不增值的；考核結(jié)果好，員工會認為是自己的努力所得，結(jié)果不好就是公司針對員工不可言說的“小動作”。因此，在該階段的績效安排中，員工個人績效備受關(guān)注，對于員工個人績效的研究和考核挖空心思。最后，年年考核但年年完不成就變成了“新常態(tài)”，績效結(jié)果能否成功實現(xiàn)越來越不確定。

筆者曾對一家智能駕駛與車聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司進行持續(xù)跟蹤，發(fā)現(xiàn)2018-2019年兩年時間里，該企業(yè)更換了6位人力資源負責(zé)人，人力資源崗位成為了“高危職業(yè)”。該公司一位人力資源部門負責(zé)人曾向筆者坦言，“我們這個賽道處于新興熱門領(lǐng)域，目前市面上人才供給很少，而且集中在北京、上海和深圳這幾個超一線城市，但我們現(xiàn)在缺資金、缺品牌、位置偏僻到了五六線的縣城。創(chuàng)業(yè)階段老板壓力很大，只要我們一提，就會數(shù)落我們要有創(chuàng)業(yè)精神，不要找借口開脫”，具有諷刺意味的是，人力資源部門制定的考核指標(biāo)，最終淘汰了人力部門的負責(zé)人。

對于九死一生的創(chuàng)業(yè)公司而言，找到合適的人才至關(guān)重要，但如此影響存亡的事情卻變成了事務(wù)性考核，由不斷更替的HR來承擔(dān)，讓人不寒而栗。換人或許是一種最不費力氣的方式，但是對于創(chuàng)業(yè)成功、招聘難題的解決卻毫無意義。

第三層次：直線經(jīng)理管理績效

在管理過程學(xué)派創(chuàng)始人法約爾看來，管理的核心要素?zé)o外乎“計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”這一系列活動。處于第三層次的績效管理，依賴于部門經(jīng)理或直線經(jīng)理。相對于第四層次來看，該層次的績效管理有了一定的進步。一方面，績效管理本身成為一個完整閉環(huán)活動?？冃Ч芾硎且环N循環(huán)，由績效計劃（Plan）、績效實施（Do）、績效評價（Check）、績效應(yīng)用改進（Action）構(gòu)成，本質(zhì)上是PDCA循環(huán)在績效領(lǐng)域的一種實踐。在國內(nèi)管理實踐的語境下，即是人們常說的“定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果”管理三板斧。相對于第四層次而言，績效管理活動已經(jīng)成為一種日常管理活動，并且是首尾相連的閉環(huán)活動，超越了績效考核的狹隘內(nèi)涵。

其次，績效管理的責(zé)任回歸于直線經(jīng)理。在第四層次，績效的主體責(zé)任實質(zhì)性地攤派給了績效專員，而忽視了直線經(jīng)理的績效擔(dān)當(dāng)。因此，本應(yīng)成為績效活動主要負責(zé)人的直線經(jīng)理，卻無意間逃避了責(zé)任，滑向績效實踐活動的抗議者陣營，對于績效考核的言辭激烈。因此，第三層次的績效管理無疑是一次重要轉(zhuǎn)折，真正實現(xiàn)了績效主體責(zé)任的回歸，擺脫了績效主體責(zé)任人員kpenqKNZ7j/ThgTPn+GoKw==行政權(quán)力當(dāng)局的麻煩（行政權(quán)力當(dāng)局在企業(yè)活動中暗指不承擔(dān)價值創(chuàng)造但因所有權(quán)派生出的指揮控制權(quán)，在傳統(tǒng)的科層制模式下更容易產(chǎn)生這樣的中間角色而非現(xiàn)代意義上的管理角色）。

另外，該階段下多數(shù)公司的績效管理制度是比較清晰的，一般而言會有一本厚厚的績效管理制度范本。但是，這個階段的績效結(jié)果卻并不樂觀，其具體表現(xiàn)為：第一，管理者和員工都忙得不亦樂乎，但績效結(jié)果卻始終不如預(yù)期；第二，績效管理變成一場人人都在表演的戲劇，活動與績效的目的、初衷已經(jīng)越走越遠；第三，基于職責(zé)而不是價值出發(fā)的績效，并不產(chǎn)生有價值的成就。

因此，此階段的績效管理雖有進步，卻難免陷入制度僵化、價值平庸甚至偏離績效初衷的困境。這正如陰雨結(jié)冰的天氣灑水車作業(yè)不斷，屢見不鮮的笑話究竟根在何處？從績效管理本身來說，不可謂主管部門制度不完善，而且是相當(dāng)?shù)耐晟?，但是如此作業(yè)造成資源浪費不說，甚至經(jīng)常造成行人摔傷的惡果，這或許是制度本身沒有預(yù)測到的。

第二層次：關(guān)鍵角色管理績效

我們發(fā)現(xiàn)，第二層次的績效管理角色明顯更傾向企業(yè)運營的關(guān)鍵角色的選擇，如戰(zhàn)略總監(jiān)、運營總監(jiān)或總裁辦/總經(jīng)辦主任成為績效管理推動的核心力量。相對于人力資源專員、部門經(jīng)理而言，該階段的績效推動者在企業(yè)內(nèi)部具有更大的話語權(quán)和更高的視野。

處于該階段的績效管理活動，更加關(guān)注戰(zhàn)略澄清與共識，通過戰(zhàn)略解碼形成各條線年度經(jīng)營指標(biāo)，并以更加清晰可行的策略共創(chuàng)、計劃行動、預(yù)算資源來支持公司戰(zhàn)略主題的落地。在結(jié)果驗收上，一方面以經(jīng)營分析會，實現(xiàn)了“目標(biāo)-機會-風(fēng)險-策略-資源”的一致性，推動圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中的戰(zhàn)斗作風(fēng)與組織協(xié)同的形成。另一方面，強化了干部主體的績效價值和責(zé)任考察，以機制建設(shè)實現(xiàn)干部述職述能安排，在路線方針正確的情況下讓干部成為價值創(chuàng)造的決定性因素。

總之，處于第二層次的績效管理，站位更高而且任務(wù)活動更聚焦組織價值。所以，公司戰(zhàn)略績效的落地，關(guān)鍵不再是對于每個人的過度考核，而是對于組織績效和干部群體的激活?；蛟S，這就是我們所理解的戰(zhàn)略性績效管理。

至此，績效安排仿佛正趨于完美，但事實并非如此。在上世紀(jì)80年代早期，一份由管理咨詢顧問提交的調(diào)查報告表明，只有不超過10%的有效的戰(zhàn)略規(guī)劃得以成功執(zhí)行。戰(zhàn)略性績效難以落地，根源究竟在哪里？績效的未解之謎，成為我們不懈探索的話題。

第一層次：一把手管理績效

站在最高層次的績效管理活動，主體責(zé)任人已經(jīng)升級為公司的一把手，可能是企業(yè)家或首席執(zhí)行官，雖然不同身份取決于公司治理層面的安排，但不影響我們對于“一把手管理績效”的結(jié)論。

不同于日?？冃Э己说募氈δ┕?jié)，一把手在績效活動中更多在推動這些事情：花費更多精力尋找人才、組織核心力量進行定期戰(zhàn)略規(guī)劃、審時度勢進行組織變革優(yōu)化、注重溝通渠道和機制建設(shè)、親自參與企業(yè)內(nèi)top 100角色的人才盤點、科學(xué)分錢引導(dǎo)全員力出一孔，同時多場景、多維度地推動同舟共濟的文化塑造，為績效的最終實現(xiàn)精心培育未來土壤。

正如德銳咨詢倡導(dǎo)的“企業(yè)家應(yīng)該踐行人才領(lǐng)先的理念”，在人才管理活動中優(yōu)秀的一把手會把70%的精力投入到“找人”上，背后原因在于越是工作復(fù)雜、知識含量高的崗位，候選人之間績效差距可能會呈現(xiàn)冪律分布，而非我們習(xí)以為常的正態(tài)分布?；谝话咽值年P(guān)鍵績效任務(wù)，可以看出績效的產(chǎn)生是一項龐大的、動態(tài)的系統(tǒng)工程，是兼顧短期和未來長期發(fā)展需要的。

龐大系統(tǒng)工程的投入，即是我們常說的組織能力建設(shè)。在市場活動中打勝仗理應(yīng)成為組織能力建設(shè)的一種有效方式，不是因為一場接一場的勝仗收獲了財務(wù)意義上的戰(zhàn)果，更關(guān)鍵的是不斷的勝利之中形成的共同目標(biāo)、協(xié)同意愿。

績效認知金字塔模型

人類的理性活動是有意識的，選擇何種角色管理績效，如何開展績效任務(wù)活動，正是績效認知的驅(qū)動。我們基于對大量績效探索者的實踐考察，提出“績效認知金字塔模型”，如圖1所示。該模型無意于對績效管理做顛覆性認知分析，而是為績效管理者們指出，這是一條難而正確的走向績效常識之路。

第四層次認知：績效即考核

之所以把考核等同于績效，源自于以下三個關(guān)鍵性的錯誤。

把考核等同于績效，是一種過時的路徑依賴。自1978年開啟的改革開放，“增量經(jīng)濟”確實讓早期敢為人先的創(chuàng)業(yè)者們在“白貓黑貓論”中實現(xiàn)了財富的快速積累。在此階段，打破“大鍋飯”、革除平均主義成為經(jīng)濟增長的秘密武器，考核順勢成為績效實現(xiàn)的關(guān)鍵手段。然而，隨著我國經(jīng)濟社會迎來新的局面，人口紅利逐漸消失，城鎮(zhèn)化和工業(yè)化增速放緩，中美貿(mào)易摩擦、疫情后時代復(fù)蘇壓力等多重因素，傳統(tǒng)的追求速度和規(guī)模的做法難以為繼，各行各業(yè)內(nèi)卷嚴重、疲于奔命。過去以考核激發(fā)狼性、打破平均的成功邏輯不再暢通，時代呼喚模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，而一味地成功路徑依賴只會加速企業(yè)淘汰出局。

把考核等同于績效，是一廂情愿的錯誤假設(shè)。過去，我們會有一種習(xí)慣性假設(shè)：員工的積極性是績效結(jié)果的動力源。比如，作為見證中國經(jīng)濟崛起和變革的80后，可以為經(jīng)濟、教育、住房、醫(yī)療壓力而甘愿不懈奮斗，績效考核就成為他們頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍。只要績效考核影響到他們的收入和利益，他們就會更加積極主動投入工作中。然而，95后、00后已經(jīng)逐漸走向職場的臺前，甚至成為新生代的中流砥柱。他們擁有自己的個性和選擇，職場體驗、工作的意義遠大于績效獎懲的影響。另一方面，線性的“積極-績效”關(guān)系也是存在前提的，“增量經(jīng)濟”即是其成立的一個前提；其次，員工的積極性并非上不封頂，而是存在一個明顯的天花板，只是每個員工的積極性天花板高度略有差異，在此之后難以有實質(zhì)性突破。因此，績效結(jié)果并非必然隨著金錢激勵增加而節(jié)節(jié)高漲。

把考核等同于績效，是一種典型的懶政思維。在績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，習(xí)慣性做法就是把公司目標(biāo)分配到部門，部門再像俄羅斯套娃一樣將目標(biāo)分解給員工。看似合理的分解動作，本質(zhì)上是把經(jīng)營責(zé)任押注給了員工個體，這個問題無論在經(jīng)營層還是中間管理層身上都普遍存在。員工雖然是績效結(jié)果實現(xiàn)的抓手，但在績效活動中扮演的是執(zhí)行大于決策、操作強于分析的角色，這意味著管理者需要在目標(biāo)到行動之間發(fā)揮橋梁的作用。這座橋梁的本質(zhì)，就是經(jīng)營策略和目標(biāo)達成路徑。否則，管理者本身就失去了其關(guān)鍵的價值所在，即我們所說的“坐車者”，早晚會吃空拖垮一家公司。

第三層次認知：績效即戰(zhàn)略執(zhí)行工具

第二次世界大戰(zhàn)以后，日本面臨整個經(jīng)濟重建的挑戰(zhàn)。誕生于美國但卻在日本大放光彩的PDCA循環(huán)法，甚至讓豐田喜一郎宣稱“戴明循環(huán)是豐田的管理核心”。以豐田等公司在PDCA應(yīng)用結(jié)果上來看，日本產(chǎn)業(yè)界的“工匠精神”令人稱道，不少消費者對于日本產(chǎn)品趨之若鶩。在此過程中，PDCA循環(huán)側(cè)重于跟進檢查和不斷改善迭代，推動了精雕細琢、精益改善的企業(yè)文化進步。戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，期間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。

從問題解決到質(zhì)量改善，再推廣到種類繁多的管理場景，PDCA循環(huán)法因其系統(tǒng)性、科學(xué)性、實用性而被喻為現(xiàn)代管理科學(xué)中一項基礎(chǔ)而強大的工具。以PDCA的精髓貫穿績效管理活動，就是我們常見的績效計劃、績效實施、績效評價、績效應(yīng)用改善循環(huán)。基于這種理念的績效安排，折射出企業(yè)對于精細化管理的追求，同時也是對于組織內(nèi)部管理者角色的重新回歸，使其承擔(dān)起了績效落地的責(zé)任。

然而，績效的層次停留在PDCA循環(huán)的世界里，并非總是奏效。一方面，PDCA的核心著眼點是改善，即在原有秩序和思維中進行提升，是對于小改進與優(yōu)化的追求。PDCA很難產(chǎn)生突破性創(chuàng)新，而創(chuàng)新正是我們在績效管理中所缺乏和期待的。沿著原有的路徑和策略小修小補，沿著原有的績效路徑更加精細化，這使得績效在變化莫測的市場環(huán)境中生死未卜。因此，我們需要的是重新思考業(yè)績達成的路徑，重新探尋“贏”的邏輯。在PDCA循環(huán)中，這種想法可能會被淹沒或忽略。

另一方面，績效管理關(guān)注抓大放小、選重棄輕，是在做正確的事和正確地做事之間的一種平衡，而不是陷入諸多的細枝末節(jié)中。筆者在實際的咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，部門的績效是基于自身職責(zé)任務(wù)出發(fā)，呈現(xiàn)的績效指標(biāo)均是周而復(fù)始的部門職責(zé)，是部門的家常便飯和日常點滴，而不是基于公司整體目標(biāo)出發(fā)的；部門績效權(quán)重賦值高的，更多來自于容易完成的、熟悉喜歡的領(lǐng)域。可以預(yù)見的是，當(dāng)部門對于公司目標(biāo)實現(xiàn)的支撐越來越弱，創(chuàng)造價值就會慢慢流于口號和形式。

處在績效認知金字塔的第三層次，相對于第四層次來說已經(jīng)發(fā)生明顯進步，但是在績效的真實場景中我們不應(yīng)沉迷自嗨，而要正視績效管理循環(huán)本身的問題和弊病。

第二層次認知：績效即戰(zhàn)略執(zhí)行工具

“方向不對，努力白費”，這是績效認知的關(guān)鍵任務(wù)。

企業(yè)的共同特征都是實現(xiàn)商業(yè)價值，財務(wù)方面的績效衡量比較一致，但那些基業(yè)長青、為社會所尊敬的偉大企業(yè)和曇花一現(xiàn)、為社會唾棄的失敗企業(yè)相比，顯然存在著不一樣的特質(zhì)。這樣的特質(zhì)，正如德魯克思想中的事業(yè)理論，或者日本產(chǎn)業(yè)界的經(jīng)營哲學(xué)，是這兩類企業(yè)涇渭分明的分水嶺。偉大的企業(yè)基于使命而存在，解決社會問題、承擔(dān)公民責(zé)任。受此驅(qū)動，企業(yè)會描繪激勵人心的愿景，激發(fā)未來數(shù)十年的展望和追求，并在擘畫美好畫卷的過程中形成企業(yè)成員的共同信仰，以及區(qū)分是非的價值觀。戰(zhàn)略即是愿景的階段性里程碑和方向，使得組織成員更具清晰的奮斗方向?？冃Ч芾淼恼Q生，正是為了企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，因此，“戰(zhàn)略性績效管理”更具價值。如果失去了戰(zhàn)略目標(biāo)這個燈塔，績效管理很難奏效甚至偏離初心。在德銳咨詢《重構(gòu)績效》一書中，提出了績效的定位重構(gòu)，即從考核工具回歸到戰(zhàn)略執(zhí)行工具。這是第二層次績效認知中最核心的進步，是對于價值創(chuàng)造的回歸。

其次，筆者將績效落地分解為組織線與個體線，分別對應(yīng)組織績效和個體績效。相對于過往企業(yè)強調(diào)和考核的個體績效，組織績效更易被忽視，而且在專業(yè)分工過度的管理體系中為整體績效尋找責(zé)任人實屬難事。組織績效的實現(xiàn)，不是個體績效的簡單相加，而且個體績效的改進也不能直接支持組織績效的升級。因此，績效的認知就不再局限于個體績效活動，而是回到了組織績效的范疇。

2022年，筆者為一家處于國產(chǎn)替代化賽道的上市公司提供咨詢服務(wù)。相對于全球產(chǎn)業(yè)格局來說，該賽道已基本形成了近乎壟斷的格局，但國內(nèi)企業(yè)遇到了“國產(chǎn)替代化”的時代東風(fēng)。面臨如此競爭格局，國內(nèi)企業(yè)唯有堅持在零部件和技術(shù)領(lǐng)域不斷鉆研，持續(xù)研發(fā)創(chuàng)新，以更長周期的投入方能贏得更為持久的追趕和突破。令筆者難以想象的是，該公司的績效管理與其企業(yè)正三角的競爭能力打造以及行業(yè)競爭周期要求有所背離。

具體來說，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)尚未完全分離的情況下，高管團隊?wèi)?yīng)成為總經(jīng)理的左膀右臂，做到站得高、看得遠，為公司的長期主義建設(shè)添磚加瓦。然而，該公司的核心高管們的績效主要聚焦于銷售額、回款、利潤和短期任務(wù)如展會交流會等，高管的工資按照月度發(fā)放，其中個別高管做到了季度考核。經(jīng)過深入調(diào)研和考察，筆者為該公司高管績效做了周期調(diào)整，從季度調(diào)整為年度+三年任期；從單純營收、利潤等財務(wù)指標(biāo)，拓展到產(chǎn)品、品牌、人才梯隊、企業(yè)文化等領(lǐng)域，此舉被該公司總經(jīng)理認為是全部項目中“最大的價值貢獻”。

從“績效角色任務(wù)層次”理論來看，處于第二層次的績效推動者不再是人力資源專員或各部門經(jīng)理，而是企業(yè)運營、戰(zhàn)略高層等關(guān)鍵角色推動，這背后是基于崗位角色的經(jīng)營思維、內(nèi)部影響力等方面的考量。從第二層次關(guān)鍵績效任務(wù)活動來看，無論經(jīng)營策略、經(jīng)營分析會還是干部述職述能，我們發(fā)現(xiàn)，干部群體在組織績效中成為核心力量，是撬動組織績效實現(xiàn)的杠桿。無疑，這樣的績效認知變化明顯，稱得上績效的突破。

第一層次認知：績效即人力資源生態(tài)方案

現(xiàn)在讓我們來看看，處于績效認知金字塔頂端的人力資源生態(tài)方案。

或許有人會尖銳地指出，績效產(chǎn)生的貢獻因素可能遠超于人力資源領(lǐng)域，例如關(guān)鍵時刻的融資、顛覆式的科技革命、引領(lǐng)市場的領(lǐng)先產(chǎn)品、發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)的新商業(yè)模式等等。筆者非常認同不同價值創(chuàng)造要素在績效產(chǎn)出中的價值貢獻。但是，某些巔峰時刻或稀有場景畢竟不是隨手可得或隨時呈現(xiàn)，也不是單個企業(yè)資源和能力就可以駕馭的，筆者的用意在于從日常績效活動中激活常識、回歸本源。

在一家企業(yè)之中，誰是最終為結(jié)果負責(zé)的人？不可否認的是，企業(yè)的創(chuàng)始人或股東是最終為結(jié)果買單的，而從經(jīng)營層面來說就是首席執(zhí)行官或總經(jīng)理（統(tǒng)稱“一把手”）。因此，一把手是為經(jīng)營結(jié)果負責(zé)的，而這種責(zé)任理應(yīng)貫穿經(jīng)營活動始終，或者說一把手是績效管理的操盤手。雖然一把手的管理幅度有限，但是整個企業(yè)的資源分配、活動安排無不受其精力和決策影響。

另一方面，企業(yè)績效活動過程中，與績效結(jié)果咬合的要素究竟有哪些？咨詢《重構(gòu)績效》一書中，提出了團隊績效成功模型（見圖2），或可作為我們探究該問題的一個非常重要的工具。在團隊績效模型中，分解成六步實現(xiàn)團隊績效的卓越打造，這六步分別是：基于對績效創(chuàng)造本身的理解，筆者認為企業(yè)內(nèi)部的組織優(yōu)化活動本身，如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、關(guān)鍵流程改善、權(quán)責(zé)關(guān)系清晰等均是績效活動的關(guān)鍵影響因素。

團隊績效的核心落腳點是兩個“首要”：即全體員工把公司目標(biāo)、團隊目標(biāo)（而非個人目標(biāo)）的實現(xiàn)作為首要任務(wù)，對員工的激勵要以公司目標(biāo)和團隊目標(biāo)的實現(xiàn)作為首要依據(jù)。團隊績效的導(dǎo)向，需要公司選擇關(guān)注整體和長遠利益的人才，為團隊績效的達成選到優(yōu)秀種子；全員戰(zhàn)略共識，對外可以強化“為客戶創(chuàng)造價值”的意識，對內(nèi)能夠強化“團隊相互協(xié)作”的意識；通過溝通向團隊賦能，實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖到戰(zhàn)術(shù)行動的一致協(xié)調(diào)，促進團隊能力提升和信任強化；用公平的人才盤點方式，降低團隊績效中“搭便車”的風(fēng)險；通過利益的關(guān)聯(lián)咬合，引導(dǎo)全員關(guān)注并致力于團隊整體目標(biāo)的實現(xiàn)；最后，企業(yè)組織超越自然人的特征之一便是延年益壽，而同舟共濟的文化對于企業(yè)持續(xù)成功意義深遠。

該模型的核心是對于系統(tǒng)論的深厚認同，是對于組織內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)和乘法生產(chǎn)關(guān)系的追求和運用。這種內(nèi)在的規(guī)律與關(guān)聯(lián)，筆者傾向于將其理解為一種和諧的生態(tài)關(guān)系。因此，一把手不應(yīng)割裂看待企業(yè)績效管理活動或經(jīng)營活動，無論是人才的選擇還是目標(biāo)的確立，還是組織結(jié)構(gòu)關(guān)系或業(yè)務(wù)流程，抑或員工能力成長、評價和激勵，都要導(dǎo)向有成就的績效結(jié)果，最終歸口都是為滿足顧客需求和解決社會問題發(fā)揮作用。這是企業(yè)存在的價值，因而是真正的一把手工程。