油公司價值最大化導向的三維一體化業(yè)財深度融合體系建設(shè)

國家能源安全的緊迫性和國內(nèi)原油供需尖銳矛盾對油氣資源開發(fā)提出了更高的要求，這就迫切需要油公司將價值最大化目標全面融入油藏經(jīng)營全過程，通過財務轉(zhuǎn)型為油公司高質(zhì)量、高標準發(fā)展提供堅實的支撐。本項目立足公司業(yè)財融合實踐，以價值管理和業(yè)財融合相關(guān)理論為基礎(chǔ)，以價值規(guī)劃—價值創(chuàng)造—價值分配的價值管理環(huán)節(jié)為業(yè)財融合內(nèi)容維，以戰(zhàn)略財務—經(jīng)營財務—管理財務的財務管理與管理會計方法為業(yè)財融合方法維，以業(yè)財素質(zhì)兼?zhèn)涞呢攧杖藛T與財務部門為業(yè)財融合主體維，通過財務經(jīng)營一體化平臺系統(tǒng)建設(shè)予以賦能，提供堅強信息化支撐，形成油公司三維一體化業(yè)財深度融合體系成果。其中，內(nèi)容維的業(yè)財融合屬于業(yè)務與財務價值融合，突出價值最大化目標導向；方法維的業(yè)財融合屬于業(yè)財深度融合的載體與呈現(xiàn)形式，是實現(xiàn)價值最大化的方法與工具；主體維的業(yè)財融合屬于組織融合，為價值最大化提供組織和人員支撐。通過實施業(yè)財深度融合體系建設(shè)，推進財務轉(zhuǎn)型與升級，為油公司高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實的財務工作基礎(chǔ)。

一、油公司價值最大化導向的三維一體化業(yè)財深度融合體系建設(shè)的主要做法

油公司價值最大化導向的三維一體化業(yè)財深度融合體系，即結(jié)合自身股份制油公司特點，以公司價值最大化為目標，基于價值管理和業(yè)財融合相關(guān)理論，以財務轉(zhuǎn)型為驅(qū)動力，從內(nèi)容、方法和主體三個維度出發(fā)，以價值規(guī)劃、價值創(chuàng)造與價值分配的價值管理環(huán)節(jié)為業(yè)財融合內(nèi)容維，以戰(zhàn)略財務—經(jīng)營財務—管理財務的財務管理與管理會計方法為業(yè)財融合方法維，以業(yè)財素質(zhì)兼?zhèn)涞呢攧杖藛T與財務部門為業(yè)財融合主體維，并通過財務經(jīng)營一體化平臺系統(tǒng)建設(shè)予以賦能，提供信息化支撐，構(gòu)建形成的價值創(chuàng)造管理體系，實現(xiàn)油藏勘探開發(fā)投入產(chǎn)出的有效性，培育、形成和維持持久的成本優(yōu)勢，不斷創(chuàng)造與提升油公司價值。

該體系中，方法維業(yè)財融合屬于業(yè)財深度融合的載體與呈現(xiàn)形式，內(nèi)容維業(yè)財融合實質(zhì)上是通過業(yè)財融合方法與工具的應用加以體現(xiàn)，表現(xiàn)為價值規(guī)劃環(huán)節(jié)的業(yè)財價值融合是通過戰(zhàn)略財務予以實現(xiàn)，價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的業(yè)財價值融合是通過經(jīng)營財務實現(xiàn)，價值分配環(huán)節(jié)的業(yè)財價值融合是通過管理財務實現(xiàn)，借助這三大環(huán)節(jié)的方法與工具，切實推行價值管理，服務公司價值最大化目標的實現(xiàn)。內(nèi)容維與方法維業(yè)財深度融合還依賴于主體維業(yè)財深度融合程度，主體維業(yè)財融合為內(nèi)容維與方法維業(yè)財深度融合建設(shè)提供人力資本支持與保障。

（一）“內(nèi)容維+方法維”Ⅰ：戰(zhàn)略財務支撐戰(zhàn)略規(guī)劃落地，實現(xiàn)價值規(guī)劃環(huán)節(jié)業(yè)財深度融合

眾所周知，戰(zhàn)略財務對接企業(yè)戰(zhàn)略，是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，以企業(yè)價值最大化為目標，以優(yōu)化配置財務資源為核心，對關(guān)系企業(yè)全局與長遠的經(jīng)營活動進行的戰(zhàn)略謀劃。為此，公司財務部門推行戰(zhàn)略財務，以公司中長期發(fā)展規(guī)劃為總領(lǐng)，承接與支撐公司價值規(guī)劃落地，發(fā)揮戰(zhàn)略決策支撐與價值引領(lǐng)作用。借助業(yè)財間的緊密協(xié)作、柔性聯(lián)動、雙向參與和指標兼顧，從全面構(gòu)建內(nèi)部市場、科學動態(tài)調(diào)配預算、系統(tǒng)優(yōu)化投資決策與統(tǒng)籌推進高質(zhì)量評價等方面入手，促進資源和管理縱向集中、業(yè)務與財務橫向集成，進一步優(yōu)化公司資源的配置，為價值最大化這一戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供全方位的基礎(chǔ)支撐。

1.業(yè)財緊密協(xié)作，全面建立內(nèi)部市場

油公司通過組建跨財務部門與業(yè)務部門的工作團隊，業(yè)財協(xié)作梳理與制定內(nèi)部價格體系，最終編制完成了16個分項617個子項的勞務服務內(nèi)部定額價格體系，全面建立內(nèi)部市場。在此基礎(chǔ)上，油公司按照獨立企業(yè)之間公平交易原則和財務獨立核算需求，立足編制的勞務服務內(nèi)部定額價格體系，通過服務項目合同擬定、服務項目工作量簽認和服務項目收費結(jié)算，規(guī)范集團本部對各利潤中心的收費，突出采油管理區(qū)油藏經(jīng)營管理核心，深化內(nèi)部的市場化運作，充分發(fā)揮出市場配置資源的作用，助力集團高質(zhì)量發(fā)展和價值最大化目標實現(xiàn)。通過內(nèi)部定額價格編制，對各采油管理區(qū)（利潤中心）進行服務收費，更加明確界定采油管理區(qū)的內(nèi)部市場主體地位，將集團與采油管理區(qū)的協(xié)作關(guān)系轉(zhuǎn)變成模擬市場交易關(guān)系，從而建立起權(quán)責利相當?shù)膬?nèi)部激勵和約束機制，激發(fā)采油管理區(qū)的自主性、積極性與創(chuàng)造性。

2.業(yè)財柔性聯(lián)動，動態(tài)調(diào)配全面預算

油公司預算編制過程中，推行業(yè)財柔性聯(lián)動。公司業(yè)務部門及時傳遞精準、精細業(yè)務信息至后端財務，公司財務部門聯(lián)動前端業(yè)務進行預算科學動態(tài)調(diào)配。為發(fā)揮預算管理的作用，油公司首先調(diào)整了預算觀念，主張要完成業(yè)務目標就得主動申請相應資源投入；財務和業(yè)務、上級和下級從預算目標的“沖突者”變?yōu)椤皡f(xié)作者”；主要經(jīng)濟指標的預測從“財務自己編出來的”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案鱾€具體項目預測結(jié)果的合集”。其次，堅持當期效益與長遠發(fā)展相融合，健全油公司的全面預算管理體系，包括修訂完善投資成本一體化實施細則、規(guī)范維持性投資與維修成本的統(tǒng)籌運行、采取零基預算和目標倒逼相融合的預算編制方法等。最后，形成年度預算目標參與滾動預算的重點突出、上下一體的全局作戰(zhàn)圖，將預算配置向勘探開發(fā)前端延伸，向業(yè)務量統(tǒng)籌優(yōu)化拓展，以效益倒逼投資、產(chǎn)量、業(yè)務量結(jié)構(gòu)調(diào)整，以成本倒逼投入產(chǎn)出效益，確保油氣單位變動成本同口徑持續(xù)下降。

3.業(yè)財雙向參與，系統(tǒng)優(yōu)化投資決策

企業(yè)投資是其不斷創(chuàng)造價值，最終實現(xiàn)價值最大化的保障，即使企業(yè)投產(chǎn)運營后，同樣需要持續(xù)的投資來實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。公司以價值為導向，指導投資決策方向，要求業(yè)務部門與財務部門雙向參與投資決策活動，共享信息資源，做到效益為先，保障公司價值增值空間。投資決策事前環(huán)節(jié)，財務工作前移至業(yè)務環(huán)節(jié)，幫助業(yè)務部門投資決策提供科學指導；投資決策事后環(huán)節(jié)，業(yè)務部門向后端財務及時高效傳遞業(yè)務信息，便于財務部門及時投資支出結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。這一過程中，公司樹立了“大成本”理念，積極推行投資成本一體化運行，建立把會計全要素作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的問題分析機制，推動生產(chǎn)、投資和財務“三大計劃”的深度融合，針對建設(shè)、資產(chǎn)和運維三項相關(guān)聯(lián)業(yè)務內(nèi)容、四項成本進行管理和控制，建立網(wǎng)絡(luò)化體系工作模式。

（二）“內(nèi)容維+方法維”Ⅱ：經(jīng)營財務強化業(yè)務承接能力，實現(xiàn)價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)業(yè)財深度融合

經(jīng)營財務屬于戰(zhàn)術(shù)層面，其聚焦業(yè)務對戰(zhàn)略財務決策的承接與執(zhí)行，通過業(yè)務活動的財務分析與財務控制，謀劃業(yè)務活動有效推進實施，強化企業(yè)日常業(yè)務活動實時管控，提升企業(yè)價值創(chuàng)造的能力與效率。油公司通過整合原有財務管理職能，依托業(yè)財融合主體維和財務經(jīng)營一體化平臺系統(tǒng)，開展以財資、財經(jīng)和財險為核心的經(jīng)營型財務管理，過程參與公司經(jīng)營活動，上承公司發(fā)展戰(zhàn)略，下接基層油藏經(jīng)營，強化承接能力，發(fā)揮協(xié)同價值創(chuàng)造功能。

1.業(yè)財協(xié)作助力精細財資管理，強化資產(chǎn)資金運營管理

一方面，油公司力促財務部門與業(yè)務部門緊密協(xié)同，立足資產(chǎn)價值增值全過程，強化資產(chǎn)的日常監(jiān)管和控制，確保資產(chǎn)投入和價值創(chuàng)造的高度匹配。油公司通過財務部門牽頭資產(chǎn)管理部門和資產(chǎn)使用部門，依托財務經(jīng)營一體化平臺，實現(xiàn)資產(chǎn)的分級精細化管理與財務和業(yè)務的協(xié)同合作；遵循資產(chǎn)全壽命周期的業(yè)務特點，加強資產(chǎn)使用的全過程跟蹤和動態(tài)化管理；將資產(chǎn)管理與預算管理、合同管理、成本管理相融合，通過績效考核為油公司相關(guān)的業(yè)務決策提供依據(jù)。另一方面，油公司重視內(nèi)部資本運作，通過搭建財務與業(yè)務協(xié)調(diào)機制，立足油氣產(chǎn)業(yè)鏈，對油公司內(nèi)部財金資源進行動態(tài)優(yōu)化配置，外拓多元化資金來源，著力打通內(nèi)外部價值鏈，確保價值增值得到有效保障。

2.業(yè)財協(xié)作助力實時財經(jīng)管理，動態(tài)監(jiān)督把控經(jīng)濟運行

一方面，油公司開展定期經(jīng)營活動分析，以效益為目標，業(yè)務為導向，將財務指標與業(yè)務指標有機結(jié)合，基于內(nèi)部價值鏈，融合油藏管理區(qū)作業(yè)成本管理和項目全壽命周期目標成本管理，將財務計劃理念融入業(yè)務最前端，變“源頭自己算、結(jié)果財務計劃算”為“全程共同算”，高效推進業(yè)務全價值鏈的成本控制。另一方面，油公司借助高質(zhì)量評價體系專項問診，深化推進對標評價機制建設(shè)，將追標對標體系與高質(zhì)量發(fā)展指標評價體系有機融合，把指標評價融入企業(yè)日常經(jīng)營運行，強化組織領(lǐng)導和過程督導，對照行業(yè)一流管理水平，找不足、補差距，形成可復制可推廣的典型經(jīng)驗，建立對標提升長效機制，反向推動公司高質(zhì)量發(fā)展評價指標體系的有效應用。抓實動態(tài)分析，建立動態(tài)監(jiān)測預警機制，抓關(guān)鍵指標異常，補齊短板弱項；抓實改進提升，充分考慮高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵核心，將高質(zhì)量發(fā)展理念和業(yè)務工作有機融合，用目標改善引領(lǐng)工作改進、效益提升；抓實診斷分析，建立分系統(tǒng)、多層級、全方位的分析體系，找問題、找差距，學習先進做法，優(yōu)化改進措施，挖掘提升潛力，打造競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)以不足促管理，以管理促指標的良性循環(huán)。

3.業(yè)財協(xié)作助力常態(tài)財險管理，著力完善風險防控管理

首先，油公司健全內(nèi)控常態(tài)化運行機制，落實“三書、兩報告”制度。以風險管理為導向，以依法合規(guī)為目標，以業(yè)財深度融合為切入點，持續(xù)強化內(nèi)控與風控工作責任意識，發(fā)揮內(nèi)控職能，切實抓好內(nèi)控責任落實、宣貫、自查及日常管理工作。其次，油公司構(gòu)建“全面覆蓋、責任清晰、聯(lián)動管理、規(guī)范高效”的會計工作網(wǎng)格化管理體系，明確職責分工，落實管理責任，形成常態(tài)化運行機制，防范財務管理風險，提高會計信息質(zhì)量。最后，油公司優(yōu)化業(yè)務流程節(jié)點，持續(xù)降低經(jīng)營風險，組織開展油公司全范圍的市場秩序整頓自查自改活動，將油田七項整頓內(nèi)容作為工作重心，確保依法依規(guī)整頓工作取得長期明顯成效。

（三）“內(nèi)容維+方法維”Ⅲ：管理財務深化全方位價值考核，實現(xiàn)價值分配環(huán)節(jié)業(yè)財深度融合

價值規(guī)劃與價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)業(yè)財融合及其實施效果涉及多層次主體的利益，這迫切需要公司創(chuàng)新價值分配環(huán)節(jié)管理，強化價值分配考核，清晰業(yè)務主體與財務主體的權(quán)責利，保證業(yè)財融合深度與廣度的持續(xù)推進。價值規(guī)劃與價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)業(yè)財融合不僅為公司價值分配提供全面的財務信息與業(yè)務信息，同時還豐富了價值分配考核指標體系。為此，公司推行管理財務，以管理財務為保障，主導績效考核，完善公司激勵與約束機制，從以往指標控制型轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營目標管理型。

1.匹配業(yè)財融合，推進員工價值考核

油公司按照“提高效率、增加效益、優(yōu)化運行、規(guī)范經(jīng)營”原則，完善“1+2+2”績效考核政策，優(yōu)化調(diào)整績效考核體系，突出價值引領(lǐng)作用，健全績效考核機制，既融入財務評價方面的收入和利潤等指標以及財務監(jiān)督的費用和成本這些反饋指標，還融入了業(yè)務方面的一些核心指標如市場占有率，將業(yè)務和財務、監(jiān)督和反饋等維度緊密結(jié)合起來，增加業(yè)績指標豐富度，深化全層級價值化考核，推進全產(chǎn)業(yè)鏈、全要素、全過程經(jīng)營創(chuàng)效，達到一切圍繞價值轉(zhuǎn)、一切瞄準效益干、讓資金發(fā)揮最大效益目標。

2.外延業(yè)財融合，協(xié)調(diào)內(nèi)外股東利益

通過財務向業(yè)務前端進行延伸，并外延至外部股東這一核心利益相關(guān)者，打通企業(yè)內(nèi)部與外部利益相關(guān)者的界限，站在更高的層面與更廣的角度把控油公司價值管理，致力公司價值最大化目標。作為股份制油公司，公司本著股、權(quán)、責對等的原則，積極發(fā)揮公司股東各自優(yōu)勢，提升難動用儲量開發(fā)效果，實現(xiàn)油公司價值最大化的同時，及時發(fā)放股東紅利，保證股東收益權(quán)。油公司控股股東主要負責提供難動用區(qū)塊。油公司以高額回報換取控股股東對其提供的難動用區(qū)塊的高儲量投入，通過保證紅利、提供勞務、安置油田富余人員等方式，得到控股股東對公司核心業(yè)務的支持，為自身可持續(xù)發(fā)展提供了堅實的資源保障。油公司通過吸收油區(qū)地方政府、地方國有企業(yè)作為公司的參股股東，保證其高額投資回報，獲得了地方政府在輔助生產(chǎn)、工農(nóng)關(guān)系、油區(qū)治安、開發(fā)用地等方面的支持，為開發(fā)難動用儲量提供了良好的社會環(huán)境。

3.業(yè)財通力合作，助力依法合理納稅

公司管理的開發(fā)管理單元分布在東營、濱州、淄博等4市11個縣區(qū)，按照屬地注冊登記了多個子公司，形成了母公司至曾孫公司的四級法人治理體系，以實現(xiàn)當?shù)卣蚕砉緝r值保值增值成果。合同決定業(yè)務，業(yè)務產(chǎn)生稅收，合同是稅收風險產(chǎn)生的根源和化解工具。同時強化合同管理，致力于將稅務管理納入業(yè)財融合之中。油公司財務部門與業(yè)務部門通力合作，注重溝通，共同學習稅收政策，形成依法合規(guī)納稅意識，統(tǒng)籌爭取落實政策，強化涉稅事項源頭管控，逐步完善了業(yè)財稅融合制度建設(shè)，實現(xiàn)了合法合理納稅，確保了股東利益與地方政府利益的有效平衡。

（四）“主體維”：破除業(yè)財組織界限，提供業(yè)財融合主體保障

財務組織和業(yè)務組織的分離是業(yè)財融合問題的關(guān)鍵成因，油公司為破除組織界限，在員工專業(yè)素養(yǎng)提升、工作崗位融合、財務管理流程規(guī)范以及組織邊界融合這四方面實施“大變革”，以實現(xiàn)業(yè)財組織與人員層面的深度融合，為業(yè)財融合提供主體保障。

1.業(yè)財工作崗位融合，破除崗位隔閡

企業(yè)業(yè)財深度融合最重要的一部分就是打破崗位壁壘。對此，油公司一方面采取“請進來”策略，“請”高素質(zhì)業(yè)務人員到財務部門參與交流，為財務提供業(yè)務力量。另一方面，油公司實施“送出去”計劃，在調(diào)整財務部門職能與結(jié)構(gòu)的同時，推動財務人員掛職鍛煉或直接輸送到采油管理區(qū)等基層財務或經(jīng)營崗位，為業(yè)務提供財務力量。

3.業(yè)財流程規(guī)范融合，強化財務支撐

油公司按照勝利油田分公司的部署，將原財務部門的預算、分析等職能與計劃部門職能整合，成立財務計劃部，突出全面預算、經(jīng)濟評價、投資管理、績效管理等職能。與此同時，將原財務部門的核算、結(jié)算等職能與原合同、定額、基建、物資職能整合，成立經(jīng)營共享服務中心，突出面向采油管理區(qū)的事前算贏、事中服務、事后評價，強化了財務對采油管理區(qū)經(jīng)營決策的支撐作用，解決了采油管理區(qū)財務管理薄弱與專業(yè)素質(zhì)較弱的問題，同時實現(xiàn)了業(yè)財融合深度嵌入采油管理區(qū)基層業(yè)務經(jīng)營活動過程的目標。

4.業(yè)財組織邊界融合，助力經(jīng)營優(yōu)化

油公司聚焦油田穩(wěn)產(chǎn)難、扭虧脫困等深層次矛盾問題，組建重點勘探項目、開發(fā)項目、科技項目等各類專班運行。預算管理上，做實業(yè)財一體化預算機制，業(yè)務端編制預算，財務端配置預算，審計端監(jiān)督預算，同時對穩(wěn)產(chǎn)長效投入實行單項預算、動態(tài)評價、跟蹤考核。效益開發(fā)上，成立未動用儲量開發(fā)項目組，實行人員獨立、核算獨立、考核獨立，專門設(shè)置財務管理崗，負責項目效益把關(guān)和經(jīng)營優(yōu)化，借助項目化運營有效促進公司業(yè)財深度融合，助力油公司價值持續(xù)提升。

二、油公司價值最大化導向的三維一體化業(yè)財深度融合體系建設(shè)的效果

（一）經(jīng)濟效益顯著，實現(xiàn)攻堅創(chuàng)效

建設(shè)與形成公司價值最大化導向的三維一體化業(yè)財深度融合體系，將價值最大化目標全面融入油藏經(jīng)營全過程，發(fā)揮了油公司價值創(chuàng)造的統(tǒng)籌引領(lǐng)作用，加大了資源資產(chǎn)的創(chuàng)收創(chuàng)效力度，推動了油公司創(chuàng)效增收，經(jīng)濟效益十分顯著。

一方面，促進公司財務轉(zhuǎn)型，優(yōu)化資源配置。在效益開發(fā)、生產(chǎn)運行、資源整合、服務支持等方面取得了良好的成效。2022年，實現(xiàn)營業(yè)收入43.65億元，盈利11.43億元，管理法人公司全部盈利；完全成本2039元/噸，同比降低248元/噸，油氣完全成本持續(xù)降低。考核超交利潤9131萬元，績效考核完成125%；盈虧平衡點降至47美元/桶，為達到“十四五”末盈虧平衡點降至45美元這一戰(zhàn)略目標打下堅實基礎(chǔ)，多項生產(chǎn)經(jīng)營指標均較好完成運行計劃。

另一方面，推動技術(shù)攻堅，實現(xiàn)挖潛增效。攻克難動用儲量技術(shù)瓶頸，各項開發(fā)指標、采油工程指標大幅提高，2022年累計產(chǎn)銷原油88.2萬噸，超產(chǎn)2.2萬噸，完成年計劃102.5%；交氣157萬方，完成年計劃的104%，油氣產(chǎn)量超進度運行。

（二）風險管控良好，經(jīng)營平穩(wěn)有序

公司價值最大化導向下的三維一體化業(yè)財深度融合體系建設(shè)促進了財務部門與業(yè)務部門在風險管控中的互聯(lián)互通，強化了公司風險的及時識別、實時監(jiān)控與即時治理，提升公司風險防控水平，確保公司價值創(chuàng)造活動高效有序開展。

一方面，業(yè)財深度融合有效強化重點成本和投資項目風險管控。通過預算規(guī)劃、投資規(guī)劃、定期經(jīng)營分析、績效考核及風險管理中實施業(yè)財深度融合，由財務部門牽頭對重點成本和投資項目重新進行效益測算，2022年累計否決新區(qū)產(chǎn)能項目6個，估算投資24479萬元；暫緩實施風險新井16口，減少投資16732萬元；項目前期階段優(yōu)化投資項目10項，降低投資2715萬元，全面提高投資收益與創(chuàng)效能力。

另一方面，業(yè)財深度融合有效提升油公司風險防控水平。在業(yè)財深度融合推進過程中，審計、紀檢、內(nèi)控、財務稽核等監(jiān)督職能得到了有效發(fā)揮，油公司協(xié)同推進外委井下作業(yè)費管理使用專項審計等10個“六督聯(lián)動”項目，組織實施專項稽核，開展會計核算合規(guī)、資金安全風險排查，做實事前、事中、事后經(jīng)營行為監(jiān)督監(jiān)控，全面提升了管理區(qū)依法合規(guī)開展經(jīng)營管理的意識和能力。