大型健康產業集團推進協同經營管理模式的探索與實踐

為深入貫徹落實省委、省政府和省國資委關于“堅持創新驅動、推動高質量發展”的指示精神，適應山東大健康產業改革發展的新形勢、新要求，全面提升企業管理科學化、規范化水平，進一步增強企業發展活力和市場競爭力，推動企業持續健康發展、高質量發展，山東健康集團創新實施了協同經營管理模式。

一、充分認清推行協同經營管理模式的重要意義

（一）是企業深化改革創新、加快建設世界一流健康產業集團的重要舉措。建設世界一流企業，首先要有一流的市場化經營理念和一流的市場化經營能力，這是推進建設一流企業的必由之路。山東健康集團自組建成立以來，用一年多的時間，在推動資產整合、文化融合、發展耦合方面做了大量工作，取得了階段性成效，集團整體呈現了欣欣向榮、人心思進、干事創業的生動局面。隨著集團進入發展新階段，今后工作重心由整合融合轉變到加快改革創新發展上來，這迫切需要推動經營管理體制創新、機制創新和模式創新。對此，在充分考慮企業特點以及經營實際的基礎上，山東健康集團堅持以完全市場化為基礎，以三項制度改革為動力，研究提出了實施協同經營管理模式的重大決策。實施協同經營管理模式，有利于提升集團管理科學化、規范化水平，有利于提升集團經濟運行質量，有利于激發改革創新發展動力活力。

（二）是企業加快三項制度改革、真正建立“三能”機制的有效途徑。實踐證明，深化三項制度改革是充分調動職工工作積極性、增強企業管控效率和市場競爭力的關鍵因素。如何用市場化貫穿干部人事、勞動用工和收入分配，促進企業提升效益、效率、效能和效力是改革創新的重點和難點。對此，山東健康集團按照“凡事有據可依、凡事有人管理、凡事有人監督、凡事有獎有成”的要求，堅持“量化賦權、流程分權”的管理思路，建立以目標利潤為導向，以完全市場化為基礎，以劃小核算單位為特征，以價格成本測算為手段，以深化三項制度改革為動力，推動實施可復制、可推廣的協同經營管理模式。通過實施協同經營管理模式，實行市場化績效考核機制，將責任與激勵對崗位實現賦能，促進各類人才競相涌動，最終將建立以高效定值競爭實現管理人員能上能下，以人力資源的合理流動配置實現人員能進能出，以資產人格化管理實現收入能高能低的“三能”機制。

（三）是提升企業整體管控效能、激發全員干事創業活力的必要手段。當前，山東健康集團正處于改革發展的關鍵時期，工作頭緒多、任務重、難度大，迫切需要通過管理模式創新，激發全員干事創業的持久動力。實施協同經營管理模式，融合市場化、標準化、精益化等現代企業先進的管理模式和寶貴經驗，能夠進一步增強全員的精益思維、市場意識和創新能力，真正樹立“人人都是經營者、人人都是利潤源”的理念，推動企業實現“自主經營、自我約束、自我發展、自我完善”的良性發展循環。對此，通過進一步解放思想、更新觀念，樹牢“勤儉辦企”思想，堅持市場化、精細化導向，積極探索、加快建立協同經營管理模式，實施有效激勵，切實調動廣大干部職工干事創業的積極性和主動性，達到管理模式全員參與、管理流程持續優化、經營機制不斷完善、創新成果全體共享的良好發展局面。

二、推行協同經營管理模式的工作舉措

協同經營管理模式是一項對傳統管理手段顛覆式創新的系統工程，通過進一步解放思想、博采眾長，融合汲取市場化、標準化、精益化等現代企業先進的管理模式和寶貴經驗，貫徹責權利對等原則，深刻分析推進協同經營管理模式面臨的形勢任務，把深化三項制度改革、提升經營管理水平、實現節約降本增效作為協同經營管理模式的深刻內涵。

一是合理劃小核算單位，明確核算主體。以各單位自身的業務價值鏈為基礎，統籌變革成本與整體效益等因素，從職能、產品、品牌、區域、客戶等維度，將業務價值鏈分解為合理的可以獨立計算收支的單位作為核算主體，核算主體可以是部門或者業務單元，更加匹配市場的需求，讓權責利更加清晰化。每個核算主體通過授權體系，被賦予相應職權，既具有相對的經營獨立性，又有經營管理的彈性。

二是堅持效益導向，確定核算單位經營目標。建立全方位的市場化計量結算和價格管理體系，確定以市場終端價格為基礎的核算單位經營目標。以本單位輸出的產品和服務的市場價格為基礎，參考公司經營指標分解和歷史數據，確定合理的利潤率，向前追溯到各個獨立核算的生產經營單位，確定各生產經營單位的產出或者服務的內部價格，用以測算各核算主體的賦權經營收入并作為經營目標。

三是實施有效激勵，聯動以產權制度改革為基礎的三項制度改革。結合核算主體屬性和工作特點，靈活選用事業部經營、 承包經營、競聘承責經營等方式，探索實施核算主體模擬混改、虛擬股權、超額利潤分享等產權改革和中長期激勵舉措。同時有效聯動三項制度改革，對應各核算主體核定的內部價格和收入目標，采取內部競標、揭榜掛帥等辦法，確定核算主體負責人并履行相關程序，然后由負責人和成員進行“雙向互選”，實行市場化績效考核機制，讓更多人才競相涌現，讓干事熱情激發無限，推動形成以高效定值競爭實現管理人員能上能下，以人力資源的合理流動配置實現人員能進能出，以資產人格化管理實現收入能高能低的機制。

四是樹立人本理念，搭建清晰的獎懲機制。按照完全市場化標準和全成本要素管控的原則，依據歷史資料、現場實際、勞動及各類消耗定額為標準，以劃分的核算單位為對象，核算每個生產要素的成本，形成具體成本價格，建立科學成本核算體系。各核算主體在運營中，全面計算其實際發生的全部費用，結合賦權經營收入，核算其內部利潤。在一定周期內，完成指標的，產生的利潤按照相應規則進行分配，未完成指標的，對負責人進行誡勉談話，再次未完成指標的，退出本核算主體負責人位置。同時對于核算主體內部成員，變“相馬”為“賽馬”，用事實與數據營造公平競爭環境；推行崗位工資制，用價值創造匹配薪酬，實現職適其能和人才的合理流動，逐步形成員工自驅動激勵機制。

三、推行協同經營管理模式存在的問題

集團啟動協同經營管理工作以來，對協同經營管理模式有關理念進行了解讀，各工作專班、各單位分工負責、協同配合，通過調研篩選確定了9戶試點單位先試先行，分別召開座談會進行個性化分析研究，并建立了周調度和月總結工作機制。通過調研情況看，各單位基本完成推進方案和試點單位實施細則的制定，各工作專班也都分別制定了工作計劃，整體工作取得了階段性成效。但仍存在以下主要問題：

（一）對協同經營管理模式理解不深入、有偏差。試點單位普遍存在對協同經營管理模式理解不夠、混淆概念的問題，即將協同經營管理模式混同于集團內部工作協同或試點企業內部績效考核工作，主要體現為對公司、部門的績效考核，還沒有把協同經營管理模式搞清楚，這也是各單位普遍存在的共性問題。

（二）全員市場意識和精益思維有差距、不到位。試點單位關于協同經營管理模式實施細則中還未體現出“人人都是經營者、人人都是利潤源”的理念。有的試點單位把項目作為最小核算單位，有的則是以試點單位作為最小單元，沒有體現“合理劃小核算單位”的理念。

（三）市場化收支結算體系構建進展慢、不成熟。試點單位還未建立市場化收支結算體系，未能劃小核算單位并進行市場化定價。有的試點單位實施細則缺少成本核算、內部市場化定價機制等關鍵要素；有的沒有具體依據支撐變動費用的指標和價格；有的沒有將內部市場化同全面預算體系有機融合。

（四）與三項制度改革協同聯動不緊密、不明顯。試點單位未能有效聯動三項制度改革，實現“崗位能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的目標。有的試點單位制定的實施細則未體現三項制度改革相關內容。

四、高效推進協同經營管理模式的建議

（一）需要著重抓好“三個環節”。一是構建全要素“成本中心”。試點單位要通過劃小核算單位，明確成本核算主體，按照完全市場化標準和全成本要素管控原則，以各類生產資料消耗定額為基準，采取科學計價方式，核算每個生產要素成本，建立以產品和原材料、工資成本、各類支出消耗等為范圍的成本核算體系。二是構建全方位效益導向激勵機制。試點單位要在全要素成本核算體系基礎上，建立全方位市場化收支結算體系，對于劃小核算單位提供的內外部產品和服務進行市場化定價，明確收支盈余，計算核算單位營業利潤。同時對單位經營指標進行分解倒推，合理確定核算單元考核指標，通過自主選擇“承包經營”“模擬公司制”等方式，實行全員市場化績效考核。三是構建三級管理體系。山東健康集團作為推進協同經營管理的指導主體，負責管理體系的規劃指導、協調推進、標桿推廣和調度考核，搭建形成資源共享平臺。權屬二級企業作為協同管理推動主體，要進一步細化完善實施方案，負責對所屬試點企業組織推進、指導督導、標桿培育、效果評估和績效考核。三級企業作為協同管理執行主體，要進一步完善細化實施細則，持續深化管理創新、精細化管理，將協同經營管理模式落實落地。

（二）需要著重把握“三項重點”。一是明確實行協同經營管理的工作目標。管理創新真正的目的是解決實際困難，用發展來解決經營中的問題。實行協同經營管理模式最終的目的是“提質、提效、增盈、扭虧”。按照“內強管理、外拓市場”要求，既要內控、內強、節流，還要外拓市場、開源、創收。二是正確把握化繁為簡與化簡為繁的關系。企業管理各具特色，條條大路通羅馬，不是只有一個標準是對的。在化簡為繁方面，精益管理要在降本、控費等方面進行細化。堅持“凡事有據可依、凡事有人管理、凡事有人監督、凡事有獎有懲”管理核心，在細化管理中工作落實到人、落實到事。在化繁為簡方面，既要從細處入手，還要從大處著眼。工作中抓重點矛盾、抓重點工作、抓重點任務。三是發揮基層試點單位的積極性、主動性和創造性。試點單位既要各具特色、百花齊放，也要適合所屬行業、接地氣，可以示范、借鑒、復制、推廣、鏈接。充分支持基層創新，發揮基層單位的主動性，做到行業外借鑒，不能硬推；行業內推廣，管理上借鑒。

（三）需要著重落實“五項要求”。一是方向要明確。貫徹“量化賦權、流程分權”的思路，以劃小核算單位為特征，以完全市場化為基礎，以三項制度改革為動力，實現核算單元之間、崗位之間的市場化協同。量化賦權和內部市場化都是針對不同的核算單元特性，均為協同經營管理模式的內在部分。由于各單位產業不同，組織架構和營運模式也不相同，各單位不能生搬硬套，要結合自身管理模式，充分匹配集團思路和企業實情，確保措施接地氣、路線不跑偏。未投入運營的試點企業應深入研究，植入協同經營管理模式理念，做好組織架構和管理模式設計。二是重點要把握。協同經營管理模式最基本的特征是劃小核算單位。核算單位的劃分要以自身業務價值鏈為基礎，統籌變革成本與整體效益，大小要合理恰當，過大達不到效果，過小會導致程序復雜、無畏增加成本。核算單位劃分可以根據需要重塑組織架構和薪酬體系。以產權制度改革為基礎的三項制度改革在協同經營管理模式中占據較大份量，以高效定值競爭實現管理人員能上能下（比如揭榜掛帥）；以人力資源的合理流動配置實現人員能進能出（比如雙向互選）；以資產人格化管理實現收入能高能低的機制。三是上下要聯動。協同經營管理模式是一項系統性工作，需要各專項工作組協同配合，需要集團、權屬單位、試點單位三級聯動，形成組間協作和上下協同的一體化格局。工作專班與各單位要“上下協作”，根據各自職責和各組工作計劃，超前工作、主動出擊、不等不靠、積極協同。四是工作要統籌。將推動協同經營管理工作貫穿到生產經營、改革發展全過程，與完成今年各單位目標任務相結合、與實施全面預算管理相結合、與提升經濟運行質效相結合，與解決集團改革發展面臨的各項問題相結合，做到“兩手抓、兩不誤、兩促進”。破除畏難情緒，及時研究解決推進過程中遇到的各類問題，堅定信心推進協同經營管理模式，盡快實現職工和企業“共創價值、共擔風險、共享成果”的良好局面。