國有企業自有業務外包用工管理機制探索及實踐

勝利油田在發展過程中，用工形式隨著國家用工政策變化，在各個時期呈現不同特點，現階段主要以“合同制員工+自有業務外包用工”為主，其中，自有業務外包用工約1.69萬人，占油田用工總量17%，前身是通過勞務派遣方式招錄使用的油田職工子女，與社會化業務外包用工存在著本質區別。勝利油田以做實石油技術公司專業化隊伍為載體，以助力和支撐油田高質量發展為目標，通過建立科學化的工作運行機制、規范化的業務外包管理機制、多樣化的業務外包合作機制、精準化的員工培養使用機制建設，構建形成獨具勝利油田特色的自有業務外包管理新機制，有效激發自有業務外包用工隊伍活力，構建社會優秀人才“蓄水池”，為油田“建設領先企業、打造百年勝利”提供強有力的人才支撐和保障。

一、開展國有企業自有業務外包用工管理機制建設的背景

（一）構建現代化企業管理體系，打造“百年勝利”的戰略考量

勝利油田始終將“端牢能源飯碗、保障國家能源安全”作為企業的政治擔當和職責使命，深入貫徹落實習近平總書記視察勝利油田時的重要指示精神，統籌布局傳統油氣、新能源、綠色低碳“三大產業”體系，以人才強、創新強支撐產業強、企業強，這就要求必須從油田全局和戰略高度出發，努力造就一支結構合理、充滿活力的高素質人才隊伍。油田現有合同制員工約8.4萬人，平均年齡48歲，整體趨于老齡化，特別是一線技能操作人員，近幾年大批量退休，預計到2035年末將減少到2.5萬人，已對油田的日常生產經營和長遠發展造成制約影響。油田自有業務外包用工，平均年齡37歲，平均工齡15年，隊伍相對年輕且經過多年培養和歷練，熟悉油田生產生活環境，對油田懷有真摯感情，是其他社會化業務外包用工無法替代的。高素質、專業化、年輕化的自有業務外包用工必將登上舞臺，成為油田高質量發展的重要支撐力量。

（二）深化用工體制機制改革，實施依法合規管理的必然要求

依法合規是企業高質量發展基礎。為貫徹落實國家法律法規，降低勞務派遣用工比例，規范用工管理，油田將原勝利勞務公司改制為具有獨立法人資格的社會化技術服務公司，將子女勞務派遣工分批次全部轉為東營勝利石油技術服務有限責任公司員工，并以業務外包方式繼續在油田工作。但實際運行中，與真正的業務外包還存在一定的差距，存在著自有業務外包用工與合同制員工混崗工作、油田基層單位對自有業務外包用工直接進行管理、業務外包費用沒有完全按照工作量和工作質量考核結算等問題，需要加快構建自有業務外包用工管理體制機制，建立規范化、市場化的業務外包運行模式，實現依法合規經營。

（三）激發隊伍動力活力，構建長期戰略合作關系的務實舉措

新格局新形勢下必須牢牢把握開放合作發展大勢，堅持互利共贏，加大各領域業務協同作戰，全面提高油田全產業鏈價值創造能力。雖然勝利勞務公司轉型為勝利石油技術服務有限責任公司，但受員工身份性質等多種因素影響，自有業務外包用工使用和個人成長發展平臺已與當前改革發展形勢不相適應，能力素質與崗位要求也存在不相匹配的情況，制約著隊伍發展和整體效能提升。因此，迫切需要探索構建油田獨有的自有業務外包用工管理機制，搭建員工成長成才平臺，選拔素質優良、工作能力突出的員工到管理、專業技術或高技能崗位，帶動激發整體隊伍的創新創效活力，從而推動石油技術公司技術服務能力和業務承攬能力雙提升。

二、國有企業自有業務外包用工管理機制建設的主要做法

圍繞油田“六大戰略、三大目標”戰略部署，結合油田高質量發展的內在需要和依法合規經營的外在要求，創造性探索構建了以做實石油技術公司專業化隊伍為載體，以激活油田高質量發展活力后勁為目標的自有業務外包用工管理新機制，通過科學化的工作運行機制、規范化的業務外包管理機制、多樣化的業務外包合作機制、精準化的員工培養使用機制建設，形成油田特有的業務外包管理運行模式，持續有效激發員工隊伍活力，調動起員工創新創效的積極性，為激活油田高質量發展活力后勁提供強有力的人才保障和支撐。

（一）強化“三個保障”，建立科學化的工作運行機制

1.強化組織保障，上下聯動聚合力

油田黨委按照一體化運行原則，將做實石油技術公司專業化隊伍納入油田重點工作，專題研究部署、科學決策運行，形成“油田統籌、業務部門聯合、直屬單位推進、專家現場指導、基層單位實施”的工作格局。油田領導擔任組長，黨委組織部（人力資源部）、企管法規部等相關部門業務負責人作為成員成立工作專班，統籌推進運行做實專業化隊伍工作，協調解決工作運行中遇到的問題和困難。各直屬單位、基層單位分別成立工作專班，明確工作職責、層層壓實責任，做好人員優化配置、勞動組織形式調整、考核權責匹配等工作，密切配合、合力攻堅，推動工作開展上下“一盤棋”。

2.強化政策保障，統籌推進明方向

制定“試點先行、分步實施”工作策略。第一階段，研究制定工作整體運行計劃，建立制度流程，先試點做實一批，梳理問題，總結經驗，完善運行方案，優化運行機制。第二階段，健全完善管理制度和業務流程，油田各單位全面推開，力爭在解決員工“混崗”問題上取得突破，同時，總結經驗，鞏固成果，確保做實專業化隊伍工作質效提升。在此基礎上，加大自有業務外包用工的培養和選聘。第三階段，指導石油技術公司健全完善制度體系和管理流程，穩步推進石油技術公司獨立運營，最終達到按業務外包工作量考核并結算費用，真正構建規范化、市場化的運行機制，整體解決“混崗”問題，全面暢通自有業務外包用工成長通道，激發隊伍活力。

3.強化措施保障，高效推動保穩定

為確保工作穩妥推進，細化工作措施：一是制定工作運行計劃、人員優化方案等，明確工作推進時間要求，強化指導監督、實時掌握工作動態，推動做實專業化隊伍工作平穩有序運行。二是領導小組成員部門定期深入試點單位調研工作運行情況，協調解決重點難點問題，加強業務指導，推動工作關口前移。三是深入服務基層，專家深入現場進行政策宣講，指導各單位做好方案編制、人員優化、政策答疑等工作，工作重心下移，暢通信訪渠道，回應員工關切，深入做好“一人一事”思想政治工作，及時化解處理各類矛盾。

（二）落實“三個導向”，建立規范化的業務外包管理機制

1.堅持“問題導向”，明確做實專業化隊伍工作標準

根據各單位自有業務外包用工數量、占比、崗位差異等情況，明確做實專業化隊伍工作標準：一是自有業務外包用工占比高或總數多的單位，要求直接組建管理區（或項目部），一步到位直接建立市場化業務外包結算模式，同時在員工職位職數設置等方面加大支持力度。二是暫不具備整體做實條件的單位，要求采取靈活多樣的方式優先解決“混崗”，達到做實條件后，按照高技能、專業技術、管理的順序逐步有序放開員工成長通道。三是自有業務外包用工占比較低或員工總數較少的單位，要求統籌考慮單位業務發展和合同制員工自然減員實際情況，制定長期工作規劃，明確階段工作目標，持續優化調整人員，待具備條件后，推進做實專業化隊伍工作，最終解決員工“混崗”問題。

2.堅持“價值導向”，明確業務外包結算考核標準

在油田層面構建“1+3”業務外包結算體系，“1”即合作框架協議，明確業務外包范圍、工作量，以及業務外包流程和運行機制，明確甲乙雙方責任和義務。“3”即三項管理制度，分別是業務外包管理制度、結算標準及監督考核辦法，固化為制度，進一步明確按照市場化原則考核結算。在基層單位構建“1+N”業務外包管理體系，“1”即業務承包考核辦法，突出產量、成本、安全等指標考核，“N”即配套管理手冊、崗位職責及QHSSE職責、績效考核辦法等制度，推動實現業務外包管理的精細化考核，提升基層單位依法合規經營管理水平。

3.堅持“需求導向”，明確員工職業發展通道及晉升標準

指導石油技術公司圍繞油田高質量發展需要和員工職業發展訴求，建立健全層次清晰、縱橫貫通、各具特色的三支人才隊伍序列，構建形成職業化、差異化、梯次化的“1+3”人才成長通道體系，“1”即人才成長通道建設實施意見，“3”即管理人員選拔任用管理辦法、專業技術人員管理辦法、高技能崗位設置與聘任管理辦法等三項制度，在頂層設計上，對管理人員、專業技術人員、技能操作人員的選育管用進行全面規劃和擇優評選，挑高人才成長空間，推動油田自有業務外包用工不斷成長，豐富油田社會人才儲備使用。

（三）探索“四種方式”，建立多樣化外包合作機制

油田自有業務外包用工廣泛分布在54家直屬單位，因各單位自有業務外包用工隊伍規模、占比、崗位性質和分布等情況存在較大差異，無法實施單一業務外包合作模式。在具體實踐中，針對開發板塊、專業化板塊、后勤服務板塊等單位實際特點，創新探索靈活多樣、高效易行的外包合作模式，形成按照整建制、生產區塊、崗位、業務流程等四種方式進行業務外包的路徑模式。

1.員工總數多且較集中的單位，實施整建制方式進行外包

針對自有業務外包用工總數多且較為集中的單位，優先在內部進行人力資源優化配置，逐步將基層班站人員全部優化調整為自有業務外包用工，實現管理區技能操作業務的整體外包。初期將部分專業技術人員、業務熟練的技能操作人員借聘到石油技術服務公司幫助管理，指導和培養自有業務外包用工，后期逐步選拔優秀自有業務外包用工到專業技術和管理崗位，最終實現整個管理區業務的整體外包。

2.員工占比高但較分散的單位，按照生產區域劃分進行外包

為避免員工大范圍調動產生的不穩定風險，按照工作區域劃分，將自有業務外包用工在小范圍內集中到某一工作區域承擔某項業務，進而細化業務外包合同考核結算外包費用，形成較小核算單元的業務外包模式。例如采油一廠油區面積比較大，自有業務外包用工分布比較散，通過在采油廠層面進行優化調整，將自有業務外包用工全部集中到B區塊，組成專業化采油項目部承攬B區塊的技能操作業務，同時接受A采油管理區“三室一中心”的統籌管理，實現單個區塊的技能操作業務外包。

3.員工占比低的單位，按照崗位劃分進行業務外包

按照崗位劃分，將自有業務外包用工與油田合同制員工區分開來，也是規范業務外包、做實專業化隊伍的有效途徑。部分單位石油技術公司員工占比低，無法實現某一類業務的全部外包，根據基層班站崗位類別，選取自有業務外包用工相對較多的崗位進行做實，通過內部調整，將其他自有業務外包用工集中到該崗位工作，實現與油田合同制員工管理上的分離。

4.員工少且較分散的單位，按照“業務流”方式進行外包

部分單位自有業務外包用工少且較為分散，往往涉及的業務和崗位類別也較多，但不具備整建制、按照生產區域或崗位劃分進行規范業務外包的條件，需要對自有業務外包用工的整體情況進行分析測算，選取某項業務流程進行整合，建立自上而下的一體式管理新機制。例如采油二廠自有業務外包用工僅100余人，較為分散地分布在4個采油管理區28個基層班站，但從事資料統計分析、油水井監控等業務的員工占比超過60%。通過局部人員優化調整，實現自有業務外包用工全面承擔采油廠4個采油管理區的資料統計分析、油水井站監控運行等業務服務，有效提升了勞動生產率，助推管理效能持續提升。

（四）強化“三個聚焦”，建立精準化培養使用機制

按照專業領域、專業方向建立自有業務外包用工人才儲備庫，擬定培養方向，優化培養措施，分層分類靶向發力，每年實施綜合評價，推動入庫人員“能進能出”，將業務強、有能力、敢擔當的人才納入油田后備社會人才引進儲備庫，讓人才培養“蓄水池”動起來、活起來。

1.聚焦“高素質”，全力鍛造復合型管理人才

著眼強化提升綜合管理和解決復雜問題的能力，通過集中培訓、掛職交流、重點崗位歷練等方式，不斷豐富員工閱歷，拓寬視野，在實踐歷練中提升綜合素能和業務水平，打造一支“講政治、素質高、本領強”的復合型管理團隊，筑牢做實專業化隊伍的“壓艙石”。強化政治淬煉。把黨的創新理論學習作為第一培訓內容，抓實理想信念和黨性教育，加強石油精神石化傳統教育，組織開展勝利文化專題培訓，提高政治素質和黨性修養，提升政治三力。注重實踐鍛煉。借助油田培訓平臺，組織開展優秀石油技術公司管理人才培訓班、綜合素質提升班，豐富培訓形式、拓展培訓內容，完善骨干員工知識結構，一體化培養接替力量。強化效益導向，注重以實績評價人才，以實績選用人才，推動石油技術公司管理人才算好“管理賬、考核賬、效益賬”，始終將價值創造理念貫徹到工作的方方面面。突出崗位歷練。自有業務外包用工普遍具有文化程度高、眼界廣等優勢，但也存在駕馭全局、解決復雜事情能力不足等問題。有計劃、分批次選拔優秀自有業務外包用工到“吃勁”崗位、重要崗位歷練，促進員工在解決生產經營問題、防范化解風險隱患中豐富經驗、提高本領。

2.聚焦“專業化”，全力打造專業技術精英人才

通過“院廠聯合”“院校合作”，加強石油主干專業集中深化學習，開展導師帶徒、業務競賽、交流學習等活動，在實踐歷練中“補短板、強弱項、促提升”，打造一支“專業精、技術強”的專業技術精英團隊，培育做實專業化隊伍的“提速器”。“高端定制”培訓，通過與石油高校聯合，開展“階梯式”封閉培訓，圍繞油田傳統油氣、新能源、綠色低碳“三大產業”，培訓新技術、新工藝、新設備、新知識內容，全面夯實專業理論根基。名師帶高徒，創新開展“導師帶徒”，采取雙向選擇，優化培養目標，依托“項目+”“課題+”等措施，強化提升專業能力，由主業名師帶徒快速成長。搭臺唱戲，發揮石油技術公司社會平臺作用，開展人才培養戰略合作，“送出去”交流提升，學習先進技術、經驗做法，分專業開展業務競賽、技術交流會，積極搭建學習交流平臺載體，拓展業務知識面，進一步夯實理論基礎、提升技術水平、打牢發展根基。

3.聚焦“高水平”，全力鑄造技能操作拔尖人才

持續加強基本功訓練推動大工種轉化，儲備一批技師、高級技師等高層次、高水平技能操作人才。依托職業技能競賽、革新發明等載體，持續提升員工技能水平和實操能力，鑄造一支“技能強、水平高”的技能操作拔尖團隊，打造做實專業化隊伍建設的“助推器”。夯實全員技能基礎，按照“五懂五會五能”要求，強化提升安全技能、標準化操作水平，推行基本功訓練常態化，結合信息化平臺全面推行，加強理論、實操培養訓練。深化培養骨干人才，聚焦“大工種”建設，培養“一專多能”人才，充分發揮高層次技能人才的帶動引領作用，通過職業技能競賽、革新發明等載體，推動骨干技能人才成長駛入“快車道”。精準培養拔尖人才，學習先進企業做法，將技能嵌入技術管理，突出解決生產經營“三點”問題，以創新工作室為人才培養“孵化器”，加強技能成果集中孵化轉化，助力提升勞動生產力。

三、國有企業自有業務外包用工管理機制實施的效果

（一）隊伍活力持續激發，人才接替問題有效緩解

自推進做實專業化隊伍工作以來，逐步形成更加精簡、高效、科學的“管理+技術+業務外包”用工模式，指導石油技術公司建立健全員工成長通道“1+3”制度體系，選聘各類人才1573人，其中基層副職15人、主管師30人、責任師138人、主任技師25人、責任技師235人，班站長1130人，尤其是基層副職、主管師職位實現了從無到有的突破，真正打破了員工成長成才天花板，有效提升了員工的主觀能動性，激發了員工干事創業的積極性。一大批優秀年輕骨干涌現出來，在油田各個崗位綻放光彩，7人在國家級業務競賽中獲獎，18人獲得集團公司級（省部級）獎勵榮譽，18人取得國家發明專利授權證書，450余人獲得油田級獎勵榮譽，培養鍛造了一支年輕有活力、肯干事、能擔當的優秀人才隊伍。石油技術公司人才“蓄水池”作用得到有效發揮，為油田后續補充高精尖人才和社會化人才引進做好了儲備。

（二）業務外包管理持續規范，現代企業管理體系更加完善

工作開展以來，先后完成10個采油管理區，應急、護衛等40個專業化項目部，150余個專業化隊伍（班站）組建，較好解決了合同制員工和石油技術公司員工“混崗”工作問題，推動實現員工的規范化管理，有效防范違規用工問題發生。石油技術公司完成辦理井下作業、注汽、信息化運維、地面維修、運輸、動態監測等12項業務資質，完全納入油田市場化管理平臺，真正實現了石油技術公司獨立運行。油田各直屬單位健全完善了業務外包管理制度、結算標準以及監督考核等管理辦法，明確了業務外包范圍、流程、運行機制和結算方式，基本實現了按照業務外包工作量考核結算業務外包費用，業務外包運營更加規范高效，油田依法合規經營管理水平持續提升。

（三）價值創造水平持續提升，油田高質量發展活力后勁更足

自2021年推進做實專業化隊伍工作以來，逐步構建形成了獨具油田特色的自有業務外包用工管理機制，有效推動石油技術公司聚焦油田業務需求，持續提升生產經營、專業技術、安全管控水平，實現了業務外包的規范化、安全化、高效化運行，有力支撐油田提質增效升級。自有業務外包用工管理機制，以激活價值創造動能為導向，配套組織架構、觀念理念的變革，有力激發了自有業務外包用工的工作動力和工作熱情，價值創造能力水平持續提升，成為助推油田高質量發展的新動能。2022年，油田生產原油2340.25萬噸，實現營業收入1216.57億元，較2020年增長551.76億元；實現利潤203.3億元，與2020年相比實現扭虧為盈且大幅盈利，推動高效勘探、效益開發進一步走深走實，油田高質量發展活力后勁得到有效激活。