對國有企業實施人力資源規劃的若干思考

摘 要：2012年，人力資源登上了國資委“管理提升”的專項名單，自此，眾多國有企業開始深耕人力資源領域，將其從傳統的“人事管理”理念中解放出來，上升到企業戰略管理高度，以更好地助力國有企業發展，應對復雜的經濟環境，但部分國有企業在實施人力資源規劃時，仍存在一定問題與難點。文章從人力資源管理規劃相關概念出發，從系統籌劃、人力資源管理地位以及薪酬績效三方面分析國有企業實施人力資源規劃遇到的問題，并提出相應優化措施，例如做好人力資源頂層規劃工作、提升人力資源規劃認知水平、優化薪酬績效管理等，以提高國有企業人力資源管理水平。

關鍵詞：國有企業；人力資源規劃；人事管理

引言

縱觀我國學者對人力資源內容的研究，現已形成較為健全的理論體系，文章以國有企業為出發點，結合現有相關理論，從企業實務操作中發現具體問題，并進行優化，從中總結經驗，為其他嘗試進行人力資源規劃的企業提供參考，也能進一步完善企業的人力資源管理框架，進而指導企業實踐，形成理論與實務的循環優化。

一、人力資源規劃相關理論

通過對現有人力資源規劃理論的總結，發現我國有關企業人力資源管理的理解可從宏觀與微觀兩方面展開。第一，宏觀上的理解。人力資源管理是對社會、國家整體人力資源（勞動力）的籌劃，旨在利用系列政策、規章等加強對人力資源的開發與利用，使之滿足社會經濟發展的需求，并支持社會生產和運作。第二，微觀上的理解。人力資源管理是企業經濟組織內部的人力管理，包括人員的招聘、選拔、培訓、應用以及退出等，嘗試用各種手段對組織內現有的人力進行有效管理，以實現組織的戰略目標，保證組織的經濟效能，在這一過程中要注重兼顧人員自身的發展需求。本文是從微觀角度出發，以企業內部的人力資源規劃為分析對象[1]。

通過對我國人力資源規劃的發展歷程來看，大致可分為三個階段。

啟蒙期（20世紀末到21世紀初）：從計劃經濟體制下的單純勞動人事管理，轉型到市場經濟體制下的人力資源管理，是我國人力資源管理從行政管理向戰略管理轉變的重要標志。

發展期（21世紀初到2012年）：我國開始全面推進職業人力資源管理運作，旨在搭建全面且系統的人力資源管理框架，聚焦人力資源的開發、儲備與應用，該時期的人力資源規劃不僅要關注現有人才的管理與培養，還要關注對外部潛在人力資源的吸收與孵化，以跟上市場的發展步伐。

成熟期（2012年至今）：隨著國資委等相關政府部門系列文件的出臺，人力資源管理框架正式形成，包括招聘、培訓、應用以及考核等系列人力配置工作，以調動人員工作積極性與主動性，同時還特別強調績效管理在人力資源規劃中的作用，從結果導向發展到結果、過程并重。

二、國有企業實施人力資源規劃的問題

（一）系統化規劃缺失

從國有企業人力資源規劃的全局角度來看，企業并未形成戰略導向型的人才供應模式，而是從具體的崗位職責要求出發，無法豐富企業人力資源框架，缺乏頂層的系統性籌劃。第一，人才規劃。部分企業未嚴格按照《人力資源和社會保障事業發展“十四五”規劃》（以下簡稱《規劃》）內容制定人才專項規劃，或未嚴格執行，沒有定期對企業進行人才盤點，人才需求預測工作不到位，不利于企業整體的人力資源規劃，若出現人才缺口，只能臨時招聘，缺乏人才儲備。第二，人才招聘。一些國有企業的招聘渠道單一，對人才的甄選與測評方式較落后，人才綜合素質識別不徹底，很多優秀人才無法進入企業，一些不滿足需求的人才也不能及時退出。第三，人才培養。國有企業的人力資源培養以系統化培訓為主，能力提升效果不理想，再加上企業未額外突出培訓的價值作用，人員關注度不高，久而久之培訓形式化愈發嚴重，甚至成為員工放松、休息的方式。

這是因為國有企業沒有做好人力資源規劃與其他規劃間的兼顧工作、沒有找準集體利益與個人利益間的平衡點，且對人力資源規劃缺乏前瞻性與預見性，各部門無法配合人力資源部門開展工作，最終造成人力資源質效低下。

（二）人力資源管理地位偏低

除了系統規劃存在的問題外，國有企業的人力資源管理部門是決定企業人力資源管理質效的根本，但目前企業人力資源管理部門的地位普遍偏低，在人才籌劃、建設等方面的話語權不足，以人才招聘、解聘為主要工作。

第一，人力資源管理部門的部門定位存在偏差?，F階段，部分國有企業的人力資源管理部門在人事關系管理上處于末端，以統計匯報、咨詢服務等為主要工作內容，行政性明顯，而在企業人力資源規劃、部門職能定位、人員調配等方面的自主權較小，無法發揮人力資源規劃作用。

第二，綜合能力強的HR數量偏少。由于對人力資源管理的整體定位過于表面，一定程度上降低了對HR的質量要求，認為其只需要按照企業要求進行人事調動、人事管理、人事制度制定等，導致其無法根據企業戰略要求確定人才需求，或造成企業整體員工素質偏低，繼而誘發人才錯配、高流失率等問題，嚴重降低了企業人力資源管理質量[2]。

（三）績效管理與薪酬激勵問題

績效管理與薪酬激勵是促使人員在企業發展中貢獻更多價值的根本動力，國有企業該部分內容還有待完善，對人員的驅動力與吸引力有待提升。

第一，薪酬回報與崗位價值間存在不對等現象。國有企業的薪酬結構一般由基本工資、績效以及津貼、獎金等組成，在國有企業深化改革的影響下，其薪酬改革也在持續推進，但在實際操作上，其績效考核設計并不嚴格，“大鍋飯”現象嚴重，同一部門下不同崗位間“差異化待遇”未體現，部分員工認為自己的貢獻未得到應有的回報，失去工作信心，或影響企業整體工作效率，加大了企業人力資源規劃與管理的難度。

第二，激勵兌現問題。國有企業的人員激勵手段包括股權激勵、超額利潤分享、福利補貼、提供職業發展機會等，但是這些激勵機制或多或少都存在一定問題，例如股權激勵，其條件高、范圍有限，能獲得這種激勵的人員少之又少，且兌現周期長，激勵時效性不明顯，降低了人員的積極性。另外國有企業的激勵方式以物質性激勵為主，忽略了非物質性激勵的需求，尤其是一些物質需求不高、工作時間較長、資歷較高的員工，物質激勵很難達到理想效果，不利于穩定人才隊伍[3]。

三、國有企業實施人力資源規劃的若干思考

根據《規劃》內容以及國有企業人力資源規劃的迫切需求，針對上述人力資源管理的表現，本文從如下方面提出了相應優化措施，目的在于解決國有企業人力資源管理中的問題。

（一）做好人力資源管理系統規劃工作

第一，科學地進行人才規劃，做好人才補充工作。國有企業需根據戰略目標與業務需求確定人力資源的短缺部分，從數量和質量兩個角度考慮，制定可行的人才補充計劃。首先，內部競爭上崗?，F有人員比外部招聘人員更熟悉企業的運作方式與規則，由主管領導推薦，黨委研究后在公司公示，然后錄用，必須保證該過程的公平公正公開。其次，崗位調整。細化轉崗制度，根據人員的能力與潛力，將員工調整到合適的崗位，有利于員工的職業生涯規劃，實現人性化管理，也能增強員工與企業的黏性。最后，外部招聘。這是國有企業進行人才補充的重要手段，能有效激發員工活力，要求人力資源部門必須對現有的人才配置和崗位要求進行分析，確定招聘要求，通過互聯網、高校推薦等媒介發布招聘信息，組織筆試、面試等招聘環節，多方面進行人才考察，確定最終人選。

第二，定期分析，提高人員配置的靈活性。首先，人力資源部門應通過日常觀察和工作日志等，明確具體崗位的工作內容和要求，并編制相應的崗位說明書，為人才調整提供基本依據。其次，分解企業戰略目標，細化成不同部門的具體工作任務，據此確定各部門對人才的需求程度進行科學調整，保證工作效率的同時避免人員冗余。最后，根據企業內外部環境的變化，科學調整企業的人力資源規劃與配置，使其與外部環境、企業發展要求、組織結構模式等深度契合，以創造更大的經濟、社會價值。

第三，做好人才開發工作，制定實用性強的培訓體系。首先，基于企業戰略要求和業務發展角度制定培訓計劃，從整體組織到崗位需求，層層嵌套。其次，基于企業個人能力提升角度確定培訓內容，針對性提升弱項，以打造全能型人才為目標。從人才重要性程度來看，其人才培訓也可分為核心人才培養、一般人才培養以及邊緣性人才培養三部分，根據不同的人才定位確定相應的培訓方案，達到人才儲備的目的[4]。

（二）正視人力資源規劃地位

要想做好國有企業的人力資源規劃工作，就必須充分認識人力資源管理部門的作用，并適當放權，保證人力資源部門的自主權和管理權，針對國有企業存在的部門定位偏差和高質量HR短缺問題，建議從如下角度調整。

第一，正視人力資源規劃的企業地位，充分認識人力資源管理的重要性，并要求各部門積極參與，配合人力資源開展相關工作。首先，發揮企業宣貫作用，明確人力資源管理在企業發展中的戰略地位，如案例學習、專家講解等，在企業內部落實人力資源管理內涵，下沉到日常工作中。其次，各部門應與人力資源管理部門通力合作，積極執行人力資源管理部門出具的文件與方案，并通過短期、中期以及長期結合的方式檢驗人力資源規劃的有效性與科學性。

第二，注重提升HR的素質能力。只有人力資源管理部門進行合理的人才安排，才能確保各項職能活動高效開展，對此，國有企業需對HR的素質能力進行考察、檢驗，保證其具備人才管理、溝通交流、需求表達等能力，如組織HR進行系統學習、培訓，包括人才招聘、績效設計、薪酬管理等內容，切實提高HR的實操技能。再如行業交流，包括CPMA（中國人力資源管理協會）、HR社區等，拓寬視野，了解人力資源行業的最新情況，切實提高專業素養，滿足國有企業的人力資源規劃要求。

（三）薪酬管理與績效優化

第一，做好績效管理工作，設置公平公正的績效考核方案。首先，確定績效目標，管理層、人力資源管理部門、員工三方商議協定，確?？冃繕丝尚星揖哂幸欢ǖ膱绦袃r值。其次，企業各層級之間要保持有效、連貫的溝通，人力資源管理部門應及時準確地掌握員工績效完成情況，并反饋給管理層，就其中問題進行探討，協調相應資源予以解決。最后，保證績效考核指標的公平公正，尤其是不同部門（二級指標）、不同崗位（三級指標），能充分彰顯考核的差異性。除定量的、可計算的指標外，還要充分考慮員工的工作態度、勤奮、廉潔等定性指標，保障績效考核的全面性、公平性。例如某能源企業，遵循“分類考核、對標考核”的基本原則，按照部門性質確定績效考核指標，并將員工績效薪酬在總薪酬中的占比提升至40%到60%之間，打破“大鍋飯”與“平均主義”，實現員工職位能上能下、薪資能增能減[5]。

第二，構建多元化激勵體系，滿足不同層次的激勵需求。根據馬斯洛的需求理論，處于不同層次的人員有不同的需求，當滿足某一階段需求后，就會追求更高的需求。例如00后這類年輕員工，其對物質上的需求較旺盛，因此在設計激勵內容時以物質激勵為主、精神激勵為輔。而對于一些身居高位的管理層，其更重視的是權力、榮譽等內容，因此其激勵設計可向該方面傾斜，以此滿足企業員工的需求，提高不同層級人員對企業的忠誠度與依賴度，進而更好地發揮人力資源價值作用。

結束語

國有企業要想在激烈的市場競爭中取得發展優勢，就必須重視人力資源的規劃與管理，以此提升企業整體核心競爭力。文章從人力資源系統化設計、管理水平的提升、績效與薪酬管理優化上提出相應的優化建議，希望能對提升國有企業人力資源規劃質量盡一份綿薄之力。但不同國有企業對人力資源的需求不同，相應的管理規劃也有所不同，在持續深化改革的要求下，國有企業必須結合自身實際情況，理性設計人力資源規劃方案，使人力資源價值最大化，實現企業進一步發展。

參考文獻：

[1]何程.大數據背景下國有企業人力資源精細化管理探究[J].佳木斯職業學院學報，2024，40（02）：117-119.

[2]李洋，倪大偉.混改背景下的國有企業人力資源管理變革與創新[J].產業創新研究，2024（03）：141-143.

[3]王嬋娟.國有企業人力資源管理現狀及優化策略探討——以N公司為例[J].企業改革與管理，2022（20）：62-64.

[4]王芳芳，金冬梅.國企人力資源發展問題多維路徑探析[J].商訊，2022（07）：187-190.

[5]覃上朝.國企改革中的人力資源管理工作建議[J].輕工科技，2021，37（11）：100-101，108.

作者簡介：趙春煥（1986.08－），女，漢族，本科，經濟師，研究方向：績效管理、薪酬管理。