大數據背景下ESG、數字化轉型與企業戰略成本管理

摘 要：隨著新一輪科技革命浪潮的到來和產業的升級，科學技術正在重塑世界經濟結構，我國的科技發展也逐步加大投入力度。在當前的高質量發展階段，為了在日益激烈的市場競爭中取得主動地位，成本管理是較為有效的措施，而戰略成本管理則是成本管理中相對較為先進的方法。它從企業戰略的高度出發，將成本管理與公司戰略相結合，有助于公司整體戰略的實現。在大數據時代，新興技術的廣泛使用也在改變企業戰略成本管理的使用環境，為其提供了更先進的技術支持。本文基于大數據時代的背景，分析ESG評級、數字化轉型和戰略成本管理的關系，并對企業實施戰略成本管理提出了相應的措施，以促進企業的可持續增長。

關鍵詞：戰略成本管理；企業戰略管理；ESG；數字化轉型

引言

在新發展的戰略格局下，隨著大數據時代的來臨，企業的財務、市場營銷和生產管理工作與新興技術的融合加深，我國經濟發展面臨的外部環境和內部可利用的資源在發生劇烈變化，戰略成本管理的環境也在發生改變，同時新技術也為戰略成本管理的工作提供了技術性的支持。傳統的成本管理的視野較為狹窄，除了局限于壓縮成本、對信息化技術的應用不足、只重視單一業務，還缺乏從價值鏈上下游整體、各個環節來降低成本和提高效率。戰略成本管理則是站在實現公司戰略目標的角度，不斷改進和完善成本支出結構。戰略成本管理包括價值鏈分析、成本動因和戰略定位三方面的分析內容。價值鏈是分別從企業的內部和外部入手，分析能夠為企業創造價值的包括哪些活動；成本動因則是分析企業成本支出來自哪些方面，根據成本要素的系統性可以進一步劃分的執行性成本動因和結構性成本動因；戰略定位則是判斷企業在現有市場中的競爭地位，分析企業的優劣勢，常用的工具包括波特五力模型和SWOT分析法。

數字化轉型是促進企業整體生產效率的提高和生產力發展，降本增效的有效途徑，也是當下研究的熱點之一。然而雖然有很多企業將數字化轉型作為自身的戰略目標，并且加大了數字化的研發投入，但由于結果不確定性強、轉型成本高等原因，數字化轉型在內部發揮作用或者實現預期效果的企業占比數量不高。部分研究認為數字化轉型是指通過信息技術、計算技術等多種技術的組合或單個應用，重新塑造組織結構、業務流程、商業模式和產品服務類型，從而為企業創造新的價值，以應對外部環境的變化、獲得競爭優勢。在數字化轉型的影響下，隨著數據資源在企業各部門之間的配置優化，戰略成本管理的目標趨于協同，高質量發展戰略也得以實現[1]。

ESG是從企業環境責任履行、內部公司治理和社會責任履行的程度對企業的可持UxKshuI8az7vWUNa9RIThw48AVXVm126maWhEBuZwI0=續發展能力進行評價的指標，包含了環境、社會和企業自身三方面的視角。戰略成本管理站在公司長遠利益的角度，與ESG的可持續發展目標趨于一致。ESG所考察的公司內部治理結構，自然資源的消耗、污染以及上下游供應鏈、消費者的關系等角度都是戰略成本的重點關注對象。

一、數字化轉型對戰略成本管理的影響

在已有的研究成果中，不少學者針對數字化轉型和成本管理的關系進行了探討。英國學者Bakhshi通過對數百家企業的成本管理的調查數據得出，用戶數據的獲取使企業更加精準地預知客戶需求并進行相對應的生產活動，降低了生產過程中不必要的成本支出，提高了生產效率；鄭玲和王培培提出，隨著科技的不斷發展，企業面臨越來越復雜的數據處理工作，傳統的成本管理已經無法適應企業需求，同時企業的戰略成本管理需要通過與信息化的結合才可繼續使用。在數字化技術盛行的時代，不少學者都認為企業需要通過戰略成本管理系統打破傳統管理模式的限制，運用前沿的信息技術設備完成對數據的有效整合，快速了解到經營者所需的信息，提供有價值的數據，進而降低決策的不確定性。同時數據技術的廣泛應用也對信息的安全性帶來挑戰，要求企業的數據信息和會計信息處理人員具備獲取和處理數據的能力。

基于信息不對稱理論，在交易市場中的信息存在不透明性，各個市場主體之間所獲得的信息數量和質量存在顯著差異，現實中公司掌握的信息越多，公司作出下一步決策的參考經驗越充足。產業鏈的不斷延長使得每一環節都存在一定程度的信息不對稱現象，使企業管理者無法充分了解企業消息、消費者的需求和市場信息，消費者也無法得知企業生產經營的真實狀況。然而隨著數字化轉型時代的來臨，企業經營和市場等信息通過數據反映，實現了實時共享，企業在了解更多的市場信息和消費者需求后極大提升了生產和服務效率，并且在了解消費者需求的情況下制定合理的價格，與消費者實現共贏。基于交易成本理論，企業交易成本是指在整個價值鏈系統中對各個環節的關系的管理所產生的成本費用，隨著數字化程度的加深，企業供應鏈的各方關系得到增強，防止了機會主義行為的發生，從而減少了交易成本。同時數字化的加深也降低了信息不對稱現象，企業掌握了更多的信息，增強了與消費者和供應商的議價能力，市場競爭力提升。同時隨著企業數字平臺和信息共享平臺的建立和完善，促進了企業內部各部門之間的互相了解，協調配合難度下降，信息成本也對應地降低[2]。

數字化轉型對企業戰略成本管理的影響主要體現在戰略定位、內部價值鏈和外部價值鏈三個方面。從戰略定位視角，數字技術的廣泛應用有助于企業明確自身戰略定位，通過數據平臺的用戶流量數據企業能精準定位顧客的消費偏好和習慣以及消費規律，并以此相對應地調整產品生產結構以達到更高的市場占有率。利用大數據的功能，企業充分了解市場需求和國家政策等相關信息，以明確企業的政府政策履行情況和市場定位，制定更為精準的未來發展方向和經營策略。從內部價值鏈視角出發，數字化的影響主要體現在研發、生產采購和營銷環節。在研發環節，數字化轉型程度的加深讓企業了解當下的消費者偏好趨勢和市場需求，幫助項目管理人員收集更有效的信息，減少數據處理壓力，進而更有效地調整產品結構，研發新產品以適應市場的新需求；生產采購環節的重心在于企業內部各個核心業務的鏈接，數字化轉型使企業各部門之間的聯系加深，有效打破溝通壁壘，減少生產運營的支出，同時隨著數據獲取的增多，企業在生產前就有了較清晰的產品和客戶圖像，提高了企業在采購方面的優勢，降低成本；在營銷環節，企業通過數字技術得到的市場信息與企業掌握的資源相結合，實現數字化轉型的同時也變革了內部的業務流程結構，達到成本整合的結果，同時在數字化轉型中企業建立數據交換系統，與利益相關者的數據信息交流，促進營銷環節的正向循環，市場中的組織之間成為風險共同承擔者和利益共同體。從外部價值鏈的視角出發，數字化轉型程度的深化提高了獲取并處理外部信息的能力，通過數字技術及時了解企業外部信息，為企業及時發現并解決問題提供了保障，并且數字化技術構建的數據供應鏈使企業的業務流程透明度增強，生產經營活動的各個環節面向消費者和生產經營的參與者公開，從而有助于及時了解相關信息[3]。

二、ESG對戰略成本管理的影響

ESG的理念最早于2004年由聯合國提出，旨在從多個維度對企業的可持續發展能力和長期價值進行評估。E是環境environment的縮寫，反映企業在環境保護和環境治理，尤其是在消除污染和資源有效利用的能力；S是社會social的縮寫，反映的是企業承擔社會責任，即對利益相關者滿足程度的衡量，包括企業股東、機構投資者及債權人的正當利益滿足狀況；G代表governance，反映企業公司治理水平，其中公司治理可以細分為內部治理水平和外部治理水平兩個維度。目前學術界公認的對ESG的衡量標準包括華證ESG評級和彭博資訊公司的評級，華證ESG評級通過大數據引擎，利用行業加權平均法對超過120個底層指標對企業的ESG表現進行衡量，最終以C到AAA九個級別評價ESG的責任履行情況，其數據有較高的可獲得性和連續性，基本可覆蓋國內所有的上市公司。彭博ESG評級主要根據各個上市公司發布的年度報告，采用0到100的數值對企業的ESG表現進行初步評分，最后根據具體行業水平進行適當調整，以確保在同一行業內部不同企業的ESG表現數據能夠相互可比。然而彭博ESG評級針對的主要是國外上市公司，對于國內公司無論是度量標準還是范圍都存在局限性，因此國內對ESG的研究更多偏向于采用華證ESG評級數據。

ESG對戰略成本管理產生的影響可以細分為E、S和G三個維度。從環境E的角度看，在全面推進生態文明強國的進程和低碳生活的經濟要求下，企業對于總體戰略的制定需要考慮對自然環境的影響程度，在企業價值實現的同時還需要分析需求端，提供市場所需要的低碳價值使其得到認可，讓下游消費者和客戶理解并接受企業提供的低碳價值，實現真正意義的價值創造。從社會責任S的角度看，企業需要同時考慮消費產品的質量要求、員工福利和薪金待遇、上游供應商以及其他相關利益相關者。為實現這些要求，企業在戰略成本管理的過程中體驗對于人才的要求，優秀的人才使企業產品質量更優化、有效保障員工待遇福利、避免勞務糾紛、供應鏈體系更為完善。當前，對于杰出人才除了關注其業務能力，還需要注重其身心健康和包容性，在戰略成本管理的過程中必然需要考慮人才的要求。從公司治理G的角度看，公司治理涉及企業管理人員、董事會、股東等其他各方的權責分配，在ESG框架體系中，企業需要從關注短期收益向長期效益轉化，戰略成本管理需要站在未來可持續發展的角度進行。

三、大數據背景下戰略成本管理的策略

（一）從數字轉型的角度看，需要促進新興數字技術與戰略成本管理的融合

在大數據的生產力背景下，企業需要依據政府政策、行業發展狀況、企業自身的條件，因地制宜地將戰略成本與數字技術結合。同時企業戰略成本的制定需要從自身條件出發，不可脫離實際。企業總體戰略直接影響戰略成本的制定，根據企業生命周期理論，企業在不同生命周期的總體戰略也會不同。例如在企業導入期階段，其重心在于對技術提升與研發的投資，促進產品大數據的整合，嚴格控制研發支出；在成長期階段，企業需要重點關注產品的市場營銷，管控廣告投放方面的支出；在成熟期階段，此時市場中的大部分產品是標準化產品，企業需要管控原材料成本的支出，提高效率和投資報酬率，鞏固市場份額；進入衰退階段，企業需要控制各方面的成本支出，以獲得最后的現金流；在數字化、智能化階段，企業戰略成本管理需要協同大數據價值鏈實現智能化，推動“動力、效率和質量”的變革，全面提升企業戰略成本管理水平[4]。

（二）從ESG的角度看，企業要建立完善的ESG管理體系以適應戰略成本的需要

ESG涉及企業發展的眾多方面，包括人才吸引、資源消耗、內部控制和商業與職業道德等，要求企業從長期的角度出發進行決策，完善的戰略成本管理需要優化ESG框架體系，從決策層到管理層最后至基層執行層，層層推進。在決策層，董事會在做戰略決策的同時需要與ESG需求結合，使ESG需求與公司的經營業務相匹配；在管理層，企業人員需要根據決策層的戰略決策，將總體策略和ESG進行分解，明確基層執行層為實現戰略目標和ESG的具體活動，制定對應的結果標準，協調企業內部可利用的資源，建立完善的監督和控制機制，使執行層人員按照特定的目標和標準進行生產經營活動；在執行層，企業各部門人員組成工作小組，實現不同部門之間的協作與配合，收集并匯編ESG信息以形成工作報告，反饋ESG工作中的成果和出現的問題，提出合理化的建議。

（三）加強信息建設，培養企業戰略成本管理所需要的人才

在信息化時代，提高企業效率需要將大數據技術貫徹至企業整體，完善信息化基礎設施，例如各個部門的軟硬件設施的構建，實現內部各個部門在信息對接時的高效性。對于內部員工而言，企業也需要定期開展培訓，強化信息化知識和素質的培養以達到企業的要求。人才是第一生產力，在大數據背景下，技術更新的速度加快，企業管理模式和信息系統建設如果不能及時變更可能會在市場競爭中處于不利地位，因此建立一支高質量的人才儲備便成為重要任務，大數據時代對于人才的要求與傳統管理模式下存在顯著差異，高效的人才管理團隊除了具備營銷能力，還需要具備數據整理和分析能力，將數據反映成企業所需要的信息。因此在引進外部人才時，將對數據分析的能力放在核心地位，構建高端人才平臺，提高戰略成本管理的執行效率，實現更強的市場競爭力。

參考文獻：

[1]李南葉.基于ESG視角的企業戰略成本管理和實踐[J].中國市場，2023（28）：77-80.

[2]周雪峰，王大英.企業ESG表現的研究綜述及展望[J].財會月刊，2024，45（02）：56-62.

[3]劉海丹.大數據時代企業戰略成本管理探討[J].會計師，2022（21）：26-28.

[4]許馨月，劉啟亮.數字化轉型背景下戰略成本管理研究[J].財會通訊，2023（14）：129-134.

作者簡介：干驍愷（1999.07－），男，漢族，浙江湖州人，碩士研究生在讀，研究方向：企業創新。