基于精益管理的離散型制造企業(yè)項(xiàng)目管理模式建設(shè)研究

本文以H集團(tuán)公司為例，分析了離散型制造企業(yè)項(xiàng)目管理面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)，探討了該公司在項(xiàng)目管理中應(yīng)用精益管理方法的階段性摸索實(shí)踐，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了適合離散型制造企業(yè)的精益項(xiàng)目管理模式，從而為提升這類企業(yè)的項(xiàng)目管理水平提供參考。研究顯示，精益項(xiàng)目管理模式可以有效提高離散型制造企業(yè)的項(xiàng)目效率和質(zhì)量。

隨著市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，制造企業(yè)面臨的不確定性和復(fù)雜性日益增加，如何應(yīng)對(duì)多品種小批量生產(chǎn)的挑戰(zhàn)，是離散型制造企業(yè)亟待解決的難題。與流水線生產(chǎn)不同，離散型生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品定制化，小批量多品種使得生產(chǎn)過(guò)程管理難度加大，同時(shí)交付期壓力增大，質(zhì)量控制的難度也較大。因此，構(gòu)建適合離散型制造企業(yè)的精益項(xiàng)目管理模式，以提高項(xiàng)目實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)化、效率和質(zhì)量，是本文的研究?jī)?nèi)容。

一、H集團(tuán)公司發(fā)展歷程

H集團(tuán)公司成立于1958年，60多年來(lái)始終致力于工業(yè)汽輪機(jī)的研發(fā)和制造，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于石油化工、電站等領(lǐng)域。該公司通過(guò)消化、吸收及再創(chuàng)新，打破了跨國(guó)公司的技術(shù)壟斷，工業(yè)汽輪機(jī)核心技術(shù)達(dá)到了國(guó)際先進(jìn)水平，是工業(yè)汽輪機(jī)領(lǐng)軍企業(yè)。H集團(tuán)公司先后榮獲國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)等諸多榮譽(yù)，為國(guó)家基礎(chǔ)裝備國(guó)產(chǎn)化及工業(yè)化進(jìn)程作出了杰出貢獻(xiàn)。該公司是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的大型裝備制造企業(yè)之一，在離散型項(xiàng)目管理方面具有代表性。

二、離散型制造企業(yè)在項(xiàng)目管理中面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)

（一）生產(chǎn)計(jì)劃和組織難度大

離散型制造企業(yè)的市場(chǎng)特征是多品種、小批量、個(gè)性化定制。這導(dǎo)致企業(yè)很難形成高效率的批量生產(chǎn)方式。其生產(chǎn)計(jì)劃需要面對(duì)頻繁變化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與訂單需求，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，因此計(jì)劃難度大。例如H集團(tuán)公司采取的是面向訂單的量體裁衣式的生產(chǎn)制造模式。在具體生產(chǎn)組織上，多品種小批量會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)線需要頻繁轉(zhuǎn)換，工件裝夾調(diào)試與人員崗位輪換增加，生產(chǎn)排程復(fù)雜。同時(shí)個(gè)性化訂單模式要求有大量物料和任務(wù)的中間調(diào)度與轉(zhuǎn)運(yùn)，這增加了生產(chǎn)的不確定性。這些都給生產(chǎn)組織的流程穩(wěn)定性與協(xié)同性帶來(lái)了很大障礙。如果生產(chǎn)組織效率低下，就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)能利用不足、制造周期延長(zhǎng)、交付期拖延的后果。所以構(gòu)建一個(gè)能提高生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行效率與精準(zhǔn)度的管理模式，是提升離散型制造企業(yè)項(xiàng)目績(jī)效的重中之重。

（二）材料和任務(wù)調(diào)度復(fù)雜

離散型制造企業(yè)需要面對(duì)成百上千種原材料、組件的采購(gòu)與調(diào)度。不同種類、不同批次的物料之間存在復(fù)雜的替代關(guān)系，這給材料需求計(jì)劃與倉(cāng)儲(chǔ)管理帶來(lái)了極大難度。同時(shí)，多品種小批量生產(chǎn)要求頻繁地對(duì)人員、設(shè)備、工裝進(jìn)行改組和任務(wù)調(diào)度，生產(chǎn)進(jìn)程復(fù)雜多變。例如H集團(tuán)公司的汽輪機(jī)產(chǎn)品從主機(jī)到輔助系統(tǒng)包含上萬(wàn)個(gè)零部件，這些部件的處理、加工、裝配、檢測(cè)等工序需要精密組織，否則易生混亂。如果材料調(diào)度與任務(wù)排序沒(méi)有明確規(guī)范和科學(xué)依據(jù)，就會(huì)出現(xiàn)資源囤積或等待現(xiàn)象，導(dǎo)致制造過(guò)程中的不必要停頓與延誤。這直接影響了生產(chǎn)效率和交付期。因此建立精益的材料和任務(wù)調(diào)度體系，實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式生產(chǎn)，是離散型制造企業(yè)獲得項(xiàng)目管理效能的重要途徑。這需要在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、信息化調(diào)度的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用精益方法論指導(dǎo)材料和任務(wù)的整體優(yōu)化。

（三）質(zhì)量控制負(fù)擔(dān)重

離散型制造企業(yè)產(chǎn)品類別多、工序復(fù)雜、質(zhì)量特性復(fù)雜多變，這給質(zhì)量過(guò)程控制和質(zhì)量檢測(cè)帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)。例如H集團(tuán)公司生產(chǎn)的汽輪機(jī)既包含精密加工件，也有大型轉(zhuǎn)子、汽輪殼體等大部件，從毛坯到成品的質(zhì)量把控極為復(fù)雜。與標(biāo)準(zhǔn)化大批量生產(chǎn)不同，小批量生產(chǎn)很難積累足夠的數(shù)據(jù)，以支持全面的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制。同時(shí)，多品種生產(chǎn)中人員、設(shè)備、工裝的頻繁切換也增加了質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，制程不穩(wěn)定直接影響了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。此外，離散型生產(chǎn)的管理者和操作者對(duì)產(chǎn)品工藝不夠熟悉，也容易造成質(zhì)量缺陷。質(zhì)量問(wèn)題的后果不僅是返工和報(bào)廢損失，更多情況下會(huì)延誤項(xiàng)目進(jìn)度、影響交付期。因此，離散型制造企業(yè)必須從加強(qiáng)全員培訓(xùn)、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、建立質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制等方面入手，構(gòu)建全方位的質(zhì)量管理體系，把質(zhì)量控制理念貫穿項(xiàng)目全生命周期，并與精益方法論深度結(jié)合，從而提升質(zhì)量管理效能。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)用QC小集團(tuán)、六西格瑪質(zhì)量管理等方法，實(shí)施全員參與的質(zhì)量改進(jìn)，做到源頭預(yù)防、過(guò)程控制和終檢結(jié)合，從而有效降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，提高產(chǎn)品合格率。

三、H集團(tuán)公司的精益項(xiàng)目管理摸索實(shí)踐

（一）價(jià)值流分析

價(jià)值流分析是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工具，通過(guò)繪制項(xiàng)目執(zhí)行全過(guò)程的物料和信息的流動(dòng)，識(shí)別非增值活動(dòng)。這是實(shí)現(xiàn)精益項(xiàng)目管理的第一步。H集團(tuán)公司在定制化汽輪機(jī)制造項(xiàng)目中廣泛采用了價(jià)值流分析法。該公司精益團(tuán)隊(duì)首先深入生產(chǎn)一線，觀察項(xiàng)目實(shí)施的全流程，描繪出從詢價(jià)、訂貨到最終交付的詳細(xì)流程圖。同時(shí)在此基礎(chǔ)上計(jì)算非增值操作所占比例，從而發(fā)現(xiàn)存在等待、返工、不必要運(yùn)輸?shù)壤速M(fèi)。例如，物料的多次暫存與不合理的搬運(yùn)路線，導(dǎo)致物流路徑較多都在50米以上，較多部件與半成品的無(wú)效周轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)90%。再如，工藝文件審核的層級(jí)過(guò)多，平均審批用時(shí)長(zhǎng)達(dá)2周。通過(guò)進(jìn)一步的定量分析，確定了設(shè)計(jì)變更和設(shè)備故障是制造過(guò)程中最大的瓶頸約束，嚴(yán)重拖延了項(xiàng)目進(jìn)度。

其次，針對(duì)識(shí)別出的這些浪費(fèi)，H集團(tuán)公司從以下幾個(gè)方面提出了改進(jìn)對(duì)策：1.優(yōu)化生產(chǎn)布局和物流路徑，減少不必要搬運(yùn)；2.建立工藝溯源體系，減少設(shè)計(jì)變更；3.推行設(shè)備全面生產(chǎn)維護(hù)TPM，減少突發(fā)故障；4.簡(jiǎn)化審批工作流程，提高文件審核效率。這些改進(jìn)舉措的實(shí)施，提升了項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的增值比例，從而提高了汽輪機(jī)交付項(xiàng)目的質(zhì)量、成本與進(jìn)度的控制力。這充分說(shuō)明價(jià)值流分析法對(duì)發(fā)現(xiàn)和消除項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的浪費(fèi)具有重要作用，是進(jìn)行精益項(xiàng)目管理的有效工具。

（二）5S經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所組織

5S經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所組織是精益生產(chǎn)體系的基礎(chǔ)，通過(guò)整理、整頓、清掃、清潔以及素養(yǎng)的培養(yǎng)，創(chuàng)造項(xiàng)目部門高效的工作環(huán)境與秩序的運(yùn)行機(jī)制。H集團(tuán)公司堅(jiān)持將5S經(jīng)營(yíng)作為日常持續(xù)推進(jìn)的工作方法，廣泛應(yīng)用于制造項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程。首先，在項(xiàng)目車間建立明確的作業(yè)區(qū)、物料區(qū)和成品區(qū)，使用標(biāo)線、標(biāo)牌、流程圖進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)指引；其次，開(kāi)展大規(guī)模的清理活動(dòng)，淘汰落后設(shè)備、隔離待修設(shè)備，壓縮無(wú)效物料與工裝，騰出運(yùn)作空間；再次，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范和衛(wèi)生的維護(hù)，包括地面清掃、機(jī)器打蠟、工裝布置等，并在項(xiàng)目間設(shè)置相互學(xué)習(xí)示范區(qū)，進(jìn)行定期評(píng)比；最后，建立巡視制度。組織管理層定期和不定期檢查現(xiàn)場(chǎng)狀況，并將5S結(jié)果與項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤。

通過(guò)實(shí)施5S經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所組織，H集團(tuán)公司在超大型汽輪機(jī)項(xiàng)目的制造過(guò)程中，車間的面積利用率從60%提高到80%以上、總裝車間的產(chǎn)品轉(zhuǎn)運(yùn)距離平均縮短35%、機(jī)加工間的設(shè)備調(diào)試效率提高了29%。這些改進(jìn)成果有力地促進(jìn)了項(xiàng)目進(jìn)度的推進(jìn)、成本的控制和質(zhì)量的提升。由此可見(jiàn)，5S經(jīng)營(yíng)是確保制造項(xiàng)目精益施工的基礎(chǔ)，也是不斷提高項(xiàng)目執(zhí)行效能的必要手段。

（三）項(xiàng)目進(jìn)度看板控制

項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)時(shí)監(jiān)控和動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)是確保交付期的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的進(jìn)度表信息量大、更新不及時(shí)，而看板控制法為此提供了視覺(jué)化的解決方案。H集團(tuán)公司在超大型汽輪機(jī)項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，采用簡(jiǎn)單直接的看板形式，實(shí)時(shí)展示項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)度和存在的風(fēng)險(xiǎn)。具體來(lái)說(shuō)，在項(xiàng)目部車間設(shè)置會(huì)議區(qū)域，圍以白板或電子屏設(shè)立本周工作進(jìn)展展示區(qū)、問(wèn)題任務(wù)展示區(qū)和整改措施展示區(qū)三個(gè)部分。項(xiàng)目經(jīng)理每日更新關(guān)鍵工序的完成狀態(tài)，突出最后期限任務(wù)，并標(biāo)識(shí)出存在質(zhì)量、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)節(jié)點(diǎn)。負(fù)責(zé)人需要在看板上明確闡述解決的對(duì)策和計(jì)劃，以供全員監(jiān)督。除日常更新外，項(xiàng)目小組還定期召開(kāi)對(duì)標(biāo)會(huì)，集中解決展示區(qū)的各類問(wèn)題。這一簡(jiǎn)單有效的看板視覺(jué)化控制手段，極大地增強(qiáng)了項(xiàng)目進(jìn)度與風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的透明度。它使得全員更清楚工作重點(diǎn)，管理者可以快速指導(dǎo)資源調(diào)度與協(xié)調(diào)，從而促使問(wèn)題得以盡早發(fā)現(xiàn)，并快速響應(yīng)和解決問(wèn)題，避免了項(xiàng)目計(jì)劃的大幅調(diào)整。

通過(guò)看板形式的動(dòng)態(tài)過(guò)程控制，H集團(tuán)公司有效縮短了超大型項(xiàng)目的實(shí)際工期，汽輪機(jī)交貨期平均縮短1.5個(gè)月以上。項(xiàng)目進(jìn)度看板的應(yīng)用提高了執(zhí)行的敏捷性和效率性，是實(shí)施精益項(xiàng)目管理的范例。

（四）質(zhì)量小組活動(dòng)

質(zhì)量小組活動(dòng)是精益項(xiàng)目管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，它充分調(diào)動(dòng)了團(tuán)隊(duì)成員參與質(zhì)量過(guò)程控制和持續(xù)改進(jìn)的積極性，從而構(gòu)建了全員參與的質(zhì)量文化氛圍。H集團(tuán)公司將質(zhì)量小組活動(dòng)貫穿于超大型汽輪機(jī)制造項(xiàng)目始終。在項(xiàng)目啟動(dòng)前，組建項(xiàng)目質(zhì)量改進(jìn)小組，選拔具有豐富經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)能手與新進(jìn)員工共同參與。同時(shí)，通過(guò)開(kāi)展質(zhì)量知識(shí)培訓(xùn)，確立了“預(yù)防為主、控制是手段”的質(zhì)量方針和“全員責(zé)任、持續(xù)改進(jìn)”的質(zhì)量理念。在項(xiàng)目實(shí)施中，小組組織成員深入生產(chǎn)線開(kāi)展質(zhì)量巡查，發(fā)掘過(guò)程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，并集思廣益提出防范對(duì)策。對(duì)2rkTTJZ4IN//R9dDgTlb7A==新發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行事實(shí)調(diào)查和原因分析，從而找出根本原因，并提出改進(jìn)措施。在項(xiàng)目最終交付階段，質(zhì)量小組測(cè)算不合格品數(shù)量和損耗成本，并總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從而為后續(xù)項(xiàng)目質(zhì)量管控提供參考。

通過(guò)開(kāi)展質(zhì)量小組進(jìn)駐活動(dòng)，H集團(tuán)公司汽輪機(jī)制造項(xiàng)目的過(guò)程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別率大幅提高。該公司制定的一次試車合格率、汽缸焊接合格率、轉(zhuǎn)子加工合格率、開(kāi)箱完好率等逐年提升，2023年所有指標(biāo)均合格。這充分證明質(zhì)量小組在提升團(tuán)隊(duì)凝聚力、培育質(zhì)量文化氛圍、實(shí)現(xiàn)全員參與以及持續(xù)質(zhì)量控制與改進(jìn)中發(fā)揮著重要作用。

四、精益項(xiàng)目管理模式的建設(shè)

（一）利益相關(guān)方分析：明確項(xiàng)目目標(biāo)價(jià)值

在項(xiàng)目啟動(dòng)前，需要通過(guò)深入調(diào)研，明確客戶與內(nèi)部各利益相關(guān)方的需求。從客戶角度判斷項(xiàng)目產(chǎn)品的功能、性能、成本是否符合預(yù)期，研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)等部門的意見(jiàn)是否充分考慮。在收集需求的基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面的目標(biāo)分析，以確定產(chǎn)品、質(zhì)量、成本、交付、戰(zhàn)略定位等方面的管理目標(biāo)。這些目標(biāo)要和團(tuán)隊(duì)成員充分溝通，達(dá)成共識(shí)，并進(jìn)行科學(xué)的項(xiàng)目規(guī)劃，作為后續(xù)執(zhí)行與控制的基礎(chǔ)。這可以明確最終的交付價(jià)值，并指導(dǎo)精益生產(chǎn)。

（二）精益流程再造：消除七大浪費(fèi)

基于前期的流程分析，發(fā)現(xiàn)制造過(guò)程中大量非增值的浪費(fèi)，如過(guò)度生產(chǎn)、庫(kù)存積壓、重復(fù)搬運(yùn)、不合理的生產(chǎn)順序、修正與返工等。這些浪費(fèi)嚴(yán)重降低了流程的效能。因此需要進(jìn)行細(xì)致的精益流程再造，簡(jiǎn)化非增值操作，打通價(jià)值流。重構(gòu)后實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)的生產(chǎn)線，高效運(yùn)行。精益生產(chǎn)線要充分考慮拉動(dòng)原則，平衡各工序的節(jié)拍速度，實(shí)現(xiàn)連續(xù)穩(wěn)定的產(chǎn)出。

（三）拉動(dòng)式進(jìn)度控制：防止資源沖突

離散型制造中，各項(xiàng)任務(wù)之間存在復(fù)雜的交互關(guān)系。為了有效防止項(xiàng)目進(jìn)度延誤和資源沖突，需要運(yùn)用拉動(dòng)式進(jìn)度控制機(jī)制。首先，細(xì)分重要工序的時(shí)間關(guān)系，確定關(guān)鍵鏈，并設(shè)置時(shí)間緩沖；其次，制定工作流程網(wǎng)絡(luò)圖，明確各節(jié)點(diǎn)的依賴關(guān)系和最遲開(kāi)始時(shí)間；最后，對(duì)所有的工作包進(jìn)行嚴(yán)格的時(shí)間管理，以確保按照事先規(guī)劃的順序執(zhí)行，沒(méi)有逾期，從而保證關(guān)鍵鏈的順暢運(yùn)行。這可以避免資源搶占和新生的緊迫性任務(wù)延誤項(xiàng)目進(jìn)程。

（四）全員參與質(zhì)量管理

構(gòu)建全員參與的質(zhì)量管理體系，是實(shí)現(xiàn)精益項(xiàng)目管理的重要舉措。首先，從文化層面增強(qiáng)員工的質(zhì)量意識(shí)，使質(zhì)量理念深入人心。同時(shí)，加強(qiáng)質(zhì)量管理方面的教育培訓(xùn)，提高全員的專業(yè)水平；其次，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，鼓勵(lì)員工積極提出質(zhì)量改進(jìn)措施，并將這些想法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)行動(dòng)；再次，建立質(zhì)量責(zé)任制。實(shí)行質(zhì)量考核，樹(shù)立典型，形成比較好的群體激勵(lì)機(jī)制；最后，利用信息化手段收集質(zhì)量數(shù)據(jù)，建立質(zhì)量分析模型，使質(zhì)量管理向預(yù)測(cè)、預(yù)警和精益方向轉(zhuǎn)變。只有每一位參與項(xiàng)目的員工都主動(dòng)承擔(dān)起質(zhì)量責(zé)任，積極參與質(zhì)量管理與改進(jìn)，并持續(xù)推動(dòng)質(zhì)量文化建設(shè)，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)精益轉(zhuǎn)型。

結(jié)語(yǔ)：

本文通過(guò)案例研究和理論探討，構(gòu)建了面向離散型制造企業(yè)的精益項(xiàng)目管理模式，并在實(shí)踐中驗(yàn)證了其效果。該模式融合了精益生產(chǎn)的過(guò)程控制理念與項(xiàng)目管理的專業(yè)方法，將二者有機(jī)結(jié)合，使項(xiàng)目目標(biāo)、計(jì)劃、資源、成本、進(jìn)度、質(zhì)量等要素得到全方位控制。它為實(shí)現(xiàn)離散型制造企業(yè)的交付質(zhì)量、效率與績(jī)效提供了系統(tǒng)性的改進(jìn)途徑。當(dāng)然，精益項(xiàng)目管理模式與先進(jìn)制造技術(shù)的深度融合仍有很大潛力。特別是在新一代信息技術(shù)如工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字孿生的支撐下，智能制造與精益生產(chǎn)可實(shí)現(xiàn)深度協(xié)同，從而帶來(lái)更大的增效。因此需要持續(xù)探索精益項(xiàng)目管理與數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型的結(jié)合路徑，這也將是工業(yè)工程領(lǐng)域的重要研究方向。