芻議事業(yè)單位績效管理中的問題與對策

黨的十八大以來，以習(xí)近平同志為核心的黨中央高度重視事業(yè)單位改革發(fā)展，把事業(yè)單位改革作為全面深化改革的重要內(nèi)容，推動事業(yè)單位治理體系和治理能力現(xiàn)代化。2021年中央一號文件提出"改革事業(yè)單位機(jī)構(gòu)和職能，完善中國特色現(xiàn)代事業(yè)單位制度"，為新時(shí)代事業(yè)單位改革指明了方向。事業(yè)單位承擔(dān)著教育、科技、文化、衛(wèi)生等公益服務(wù)職能，在提供基本公共服務(wù)、滿足人民美好生活需要方面發(fā)揮著不可替代的作用。隨著我國社會主要矛盾的轉(zhuǎn)化，人民群眾對公共服務(wù)的需求日益增長，對事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量和效能提出了更高要求。在此背景下，加強(qiáng)事業(yè)單位績效管理，建立科學(xué)高效的績效管理機(jī)制，是適應(yīng)新時(shí)代要求、滿足人民美好生活需要的必然選擇。

一、事業(yè)單位績效管理內(nèi)容

（一）績效目標(biāo)的設(shè)定

不同類型的事業(yè)單位在社會中承擔(dān)著不同的責(zé)任。例如，學(xué)校肩負(fù)著教書育人、培養(yǎng)人才的使命；醫(yī)院承擔(dān)著保障人民群眾身體健康、提供醫(yī)療服務(wù)的職責(zé)等。因此，在制定績效目標(biāo)時(shí)，事業(yè)單位必須充分考慮自身的職能定位，明確在所屬領(lǐng)域內(nèi)的角色定位和責(zé)任使命，確保績效目標(biāo)與職能相匹配、與使命相契合。

戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是事業(yè)單位發(fā)展的總體方向和長遠(yuǎn)規(guī)劃，績效目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)在一定時(shí)期內(nèi)的具體體現(xiàn)和分解。二者必須保持高度的一致性和連貫性，績效目標(biāo)的達(dá)成應(yīng)當(dāng)有助于推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。舉例來說，某醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是全面提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、建設(shè)人民滿意的醫(yī)院，那么其績效目標(biāo)就可以包括降低醫(yī)療差錯(cuò)率、縮短患者等待時(shí)間、提高患者滿意度等具體指標(biāo)，從而為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

在設(shè)定具體績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持目標(biāo)的可衡量性和可操作性原則。一方面，績效目標(biāo)必須是具體的、可以用數(shù)據(jù)來量化和考核的。模糊、籠統(tǒng)的目標(biāo)難以評估和管理，也無法真正發(fā)揮績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。另一方面，績效目標(biāo)還應(yīng)當(dāng)是可操作、可達(dá)成的，即事業(yè)單位可以通過自身的資源、能力和努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。如果目標(biāo)設(shè)置過高，脫離實(shí)際，不僅難以激發(fā)員工工作熱情，反而會打擊員工的積極性。

（二）績效評估的實(shí)施

在事業(yè)單位績效管理工作中，通過采用科學(xué)合理的方法和手段，對事業(yè)單位的工作成果、工作效率以及服務(wù)質(zhì)量等方面進(jìn)行全面、客觀、公正的評估，可以真實(shí)準(zhǔn)確地反映出事業(yè)單位的實(shí)際績效水平，為后續(xù)的績效改進(jìn)和提升提供重要依據(jù)。

科學(xué)的績效評估應(yīng)當(dāng)采用定量和定性相結(jié)合的方式。定量評估通過數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，用具體的數(shù)字和指標(biāo)來衡量績效；定性評估則側(cè)重于對工作過程、工作行為和服務(wù)態(tài)度等方面的描述和評價(jià)。在實(shí)際操作中，可以靈活運(yùn)用問卷調(diào)查、實(shí)地考察、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析等多種手段和工具，全方位、多角度地收集事業(yè)單位工作的第一手資料，力求通過系統(tǒng)、科學(xué)的分析，得出準(zhǔn)確、全面的評估結(jié)論。以醫(yī)院為例，可以通過對門診量、住院率、手術(shù)成功率、患者滿意度等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，綜合評估醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量。

不同類型、不同領(lǐng)域的事業(yè)單位，由于職能定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、工作模式等方面的差異，在開展績效評估時(shí)需要因地制宜、因事制宜。對于不同的評估對象，要根據(jù)其實(shí)際情況，量身定制評估方案和指標(biāo)體系，而不能搞“一刀切”或“齊步走”。比如，對于學(xué)校的績效評估，可以重點(diǎn)關(guān)注教學(xué)質(zhì)量、學(xué)生成長等方面的指標(biāo)；而對于科研機(jī)構(gòu)，則可以側(cè)重于科研項(xiàng)目進(jìn)展、科研成果產(chǎn)出等指標(biāo)。只有立足實(shí)際，突出特色，才能準(zhǔn)確、有效地評估不同事業(yè)單位的績效水平。

（三）績效反饋與改進(jìn)

績效反饋的首要任務(wù)是要根據(jù)績效評估的結(jié)果，及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地向相關(guān)部門和個(gè)人反饋評估信息。這些反饋信息必須具有很強(qiáng)的針對性，確保受評對象能夠清楚地了解自己的工作表現(xiàn)，明確存在的問題和改進(jìn)的方向。一方面，反饋內(nèi)容要與績效評估指標(biāo)緊密對應(yīng)，做到有的放矢；另一方面，反饋過程要注重雙向溝通和互動，鼓勵(lì)員工暢所欲言，提出自己的想法和建議。

在進(jìn)行績效反饋時(shí)，既要充分肯定員工工作中的亮點(diǎn)和成績，也要客觀指出其不足之處。對于員工在工作中表現(xiàn)出色的方面，要給予及時(shí)的表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，以激發(fā)其工作熱情和積極性；對于暴露出來的問題和短板，則要耐心地進(jìn)行分析和指導(dǎo)，幫助其查找原因、尋求對策。反饋不應(yīng)局限于單純的“問題羅列”，更應(yīng)傳遞積極向上的正能量，鼓舞員工直面困難、苦練內(nèi)功、努力改進(jìn)，不斷提高工作績效和服務(wù)質(zhì)量。

績效反饋的最終目的是要改進(jìn)工作，進(jìn)一步提升績效水平。根據(jù)反饋意見和建議，事業(yè)單位要認(rèn)真研究制定切實(shí)可行的整改措施和行動計(jì)劃，明確責(zé)任部門和完成時(shí)限，加強(qiáng)過程監(jiān)管和跟蹤問效，確保各項(xiàng)問題得到及時(shí)有效的解決。同時(shí)，要本著“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的原則，舉一反三、觸類旁通，主動查找績效管理體系的薄弱環(huán)節(jié)，不斷健全制度、創(chuàng)新機(jī)制、優(yōu)化流程，力求從源頭上堵塞漏洞、解決問題，不斷提升事業(yè)單位績效管理的科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化水平。

二、事業(yè)單位績效管理工作存在的問題

（一）績效目標(biāo)模糊，導(dǎo)向作用不強(qiáng)

事業(yè)單位涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛多樣，管理層可能對事業(yè)單位的職能定位和使命愿景缺乏全面深入的認(rèn)識和把握。如果管理者對組織所承擔(dān)的社會責(zé)任和發(fā)展方向認(rèn)識不清、理解不透，就難以準(zhǔn)確界定績效目標(biāo)的內(nèi)涵外延，導(dǎo)致績效目標(biāo)設(shè)定缺乏針對性和方向性。績效目標(biāo)表述過于寬泛籠統(tǒng)，或者過于狹隘片面，都無法為員工的工作提供清晰的指引和有力的牽引，不利于調(diào)動和激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造力。事業(yè)單位的績效目標(biāo)本應(yīng)服從和服務(wù)于組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，但現(xiàn)實(shí)中兩者往往存在不匹配、不協(xié)調(diào)的問題。這可能源于管理層對事業(yè)單位長遠(yuǎn)發(fā)展缺乏科學(xué)謀劃，對發(fā)展環(huán)境和自身優(yōu)劣勢把握不精準(zhǔn)，致使戰(zhàn)略制定流于形式或脫離實(shí)際。也可能是因?yàn)榭冃繕?biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，存在本位主義、短期行為等問題，過度追求可量化、易考核的指標(biāo)，而忽視了事業(yè)單位的社會效益和可持續(xù)發(fā)展。

（二）評估方法粗放，科學(xué)性待提升

一些事業(yè)單位在開展績效評估時(shí)過于依賴主管領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，缺乏科學(xué)規(guī)范的評估工具和方法。這可能源于管理層對績效評估規(guī)律認(rèn)識不足，對評估方法運(yùn)用不當(dāng)；也可能是由于評估指標(biāo)體系不完善，缺乏可量化、易考核的客觀指標(biāo)。過度依賴主觀評價(jià)，容易受到評估者個(gè)人喜好、情緒波動等因素干擾，評估結(jié)果的客觀性、準(zhǔn)確性難以保證。主觀印象代替客觀事實(shí)，個(gè)人好惡凌駕于評判標(biāo)準(zhǔn)之上，績效評估的公正性和權(quán)威性也就無從談起。事業(yè)單位在績效評估過程中往往缺乏一套科學(xué)系統(tǒng)、布局合理的指標(biāo)體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。沒有統(tǒng)一規(guī)范的“指揮棒”和“風(fēng)向標(biāo)”，評估工作就容易存在隨意性和盲目性。粗放的評估方式難以全面、精準(zhǔn)地反映被評估對象的真實(shí)績效狀況，橫向缺乏可比性，縱向缺乏連貫性。由于沒有等級評分、關(guān)鍵指標(biāo)、權(quán)重分配等量化設(shè)計(jì)，定性評價(jià)容易落入主觀臆斷，定量分析又缺乏統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)，績效評估結(jié)果的含金量和說服力大打折扣。

三、加強(qiáng)事業(yè)單位績效管理措施

（一）明確目標(biāo)導(dǎo)向，引領(lǐng)發(fā)展航向

在事業(yè)單位績效管理工作中，通過設(shè)定清晰、可衡量的績效目標(biāo)，事業(yè)單位能夠?yàn)槿w員工提供一個(gè)明確的努力方向和奮斗目標(biāo)，凝聚人心、匯聚力量，推動組織沿著既定軌道不斷前行。

以某公立醫(yī)院為例，該院在推進(jìn)績效管理改革的過程中，高度重視目標(biāo)導(dǎo)向的作用，采取了一系列卓有成效的措施，為醫(yī)院的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了強(qiáng)大助力。該院在制定績效目標(biāo)時(shí)，堅(jiān)持目標(biāo)的具體化、可量化原則。績效目標(biāo)不能只是停留在口號或愿景層面，而是要通過設(shè)定明確的關(guān)鍵指標(biāo)和行動計(jì)劃來體現(xiàn)。比如，為了提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，醫(yī)院細(xì)化出了縮短患者平均等待時(shí)間、降低醫(yī)療差錯(cuò)率、提高臨床路徑覆蓋率等一系列量化指標(biāo)，并配套制定了詳細(xì)的實(shí)施方案和保障措施。這些可評估、可考核的具體目標(biāo)，為醫(yī)院上下提供了明確的努力方向和行動指南。該院在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，充分考慮了醫(yī)院的整體戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)規(guī)劃，注重二者的有機(jī)統(tǒng)一和相互促進(jìn)。醫(yī)院的發(fā)展不僅要立足當(dāng)下、抓好當(dāng)前，更要著眼長遠(yuǎn)、謀劃未來。因此，除了提升臨床服務(wù)質(zhì)量這一核心目標(biāo)外，醫(yī)院還圍繞學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、科研創(chuàng)新等方面，制定了一系列配套的績效目標(biāo)，通過上下聯(lián)動、整體推進(jìn)，確保績效管理為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供持久動力。目標(biāo)的戰(zhàn)略協(xié)同，是績效管理行穩(wěn)致遠(yuǎn)的重要保證。

（二）完善評估體系，確保科學(xué)公正

在事業(yè)單位績效管理實(shí)踐中，科學(xué)合理的評估體系能夠客觀反映員工的實(shí)際工作表現(xiàn)，激發(fā)廣大員工的工作熱情和創(chuàng)新動力，推動組織整體績效的提升。近年來，一些事業(yè)單位在這方面進(jìn)行了積極的探索和有益的嘗試，采取了一系列卓有成效的措施，為建立科學(xué)規(guī)范的績效評估機(jī)制提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。一些先進(jìn)的事業(yè)單位引入了“360度反饋”評價(jià)法，突破了傳統(tǒng)的“自上而下”的單向評價(jià)模式。它們不僅重視上級對下級的評價(jià)，還廣泛吸納了同事、下屬、服務(wù)對象等多元主體參與評價(jià)的意見和建議。通過多視角、全方位的評價(jià)匯聚，能夠更加立體地呈現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)，克服評價(jià)主體單一可能帶來的片面性和局限性。“360度反饋”評價(jià)法不僅為員工提供了寶貴的“鏡子”，幫助他們更全面地審視自我、查找差距，也為組織全面掌握人才隊(duì)伍建設(shè)狀況提供了重要參考。事業(yè)單位還應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)部門、不同崗位序列的特點(diǎn)，制定差異化的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。“一刀切”的評價(jià)模式難以真正體現(xiàn)不同工作的特點(diǎn)和規(guī)律，容易導(dǎo)致評價(jià)流于形式、失之偏頗。因此，在設(shè)計(jì)評估指標(biāo)時(shí)，要充分考慮不同學(xué)科領(lǐng)域、不同職業(yè)特點(diǎn)，針對不同專業(yè)類別、不同崗位序列，分類施策、因事制宜，確保評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的針對性和適應(yīng)性。差異化的評估辦法一方面有助于突出不同工作的側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，另一方面也能夠調(diào)動起不同崗位人員的積極性，增強(qiáng)評價(jià)工作的公平性和公信力。

（三）強(qiáng)化反饋溝通，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)

在事業(yè)單位績效管理工作中，通過及時(shí)將績效評估結(jié)果反饋給相關(guān)部門和員工，并加強(qiáng)各方的交流協(xié)作，事業(yè)單位能夠更加精準(zhǔn)地發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、制定對策，形成“評估-反饋-改進(jìn)”的良性循環(huán)，不斷提升績效管理的成效。某市政事業(yè)單位在這方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)值得借鑒和推廣。該單位建立了定期的績效面談制度，每個(gè)季度由員工的直接上級與其進(jìn)行一對一的深度交流。在面談中，雙方圍繞員工的工作表現(xiàn)、存在的問題、改進(jìn)的措施等進(jìn)行坦誠而充分的交流討論。這種面對面的溝通形式，一方面為員工提供了直接表達(dá)訴求、反映困難的渠道，使他們感受到組織的重視和支持；另一方面也為領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解基層實(shí)際、發(fā)現(xiàn)工作短板提供了窗口，有助于領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策、精準(zhǔn)施策。定期的績效面談搭建了上下級之間的“連心橋”，凝聚了組織的向心力，為績效的持續(xù)提升奠定了良好的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，該單位還主動拓展了績效反饋的渠道，綜合運(yùn)用多種方式，廣泛征集員工對績效管理工作的意見和建議。通過開設(shè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)論壇、組織員工座談會、設(shè)置意見箱等方式，該單位積極營造開放包容、鼓勵(lì)參與的氛圍，引導(dǎo)員工踴躍建言獻(xiàn)策。一方面，員工的參與度和主人翁意識得到了提升，大家對組織的認(rèn)同感和歸屬感不斷增強(qiáng)；另一方面，員工的真知灼見也為績效管理工作的優(yōu)化完善提供了“源頭活水”，管理者能夠更加全面地了解實(shí)際情況，更加精準(zhǔn)地找出問題癥結(jié)，有針對性地制定管理舉措。開放式的溝通反饋機(jī)制，打通了組織內(nèi)部的“任督二脈”，盤活了績效管理的“一池春水”，為治理能力現(xiàn)代化注入了澎湃動力。

結(jié)語：

事業(yè)單位績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要在實(shí)踐中不斷探索、完善和創(chuàng)新。建立健全績效管理制度，推動績效管理與業(yè)務(wù)工作深度融合，將績效理念和方法貫穿于管理全過程和各方面。通過加強(qiáng)績效管理，進(jìn)一步理順體制機(jī)制，強(qiáng)化服務(wù)意識，激發(fā)內(nèi)生動力，不斷提升事業(yè)單位治理效能和公信力，更好滿足人民日益增長的美好生活需要，為全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家、實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的中國夢做出新的更大貢獻(xiàn)。