劉舒婷：教練管理體系是超級猩猩的核心壁壘

今年是超級猩猩創立10周年，其發展已遠超預期。

起初，我們并未考慮對行業的影響，甚至懷疑項目的盈利能力。然而，超級猩猩歷經10年發展，還是遠超預期的。正是對內心的渴望與理想主義的追求，支撐我們走過這10年。超級猩猩第一個集裝箱健身艙的視覺沖擊力以及按次付費的創新模式，成為我們寶貴的資產，并一直沿用至今。

在健身行業，各公司的發展方向不盡相同。超級猩猩從一開始就不銷售年卡，而是致力于陪伴并支持每一位運動員，同時也不斷挑戰自我、追求卓越。當運動員精神深植于我們的內核時，公司便然蘊含了“偉大”的潛質。

在追求“偉大”的過程中，我們難免會遇到各種實際問題。我一直堅信一句話：出來混，最重要的是先出來。當初，我們做按次付費健身時，這是一個全新的概念，在全球范圍內都沒有可借鑒的經驗，因此我們預料這一過程不會一帆風順。但這并不能阻止我們前行。我們心中有一個衡量的尺度，當事情偏離預期太多，確實讓我們感到痛苦，并且與超級猩猩的理念不符時，我們就會著手解決它。

數據是客觀公正的。我們的整體復購率相當可觀，其中80%的用戶增長來源于口碑傳播。如果用戶對我們的服務不滿意，他們顯然不會再次選擇我們。

超級猩猩的課程雖然價格不菲，但考慮到用戶傾向于選擇交通便利的健身地點，我們在選址上就不能單純追求租金低廉。此外，我們在教練員的培養和管理上也投入了大量資源，這是確保服務質量的關鍵，同樣不能省略。

面對其他健身房可能提供的更多服務，如淋浴等，以及他們可能采用的買課多就更便宜的策略，我們始終堅持合理的利潤率，并以此為基礎進行定價。為了更精細地運營，我們還制定了教練員分級制度，這意味著不同級別的教練以及不同時段的課程會有不同的價格。

此前，我們提出了10年內開出萬店的目標，它代表了我們不斷向上的追求。我們期望全世界都能看到超級猩猩，提到它會說“MadeinChina，bestoftheworld”（中國制造，世界之最）。

考慮到國內泛健身房數量在5萬至10萬之間，頭部品牌若能達到20%市占率，萬店目標理論上可行。實現這一目標對任何企業而言絕非易事，尤其是對我們這種勞動密集型行業來說極具挑戰，但并非不可能。這樣一個短期難以實現的目標，反而讓我們的組織更加堅定。

今年第一季度，我們已經開了14家新店，今年共計劃增開50家。對于企業而言，若能保持每年20%—30%的增長率，便已是相當出色的成績。目前，超級猩猩共有220家店，若增長20%，即相當于新增約50家店，這樣的發展速度恰到好處。同時，我們在北京、深圳等城市也關閉了一些門店，主要出于經濟方面的考量。一旦發現經濟效益不佳，我們會及時止損。

對我們來說，實現規模性盈利最重要。企業應先做強，再做大，當兩者發生沖突時，我們會優先選擇利潤。開店的質量和速度之間，我一定選擇質量。超級猩猩的平均單店收入、利潤率和投資回收周期均表現優異，每一家店都達到了我們對利潤率的要求。在相同面積下，我們的單店效率甚至是行業內優秀品牌的兩三倍。

今年3月，我們首次開放聯營，旨在實現資產輕量化。我們的核心優勢在于運營管理能力。在過去幾年，我們專注于直營店的運營，成功提升了運營效率并降低了方差，形成了一套獨特的SOP（標準流程）。如今，我們開始逐漸轉型，著重提供軟性運營能力，并尋求與其他具有優質硬件和空間的品牌進行聯營合作，以實現共贏。

短期內，我們的目標是進一步優化利潤和現金流。同時，鑒于AIGC（生成式人工智能）的熱門趨勢，我們也在探索如何利用AIGC提高人效和組織效率。

超級猩猩是一家很“摳”的公司，不該花的錢最好一分不花，該花的錢也要討價還價。在租賃方面，我們力爭將租售比降到最低，以優化成本結構。但在品牌文化建設方面，我們很大方。對于內心深處認同的價值觀和信仰，我們愿意投入很多經濟資源來實現。此外，教練管理體系是我們投資最多的領域，過去10年里，我們在這方面投入了大量時間和資金。

健身行業無法借助外力或資金迅速嶄露頭角，它并非一蹴而就的爆款。然而，若經營得當，利用人與人之間的口碑傳播，其增長將穩健而持續。

自去年起，超級猩猩有一些教練，甚至明星教練離職，目前的流動率約為10%。相較于流失率，我更關注“可惜離職率”（符合考核標準、主動離開的教練占比）和回流率。值得欣慰的是，超級猩猩的可惜離職率低于5%，且部分離職教練在一年內會選擇回流。

教練跳槽有兩種情況。一種是其他健身俱樂部想挖走明星教練背后的用戶。然而，多數用戶并不會僅追隨一個教練，因此，期望僅憑一位教練就能挖走用戶并不現實。

另一種情況是俱樂部希望加強團隊建設，因此挖角超級猩猩的教練來進行員工培訓。但超級猩猩的管理方法僅在我們內部有效，這得益于我們標準化的教練文化。例如，我們制定了教練六要素來全面評估教練的能力，包括個人形象、產品交付、動作技術、教授能力、課堂溝通和表現力。此外，我們還通過用戶評分和每半年一次的“超猩高考”來確保教練的理論知識達標。這種獨特的教練文化是其他健身俱樂部所缺乏的，也正是我們的管理工具能夠落地的關鍵。

除了擁有標準化的教練培養體系，我們還建立了強大的數字化系統以提供支撐。比如，我們所有教室都裝有監控，會定期隨機抽取上課視頻，并由非本地的評審師進行像高考閱卷般的打分，為教練提供具體的提升建議。

幾年前，當超級猩猩融資至C輪時，常被投資人問及核心壁壘何在。當時，我坦誠回應，我們并無明顯的壁壘，商業模式公開透明，任何人只要有愿意，皆可效仿。那時，我們似乎是恰逢了一個“傻瓜窗口期”，行業尖端人才紛紛涌向快速增長的領域，而健身行業則顯得相對冷清，留給了我們這些“愚鈍”之人。

然而，時至今日，我們已構筑起堅實的壁壘。這壁壘便是我們用10年時間精心培育的2000余名教練員，他們的專業素養與教學經驗，絕非短期內可輕易復制。