朱嘯虎：我用四點衡量商業模式是否具備防御性

在投資決策時，評估項目的商業模式是否具有防御性非常重要。鑒于中國互聯網市場的競爭激烈程度，這一點尤為關鍵。

創業者應在創業之初就想清楚：自身的商業模式能否抵御競爭沖擊？而且，除了現有的競爭者，還要防范其他行業的潛在進入者。

以e代駕為例，該公司曾一度非常成功，盈利能力頗強。然而，當滴滴涉足代駕市場后，e代駕的市場地位迅速受到沖擊。滴滴的介入顯示，即便一個商業模式在初創時被普遍看好，也可能面臨來自其他行業的強大競爭者的挑戰。

那么，如何判斷商業模式的防御性呢？

防線過于脆弱。在e代駕運營兩年后，年盈利已達數億時，遭遇了滴滴等強大競爭對手的挑戰。那么，如何在原本缺乏競爭的環境中構建起“可防御”的模式呢？事實上，盡管當時市場上存在滴滴、安師傅等幾家企業，但代駕這一細分領域僅是出行市場的一小部分。再者，該行業的市場規模受限于人們的飲酒頻次，需求量并不大。綜合這兩點，我們可以判斷e代駕的商業模式在防御性方面存在明顯不足。

應對失誤。e代駕在面對滴滴的競爭挑戰時，選擇了正面對抗的策略，包括進行補貼和投放廣告。然而，由于資金有限，e代駕在兩個月的紅包大戰后便耗盡資金，第三個月開始收縮，最終陷入困境。這表明，在雙方實力懸殊的情況下，單純的勇者精神并不能確保勝利。當實力對比達到十比一的程度時，戰術選擇變得相對次要，因為實力更強的一方通常會取得勝利。

面對強敵如滴滴，e代駕應如何應戰？若當初e代駕未選擇正面對抗，而是采取差異化競爭策略，或許結局將截然不同。考慮到滴滴用戶基數龐大，其對高端用戶的服務難免有所欠缺，尤其是在剛進入代駕市場時。此時，若e代駕能專注于精耕高端市場，或許能提升其并購價值。

實際上，若e代駕當初選擇差異化競爭，甚至可能具備與滴滴談判的資格。然而，在當時的情景下，滴滴為何要以高價收購e代駕呢？何況其估值已偏高。若e代駕能占領一個滴滴無法攻破的陣地，那么e代駕便擁有了談判的籌碼。但如果只是分散在一條漫長的戰線上，而滴滴逐個擊破e代駕的據點，e代駕便失去了判斷的資格。顯然，e代駕當初的戰略選擇是一個重大失誤。創業必須清醒地認識到自身的競爭機會所在。

我一直強調“可防御”的重要性。那么，如何衡量可防御性呢？我認為可以從四個方面來考慮。

依賴性

我們需要思考，業務是否過度依賴大型平臺來獲取流量？實際上，大公司有能力購買流量，創業公司在這方面與大公司競爭是不切實際的。PC（臺式或筆記本電腦）互聯網的困境在于，搜索被百度、電商被淘寶等巨頭壟斷。然而，移動互聯網的情況則有所不同。只要能讓用戶按照APP（手機軟件），就能擺脫對BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）等巨頭的依賴。

許多小型社交平臺如探探、陌陌等均表現出色，展現了良好的發展機遇。同時，細分市場也存在機會，比如蘑菇街、小紅書等都取得了不俗的成績。然而，如今移動互聯網創業的難度有所增加，主要原因是獲客成本過高。因此，成功的第一步是讓用戶安裝你的應用。所有成功企業都有一個非常具體的切入點，如去哪兒專注于尋找最便宜的機票，滴滴則專注于叫出租車服務。這樣的明確切入點能讓用戶清晰地了解你的產品或服務定位。

控制力

你提供的服務是否對客戶具有足夠的控制力？例如，滴滴能從司機收入中提成20%，這得益于其對用戶和服務的強大控制力。若控制力弱，則難以實施此類提成。

此外，需避免一個誤區：許多創業者認為移動互聯網人脈豐富，可以輕易免費獲取用戶。然而，即使能免費吸引用戶，也不應浪費這些資源。若用戶首次體驗后感到失望，重新吸引他們的成本將增加十倍以上，且很多人可能不會再次使用你的服務。

戰場縱深

類似的商業模式中，從相同交易中獲得的利潤份額存在明顯差異。主打優惠券和主打團購的公司雖然面向相同的消費者群體，但優惠券公司的利潤份額非常薄，通常只有1到2個百分點。相比之下，美團和大眾點評合并后，能從每筆交易中獲取10到25個百分點的利潤。因此，面對團購模式的沖擊，優惠券公司幾乎無法防御。如今，優惠券已9cccc1549b957310ba417f11a5f289a9成為團購的標配，而當年的優惠券企業因資金不足，無法養活線下團隊，只能在線上收集數據。這就是典型的防御性不足。

管理難度

如果管理難度大，就具備了一定的防御性。以美團和餓了么為例，當餓了么剛拿到C輪融資時，美團在市場份額上還未能超越餓了么。為了迎頭趕上，美團采取了一個策略：在200個城市全面鋪開運營，試圖迫使餓了么跟進。這對餓了么來說是個難題，因為他們原本只在20個城市運營。如果餓了么決定跟進，就需要迅速招聘數千名員工。這對創始人張旭豪來說是個巨大挑戰，畢竟他之前沒有管理過如此大規模的團隊。

張旭豪最終決定迎難而上，選擇了跟進。他發揮了自己優勢，開發了高效的移動辦公系統。通過這個系統，他可以實時監控每個城市的員工數量、用戶增長和訂單數量，從而有效地管理這個迅速擴張的團隊。

對于初創公司而言，應專注于挖掘并凸顯其核心價值。以滴滴為例，其緊抓出租車服務的痛點，并將其做到極致，從而快速上線并搶占市場。在移動互聯網創業窗口短暫的今天，創業者需迅速將自身長處發揮到極致，以在競爭中脫穎而出，并盡快獲得融資，將業務優勢轉化為融資優勢。在此過程中，關鍵是速度，不必過分糾結估值和融資金額。

同時要補齊短板。在業務和融資取得暫時領先后，應迅速識別并彌補自身不足，以進一步鞏固下一輪的融資優勢。拼好貨便是一個典型案例，其憑借社交媒體以低成本迅速吸引大量用戶，這是其長板。然而，由于對水果行業的不了解，導致訂單處理緩慢且水果質量參差不齊，引發大量用戶投訴，這是其短板。幸運的是，低廉的用戶獲取成本吸引了風險投資，進而得以補齊短板，最終實現了業務的全面發展。

總之，創業者應靈活地將業務優勢轉化為融資優勢，再利用融資補齊短板，進而推動業務的持續發展。