重慶興農擔保集團：“五化”驅動管理創新

[摘 要]在當前復雜多變的市場環境下，持續推進管理創新已成為企業提升核心競爭力、實現可持續發展的必然選擇。重慶興農融資擔保集團有限公司牢牢把握新時代國企改革新方位，以集團“二次創業·再造興農”為核心，通過做精做專主業、強化頂層設計、優化內部治理、金融科技賦能等舉措，全面鍛造市場化競爭、戰略化引領、現代化管理、高質化發展、數字化轉型“五化”硬核實力，助推集團治理體系不斷完善、治理能力不斷增強，高質量發展取得新成效。

[關鍵詞]國企改革； 管理體系創新；治理能力現代化

重慶興農融資擔保集團有限公司成立于2011年8月，是經重慶市政府批準同意，由重慶市國資委牽頭組建的市屬國有重點企業，是中國融資擔保業協會副會長單位、重慶市融資擔保協會副會長單位、中國銀行間市場交易商協會會員，目前已獲得國內資本市場所有評級機構AAA主體信用評級。

截至2022年末，集團總資產達到183.34億元、凈資產超過96.37億，綜合實力位于全國擔保行業前列。

2020年以來，集團牢牢把握新時代國企改革發展方向，以國企改革三年行動為總綱，以“二次創業？再造興農”為載體，統籌推進做精做專主業、強化頂層設計、優化內部治理、改革創新發展、金融科技賦能等改革舉措，有效鍛造市場化競爭、戰略化引領、現代化管理、數字化轉型、高質化發展等“五化硬核”實力，成功獲評重慶市國有企業“管理提升標桿企業”、國企改革三年行動綜合評估A級。

一、堅持做精做專主業

（一）進軍新領域

圍繞市場化轉型、高質量發展主題，基于擔保行業變革新趨勢，大力拓展債券、基金發行擔保等直接融資擔保業務。全面拓展以工程保函為重點、以電子投標保函為代表、以獨立保函為目標的非融擔保業務，切實拓寬服務范圍、拓展服務領域，有效鞏固“直融+間融+非融”三駕馬車并駕齊驅的主營業務格局。

截至2022年末，集團融資擔保責任余額已達533.1億元，其中：直接融資擔保責任余額419.76億元、間接融資擔保責任余額102.26億元、其他融資擔保責任余額11.08億元，非融資擔保金額達79.96億元。

（二）培育新業態

根據金融供給側結構性改革部署，遵循橫向拓寬金融服務功能、縱向延伸擔保服務觸角的思路，通過投資、接受劃轉和既有轉型等方式，全面布局融資擔保、資產管理、資產評估、農畜產品交易、科技金融等領域，打造了原有的傘形擔保體系和農畜產品交易、農村資產收處、農村資產評估“四大市級平臺”，能夠為“三農”和“中小微”提供資產評估、信用增進、股權投資、科技金融、商品交易、資產收處等全品類、全周期“一站式”綜合金融及其配套服務。（如圖1所示）

（三）探索新模式

圍繞高效率、低風險、可持續服務實體的普惠金融發展目標，按照“專、精、深”業務理念，加強產業鏈、產業集群擔保和“投擔聯動”服務模式探索。

目前，初步形成“大三農”“大健康”“大教育”“大交通”“大文旅”等5個主攻產業方向，圍繞重慶醫藥集團、重慶供銷集團、蔚能電池等一批知名企業與重點項目提供產業鏈金融服務，開發應用“供應鏈ABS”“商票通”等20余個新產品，通過綜合服務模式管理信?；鹨幠３^9億元，與券商聯合成立的“西證興善”私募股權投資基金規模達2億元。（如圖2所示）

二、堅持強化頂層設計

（一）高質量謀劃發展戰略。

結合集團定位調整至商業性、市場化的背景，采取“務虛定向、前期研究、專題調研、規劃編制”“四步走”的方法，從加強頂層設計端盤子、強化基礎研究選路子、推進規劃編制謀法子、凝聚各方智慧出點子、實施研貫結合邁步子等舉措著手編制“十四五”規劃。

目前，集團已形成“1533”發展戰略體系，即：緊扣一個主題（市場化轉型、高質量發展），堅持五大理念（以利潤為導向，以科技為引領，以客戶為中心，以人才為支撐，以文化為內核），實施三大戰略（做精做專主業，創新驅動發展，品牌價值提升），推進三項變革（動力變革，效率變革，質量變革）。（如圖3所示）

（二）高效率完善配套舉措

圍繞“十四五”時期“5個5”戰略目標，先后制訂《國企改革三年行動實施方案》《對標提升專項行動實施方案》《集團“二次創業·再造興農”改革實施意見》《關于深化“十四五”時期改革發展工作謀劃的通知》等配套改革文件，并扎實開展“十四五”規劃業務測算，圍繞改革、業務等重點領域，謀劃制訂操作性強、節點任務清晰的中長期戰略計劃，同時編制印發年度重點改革事項清單、業務新賦能改革攻堅計劃，分解戰略目標、細化任務舉措、落實責任單位及責任時限。通過“長、中、短”期戰略目標有機銜接，有效提升戰略的可執行性、可操作性。

（三）高站位開展實踐研究

由集團主要領導牽頭組建專門課題小組，結合成立以來發展歷程及經驗成效，圍繞戰略管理、法人治理、組織管理、運營管理、風險管理、合規管理、制度管理、業財融合、營銷宣傳、綜合監督、紀檢監察、科技支撐、黨的領導等13個方面，扎實推進集團治理體系與治理能力現代化建設理論研究，初步形成1個戰略后期深化研究報告及13個專題研究報告。目前，正探索將相關理論成果用于集團“十四五”規劃中期調整，進一步優化完善戰略管理閉環，提升發展戰略的科學性。

三、堅持優化內部治理

（一）優化組織體系

集團本部及5家子公司全面完成“黨建進章程”，完善黨委（黨支部）決策和前置研究討論“兩張清單”，把黨的領導融入公司治理各環節，實現制度化、規范化、程序化。

推動集團及5家子公司全面實現外部董事占多數。制定印發《子公司外部董事、監事管理辦法（試行）》《董事會授權管理辦法》《“四會一層”決策清單》等文件，通過董事會授權放權、重點工作督察督辦、經理層年度報告等工作機制，明晰經理層權責界限，強化經營層謀經營、抓落實、強管理作用。

順應市場化改革要求，優化設置集團本部業務一類、業務二類、職能管理部門，提升組織管理效能。

（二）完善制度體系

本著制度是治理管理之基的理念，探索建立應對未來發展、體現集團核心文化、具有擔保行業鮮明特點的管理框架和管理制度，并常態化開展“立改廢釋”工作，形成了涵蓋業務發展、風險防控、治理管理三個板塊，戰略、組織、運營、財務、信息、人力、風險、科技八大類別近150余項制度，逐步建立健全了依法治企、依制管事的治理管理機制。（如圖4所示）

（三）強化內控體系

組建以董事長為組長的領導小組，制訂內控體系建設辦法及內控指引，形成從內控管理規劃設計、年度計劃到制度制定、執行與監督、評估與維護的內控制度全流程管理機制，定期開展自查自評工作。

以“流程再造、提升效率”為目標，以業務發展為中心開展流程優化整合，構建業務流程限時辦結管理長效機制，對集團重大決策執行、重要工作落實、重點項目推進，實行限時辦結、督查督辦、考核獎懲機制，加大過程跟蹤、結果問效力度，提高業務推進效率，充分發揮限時辦結在內控管理中的“硬約束”關鍵作用。

（四）夯實風控體系

實施重大風險防范三年攻堅計劃，持續完善業務風控體系，建立“全面、全過程、全員”風險管理模式，全面強化準入管理、在保管理、保后管理，分類建立融資擔保、非融擔保評審制度，分類形成債券擔保、間融擔保、非融擔保保后管理機制。

建立外聘評審專家庫，優化形成區域額度管控指引、新賦能業務準入指引、擔保業務負面清單，不斷提升風險預警、風險應對能力，適度降低擔保放大倍數和風險敞口。

截至2022年末，集團計提撥備余額達到27.61億元，撥備覆蓋率748.58%。牢牢守住了不發生系統性金融風險的底線。

（五）整合大監督體系

建立健全大監督工作機制，定期召開聯席會議，加強溝通協調，全面建立覆蓋集團及各子公司的責任追究體系。進一步統籌整合監事會、審計稽核、紀檢監察、法律合規、財務管理、風險管控、綜合管理等內部監督力量，對集團及各子公司決策執行、制度執行、工程招投標、物資采購、投資管理等重點領域，以及領導人員、關鍵崗位等重點人員強化監督。

（六）推進“三體融合”

風控體系、內控體系和合規體系是集團內部管理體系的重要組成部分。為解決“三個體系”定位不清、權責不明、缺乏協同機制、管理效能不高等問題，集團按照“能合則合、可分可合、高效協同”思路，建立與治理體系和治理能力現代化相適應的風險、內控、合規一體化管理體系，提出“六個一體化”的融合機制。

四、堅持改革創新發展

（一）不斷提升盈利能力

深刻認識到效率、效益、價值是企業發展不變的主題。因時而動、順勢而為，先后實施“管理、質量、效益”、“調整、升級、提高”和“改革、調整、創新、協同”發展策略，系統謀劃推進了集團“二次創業？再造興農”改革，形成“1套改革方案+1個領導機構+4個工作專班+5大賦能機制”，基本構成了持續深化改革的“四梁八柱”工作體系，促進業務、科技、管理、人才、文化協同賦能，改革求變、爭先創優已成為主流。

截至2022年末，集團利潤總額、凈利潤分別達5.02億元、4.47億元（還原數據后），分別較2019年增長64.05%、73.93%；資產負債率為48.35%，較2019年降低5.37%；全員勞動生產率255.2萬元/人，較2019年增長41.72%，位居37戶市屬重點國有企業第2名。

總體看來，集團自國企改革三年行動實施以來，“兩利四率”整體呈優化趨勢，走在擔保行業前列。集團盈利保持穩定增長、投入產出效率切實提升、改革紅利不斷釋放，為“十四五”時期實現“市場化轉型、高質量發展”奠定了良好基礎。（如圖5所示）

（二）不斷優化市場布局

按照全市擔保行業整合部署，成立集團領導牽頭的區縣公司退出工作專項領導小組，規范優化退出工作決策程序，并建立定期召開領導小組會議、跨部門協同推進、納入績效考核、退出臺賬等工作機制，加快推進區縣公司退出工作。

截至目前，已全面解除了26家區縣公司托管工作，完成南岸、秀山、石柱等23家區縣公司退股工作。

此外，圍繞集團擔保主業加快優化調整體系功能，有序推進興農鑫電商公司、興農投小貸公司等非主營業務退出工作，推動農交所成立農蓄科技公司探索供應鏈服務業務，探索推進評估公司深化混合所有制改革。

（三）不斷激發人力資源活力

以“三項制度”改革為抓手，聚焦“員工能進能出、干部能上能下、薪酬能增能減”改革目標，制定集團定編、定員、定崗“三定”方案，科學設置組織架構，完善組織運行機制，全面推進績效考核分配辦法、薪酬管理辦法、員工招聘和內部流動管理辦法等制度修訂工作。

持續深化子公司經理層任期制和契約化管理，基本做到干部員工收入與崗位責任、個人貢獻、企業效益緊密掛鉤的考核分配機制，逐步健全從集團到組織再到個人的全范圍績效管理體系框架，推動單純的績效考核向績效管理過渡，針對不同層級、不同職能分工人員，打造個性化考核指標體系，通過創新機制，挖潛擴容，全面激發干部員工擔當作為內生動力。

目前集團本部員工130人，本科以上學歷占比97%。其中，具有法律職業資格、注冊會計師、注冊資產評估師等證書的有34人，加上中級以上職稱的員工合計78人，占比60%；入選高層次人才2人，擁有省部級以上人才平臺2個（分別為市級博士后科研工作站、勞模和工匠人才創新工作室）。

在市國資委人才發展指數報告中，集團位居金融類企業第1名，基本建成了一支結構合理、經驗豐富、素質過硬的人才隊伍，為企業高質量發展提供了強有力的人才保障。

五、堅持金融科技賦能

（一）明確信息化建設路徑

圍繞集團信息化建設“賦能辦公管理、賦能業務管控、賦能智慧應用場景”戰略目標，組建數字化智能化建設工作領導小組，賦予旗下智科公司“科技部”職能，專司信息化建設。同時，加大信息技術研發投入。

2020年以來，累計投入研發費用7616.7萬元，統籌實施“1+1+1+N”信息化建設工程（即建成1個綜合管理平臺、1個云數據中心、1支智慧金融隊伍和N個智能化子系統），推進更加智能化的信息系統建設，實現信息技術與業務、管理深度融合。

（二）提升信息化建設水平

堅持科技自立自強，編制數字化智能化建設五年規劃及2021、2022年度信息化建設項目計劃。按照統一規劃、分步實施的工作模式，加快推進全業務流程和協同辦公線上化、自動化、標準化，全力打造“智慧興農”。

目前，集團管控數字化覆蓋率達95%，基礎業務流程標準化100%，基礎設施上云率達80%以上，可為集團業務管理提供更優質的技術支撐服務。

此外，集團智慧擔保項目已獲市國資委310萬元科研專項資金支持，以及非銀行類金融機構最高級別信息安全認證。同時，旗下智科公司已入圍重慶市科技型企業，3個科創項目成功申獲國家軟件著作權，僅2022年就獲得14項科技創新成果。

（三）加大信息化賦能力度

順應信息技術發展趨勢，以信息系統和智能風控建設為切入點，打破傳統慣性思維、轉變傳統服務模式，加快推進集團數字化變革，以金融科技賦能集團轉型升級。

三年來，已累計推動“興農云”平臺、綜合業務、限時辦結、移動審批等近百個系統上線運行，并通過電子保函、貨車ETC資金墊付擔保等線上化產品落地實現擔保服務100余億元。

編輯/車玉龍 統籌/李蘇