初創新型研發機構業財融合建設的難點及路徑探析

新型研發機構是推動科技創新和社會發展的重要力量。然而，這些機構在初創階段如何有效推進業財融合，提升內部管理效率、實現資源優化配置，這些都是重要且具有挑戰性的問題。基于此，本文首先闡述了初創新型研發機構和業財融合的概念；其次，分析了初創新型研發機構推進業財融合建設的要求；再次，探討了初創新型研發機構業財融合建設的難點；最后，探討了初創新型研發機構業財融合建設的優化路徑。以期為推動初創新型研發機構更好地開展業財融合提供參考。

在現今的科技環境中，新型研發機構作為推動技術創新的重要力量，承擔著巨大的任務和挑戰。業財融合是新型研發機構實現創新、成果轉化和可持續發展的關鍵要素。然而，初創新型研發機構在業財融合建設過程中也面臨諸多難點。這些難點影響了初創新型研發機構的整體運行效率和成果轉化能力。因此，針對這些難點，探析初創新型研發機構業財融合建設的路徑，具有重要的理論價值和實踐意義。

一、相關概念分析

（一）初創企業

初創企業是指在商業模式、產品、服務或技術等方面具有創新性，并且處于成立初期的企業。這類企業通常以解決特定問題或滿足未被充分滿足的市場需求為目標，通過創新和高度的靈活性來實現其商業目標。然而，初創企業由于其成立時間短、規模小、資源有限，面臨著來自市場、資金、人才等多方面的挑戰。

（二）新型研發機構

新型研發機構是指聚焦科技創新需求，集科學研究、技術開發、研發服務和轉化孵化等功能于一體的獨立法人機構。新型研發機構以其高度的專業性和靈活性，成為推動科技創新和產業升級的重要力量。新型研發機構的主要特征包括投資主體多元化、創新鏈條一體化、運行機制市場化和人才機制彈性化。

（三）業財融合

業財融合指的是企業在日常運營管理中，將財務管理深度融入業務流程，實現財務與業務的高度一體化。業財融合不僅是財務信息與業務信息的融合，更是財務人員與業務人員的深度協同合作。業財融合是企業實現有效決策、優化資源配置、提升管理效率和強化風險管控的重要手段。對于初創新型研發機構而言，業財融合的實施面臨多重挑戰。一方面，由于其特殊的性質和環境，如投資主體多元化、創新鏈條一體化等特征，使得業財融合的實施難度加大；另一方面，初創新型研發機構往往缺乏足夠的經驗和專業人才，業財融合理念不足，業財融合的技能和手段欠缺。因此，如何在初創期有效實現業財融合，成為了初創新型研發機構需要面臨和解決的重要問題。

二、初創新型研發機構推進業財融合建設的主要要求

新型研發機構在初創期的業財融合挑戰主要源于其核心特征：投資主體多元化、創新鏈條一體化、運行機制市場化和人才機制彈性化。其一，投資主體多元化使得新型研發機構的財務管理變得復雜。因為每個投資主體可能有其獨特的資金流動和投資回報模式，這不僅對財務人員的專業能力提出了更高的要求，還需要業務和財務之間有更高效的信息共享和溝通機制；其二，創新鏈條一體化的特性要求新型研發機構在整個創新過程中實現業財融合，而不僅是在單個項目或產品的層面。這需要財務管理能夠理解和把握從研發、孵化、投資到最終實現商業化的全過程，對財務管理的深度和廣度都提出了更高的要求；其三，新型研發機構的運行機制市場化，意味著它須在競爭激烈的市場環境中尋求生存，而成功的市場化運營往往需要高效的業財融合。財務管理不僅需要準確評估各個項目的收益風險，同時還需要能夠及時響應市場變化，調整投資決策；其四，人才機制彈性化使得新型研發機構在吸引和保留一流的科研人才方面面臨挑戰。這也對財務管理提出了新的挑戰，需要財務管理與人力資源管理的深度融合，才能設計出既能滿足科研人才的期望，又能保持企業財務健康的薪酬和激勵機制。

三、初創新型研發機構業財融合建設的難點

（一）戰略目標不斷創新調整

初創新型研發機構的生存和成功依賴于不斷創新的戰略目標，這些目標往往根據國家戰略、學科走向以及地方產業發展等因素不斷調整。戰略目標的不斷創新調整對于業財融合的實施帶來了一系列挑戰。首先，戰略目標的變化性要求新型研發機構在財務管理中展現出更高的靈活性，以確保財務戰略能夠快速適應戰略目標的調整。但是，對于初創新型研發機構來說，構建這樣的靈活性財務管理體系是一項艱難的任務。不僅需要大量的資源投入，還需要精準的財務管理能力和廣闊的視野；其次，戰略目標的每一次調整都可能會對業務決策和財務決策產生重大影響。因此，兩個部門必須適時協調，確保財務戰略與業務戰略的一致性。然而，對于初創新型研發機構來說，實現這種高效的協調和整合是一項巨大的挑戰，需要強大的組織協調能力和深度的互信力。

（二）會計信息與業務信息融合度不足

在初創新型研發機構的業財融合建設過程中，會計信息與業務信息的融合度不足，主要體現在預算執行與落地問題上。首先，在預算執行的過程中，需要將會計信息與業務信息深度融合，以確保預算的科學性和有效性。然而，會計信息往往是以財務語言和邏輯來表達的，而業務信息則是以業務語言和邏輯來表達的。這兩種信息在語言和邏輯上的差異，使它們的融合變得困難；其次，在預算落地的過程中，新型研發機構需要將預算轉化為具體的業務行動，并通過這些行動來實現預算目標。會計信息和業務信息的深度融合是確保業務行動科學有效的關鍵步驟。然而，在這個過程中，可能因會計信息和業務信息傳遞不暢、缺乏有效的共享機制等造成融合障礙，這個轉化過程往往會遇到困難；最后，新型研發機構在預算執行和落地的過程中，需要不斷地收集和分析會計信息和業務信息，以監控預算的執行情況，發現和解決問題。然而，由于會計信息和業務信息的融合度不足，這個收集和分析過程往往無法有效進行。

（三）業財融合理念不足，“部門本位論”凸顯

對于初創新型研發機構而言，業財融合建設面臨的另一個重要難點是業財融合理念的缺乏，以及“部門本位論”的凸顯。首先，理念轉換不足。理念轉換需要機構從過去的部門分割思維，轉變為以整體利益為先的思維，但這種轉變并非易事。在實際操作中往往會遇到諸多挑戰，如員工的抵觸心理、既定流程的改變困難、以及新理念在實際操作中的嘗試和探索；其次，各部門目標的不一致。在很多情況下，各部門在業財融合的實施過程中，會因為目標不一致而出現沖突。這些沖突可能會導致業財融合的進程受阻，甚至可能會對機構的整體運行產生負面影響。最后，“部門本位論”的凸顯。初創新型研發機構的各部門常常只看到自身的短期利益，忽視了機構整體的長期利益。這種“部門本位論”的存在，使業財融合的理念難以深入人心，也使業財融合的實施更加困難。

（四）業財融合技能欠缺，難以有效賦能

在初創新型研發機構的業財融合建設中，技能缺口成為難以忽視的問題。這種技能缺口主要體現在信息化建設和業務部門對財務的理解兩個方面的不足，從而導致機構在推進業財融合的道路上難以有效賦能。一方面，信息化建設是新型研發機構在業財融合過程中的重要工具，但是在實際操作過程中，時常因為相關技能的匱乏而無法得以有效執行。信息化建設不僅需要熟悉各類信息技術，更需要在數據采集、數據分析以及數據應用等方面擁有實戰經驗和深厚技能。這樣的要求對于初創新型研發機構來說，無疑是一個巨大的挑戰，而這些技能在許多初創機構中同樣缺乏；另一方面，業務部門對財務的理解程度不足也是一個重要的問題。在理想的情況下，業務部門應該能夠深入理解財務的本質，而不僅是停留在形式上的理解。然而，現實中許多業務人員對財務的內核理解并不深入，只停留在表面的形式理解上。這無疑加大了業財融合的難度。

四、初創新型研發機構業財融合建設優化路徑

（一）加強戰略管理、理念變革，營造業財融合環境

在初創新型研發機構中，一項關鍵的挑戰是如何加強戰略管理、變革理念，并營造有利于業財融合的環境。首先，明確戰略目標與業務發展方向。機構需要進行深入的市場研究，了解自身的競爭優勢，以及未來可能的發展方向。基于這些理解，制定出清晰、可實現的戰略目標，以及與之相配套的業務發展計劃，為機構的業財融合提供一個明確的以目標為導向的框架；其次，機構需要倡導管理層對業財融合的全方位支持。管理層需要通過明確的策略和行動，向所有員工傳達業財融合的重要性，以及對業財融合的堅定支持。這種支持可以通過多種方式實現，比如制定激勵政策，以鼓勵員工參與業財融合。或者設立專門的任務組，專門負責推動業財融合的實施；再次，初創新型研發機構也需要各部門摒棄本位主義，形成目標一致的團隊。為實現這一目標，機構可以通過內部培訓和溝通會議等方式，幫助員工理解業財融合的重要性，以及其在整個機構實現戰略目標中所扮演的角色；最后，為保障業財融合的持久性和穩定性，初創新型研發機構需要建立健全業財融合機制，包括明確的職責分配，有效的協作流程，以及定期的評估和反饋機制。這種機制可確保業財融合在機構中順利進行，也可以及時發現和解決在實踐中出現的問題。

（二）在各業務層級搭建業財信息融合體系

對于初創新型研發機構而言，構建業財信息融合體系是一項重要的任務。這需要初創新型研發機構能夠在戰略層、經營層以及作業層實施有針對性的措施。首先是戰略層會計信息與業務信息融合。一種可行的方法是通過編制和實施年度預算來落實戰略預算。通過這種方式，初創新型研發機構可以更好地將戰略目標與財務計劃相結合，從而提高戰略實施的效率和有效性；其次是經營層會計信息與業務信息融合。機構需要以現實的經營環境和內部條件為基礎，實施過程控制和執行，以確保財務數據能夠直接反映和支持經營決策；最后是作業層會計信息與業務信息融合。可通過崗位預算的形式實現。研發機構應為每個崗位配置相應的權利，并分享相應的利益。通過這種方式，初創新型研發機構可以將財務責任下放到每個崗位，從而提高員工的責任感和工作效率，同時也可以通過利益分享來激勵員工更好地完成工作任務。

（三）創新業財融合方式，深化業財協同聯動

深化業財之間的協同聯動，可以助推初創新型研發機構有效實現業財融合。首先，需突破部門職能壁壘。新型研發機構需要打破傳統的組織結構，重塑一個更適應業財融合的新型組織結構。可選擇的一種做法是將傳統的職能型財務組織向矩陣制和事業部制轉型。這樣有助于新型研發機構更好地適應復雜和快速變化的市場環境，同時也有助于提高組織的靈活性和效率；其次，為進一步推動業財融合，機構可建立項目會計和財務BP制度。項目會計是一種將財務管理與項目管理緊密結合的方式，以幫助機構更好地控制項目成本，提高經濟效益。財務BP制度則是通過設立專門的財務業務伙伴，實現財務部門與其他部門的深度融合。這種方式可確保財務數據d38ddf5417362d18b6b6a0949621594ff7a1c60bb764dfc54bbad1fb7ca77069和信息在整個機構中的流動和共享，從而提高決策的效率和正確性；最后，為了實現財務部門與管理、科研、市場等部門的深度融合，機構需推動各部門之間的協同工作。這可以通過定期的交流會議、聯合的項目組、以及共享的信息平臺等方式來實現。這不僅可以增強各部門之間的溝通和理解，還可以提高整個機構的響應速度和創新能力。

（四）信息技術賦能，打通業財融合信息屏障

在初創新型研發機構中，信息技術的應用無疑將成為打通業財融合信息屏障的重要工具。這包括“破壁壘+通數據”“控風險+創價值”，以及“多元化+多層級+多系統”的實施策略。首先，“破壁壘+通數據”的策略是通過信息技術的能力，打破“數據孤島”，實現業務和財務的數據通暢。機構需要集中數據管理，形成一個統一的數據平臺，以實現數據的共享和交互；其次，“控風險+創價值”的策略則是通過信息技術的賦能，從而實現對業務和財務風險的有效控制，同時創造新的價值。例如，通過引入大數據和人工智能等技術，可以幫助機構更好地分析和預測風險，從而開展有效的風險管理；最后，“多元化+多層級+多系統”的策略是指在信息系統的選擇和建設上，需要考慮到機構的多元化、多層級和多系統的需求。這就需要機構選擇包括ERP、CRM、BI等在內的多種信息系統，并有效集成，以滿足業務和財務管理的多元化、多層級需求。

結語：

綜上所述，探索初創新型研發機構業財融合建設，旨在通過戰略管理、業財信息融合體系建設、業財融合方式創新以及信息技術的賦能，解決業財融合過程中所遇到的各種難點。這些優化路徑不僅有助于新型研發機構提升內部管理水平，實現資源優化配置，而且可以強化內部風險管控。在未來，新型研發機構要以更開放、靈活的模式，推動業財融合的深度實施，以此助力機構實現其戰略目標，為科研創新和社會發展貢獻力量。