企業(yè)推進財務(wù)集中管理的問題與對策研究——以A企業(yè)為例

我國供銷社社有企業(yè)從計劃經(jīng)濟時期實行的統(tǒng)一收購、統(tǒng)一供應(yīng)分配的經(jīng)營模式，到市場經(jīng)濟時代實行的自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營模式，經(jīng)歷了從繁榮到衰敗，再到振興的過程。目前，供銷社社有企業(yè)正面臨著轉(zhuǎn)型，企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境下謀發(fā)展、求突破、促轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮政府密切聯(lián)系農(nóng)民群眾的橋梁紐帶作用，實行財務(wù)集中管理是其必不可少的環(huán)節(jié)。基于此，本文以A企業(yè)為例，通過分析供銷社社有企業(yè)推進財務(wù)集中管理過程中存在的問題，并針對性提出對策建議，以期為促進鄉(xiāng)村振興助力。

隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，供銷社社有企業(yè)除了發(fā)揮最開始的保障農(nóng)村地區(qū)物資供應(yīng)、穩(wěn)定物價的作用外，已逐漸發(fā)展成一個包含物資流通、技術(shù)服務(wù)、金融服務(wù)等功能的綜合中心。同時，供銷社社有企業(yè)要堅定不移地貫徹落實黨中央關(guān)于“三農(nóng)”工作的決策部署，堅持農(nóng)業(yè)農(nóng)村優(yōu)先發(fā)展，堅持城鄉(xiāng)融合發(fā)展，有力有效推進鄉(xiāng)村全面振興，以加快農(nóng)業(yè)農(nóng)村現(xiàn)代化，更好推進中國式現(xiàn)代化建設(shè)。隨著供銷社社有企業(yè)規(guī)模的不斷擴大以及經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)的日益多元化，財務(wù)管理的分散化逐漸制約了其發(fā)展。因此，對供銷社社有企業(yè)推進財務(wù)集中管理進行研究并提出優(yōu)化建議，對于促進經(jīng)濟社會發(fā)展具有重要意義。

一、供銷社社有企業(yè)推進財務(wù)集中管理的意義

（一）有利于信息共享提高工作效率

供銷社與社有企業(yè)是不同的經(jīng)濟主體，其行為目標、行為方式、行為利益等存在較大的差異。以前社有企業(yè)大都歸屬于供銷社直接管屬，各社有企業(yè)都是獨立的法人，財務(wù)管理相對較分散，各分（子）公司擁有獨立的財務(wù)體系，財務(wù)處理方式不統(tǒng)一，會計科目核算不一致，因此出現(xiàn)信息傳遞不及時、數(shù)據(jù)匯報不準確、監(jiān)督控制薄弱等問題，影響了企業(yè)各項業(yè)務(wù)的開展和內(nèi)部管控，不利于資源的有效整合，存在一定的財務(wù)風險。

現(xiàn)各省乃至市州都成立了管理集團，按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、社企分開的要求行使職權(quán)。管理集團的成立，必然要求財務(wù)實行集中管理。財務(wù)的集中管理要借助現(xiàn)代化信息手段，建立規(guī)范的財務(wù)信息共享平臺，對業(yè)務(wù)進行合并歸類，用制度去優(yōu)化管理流程，做好“計劃、組織、實施、控制、協(xié)調(diào)、考核、提升”這些具體工作，不斷提升財務(wù)處理的效率和管控的有效性，以實現(xiàn)標準化管理和規(guī)模效應(yīng)，并實時進行監(jiān)控、及時進行反饋，從而提高財務(wù)管理的效率和準確性，為企業(yè)經(jīng)營決策提供可靠依據(jù)。

（二）有利于強化管控降低財務(wù)風險

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，很多企業(yè)由于財務(wù)管理分散、管理失控，因此出現(xiàn)資金鏈斷裂、財務(wù)違法違規(guī)等問題，從而導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)破產(chǎn)、關(guān)停、吊銷等現(xiàn)象。實行財務(wù)集中管理，能夠全面掌握企業(yè)的財產(chǎn)狀況和經(jīng)營情況，有效降低管理失控的局面，提高內(nèi)部管理水平，加強對所管控企業(yè)財務(wù)狀況的監(jiān)督，從而降低經(jīng)營風險。

（三）有利于整合資源降低管理成本

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，層級鏈條長，人員需求大，人工成本高，辦公費用大，而且溝通困難。實行財務(wù)集中管理，建立財務(wù)共享中心之后，一個財務(wù)人員就可以處理多個企業(yè)、甚至多個地區(qū)相同的財務(wù)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了人員的優(yōu)化配置。同時企業(yè)通過實行財務(wù)集中管理，對財務(wù)預(yù)算、財務(wù)核算、財務(wù)監(jiān)督、資金支付、操作流程等全面統(tǒng)一管理，能夠整合有限的財務(wù)資源，從而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。此外，利用現(xiàn)代化信息技術(shù)還可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)端口與財務(wù)端口各項數(shù)據(jù)信息的自動采集、傳輸、生成、分析和匯總，以人工智能代替人工操作，從而全面降低企業(yè)的管理成本。

二、A企業(yè)推進財務(wù)集中管理存在的問題

A企業(yè)由省供銷社出資組建，堅持為農(nóng)服務(wù)的方向，推動企業(yè)改革重組和業(yè)務(wù)開拓。其重點打造為農(nóng)服務(wù)六大綜合平臺，包括農(nóng)資經(jīng)營和農(nóng)業(yè)社會化服務(wù)平臺、新型農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)銷對接服務(wù)平臺、新型日用消費品經(jīng)營服務(wù)平臺、再生資源回收利用平臺、全省農(nóng)產(chǎn)品現(xiàn)代流通平臺、供銷社系統(tǒng)類金融服務(wù)平臺。在推進財務(wù)集中管理中，A企業(yè)存在以下幾方面問題：

（一）尚未建立現(xiàn)代企業(yè)制度

一方面，社有企業(yè)是以農(nóng)民為主體的集體經(jīng)濟合作組織，在企業(yè)成立初期，“行政”色彩較為濃重，企業(yè)在發(fā)展思路和經(jīng)營利益上更多的是為貫徹機關(guān)單位的行政職能，在運作模式上未能完全擺脫機關(guān)單位的運作流程，因此在財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展、解決歷史遺留問題、人員管理方面大打折扣。同時，在推進改革過程中，很多職工存在思維僵化、管理循舊的問題，害怕改革會使自己喪失原有的優(yōu)勢、能力和利益，因此感到焦慮害怕。

另一方面，A企業(yè)為新組建的公司，主要是整合本級原有的社有企業(yè)，在這種模式下，直接打破了原有供銷社直管各社有企業(yè)的管理模式，使原來的利益紐帶被打破，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型難度加大。

（二）財務(wù)信息化程度低

一是管理模式落后。A企業(yè)下屬全資、控股公司大多數(shù)成立于20世紀50年代末期，各企業(yè)所使用的制度流程、標準經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)很成熟，但是長期脫離市場，未引入現(xiàn)代化管理的技術(shù)和服務(wù)，在經(jīng)營模式上還存在吃大鍋飯思想，管理較為落后。

二是職工年齡結(jié)構(gòu)老化、思想保守。社有企業(yè)老人多，年輕人少，企業(yè)員工流動性小，對現(xiàn)代化企業(yè)辦公技術(shù)運用能力較弱。

三是財務(wù)軟件系統(tǒng)落后。企業(yè)還未建立統(tǒng)一的財務(wù)軟件，各子公司、控股公司還在使用比較傳統(tǒng)的單機版軟件，操作不方便、提取數(shù)據(jù)緩慢、工作效率較低。

（三）財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密

一是財務(wù)管理模式還是傳統(tǒng)的以核算會計為基礎(chǔ)，只注重財務(wù)會計信息的準確性和規(guī)范性，簡單編制和審核企業(yè)的三大報表，反映的僅是過去的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，沒有發(fā)揮對企業(yè)業(yè)務(wù)情況的預(yù)測和指導(dǎo)價值。

二是財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的業(yè)財融合意識淡薄，對業(yè)務(wù)和財務(wù)融合的概念不理解，業(yè)務(wù)部門認為只管做好企業(yè)業(yè)務(wù)，不管隱藏的潛在風險；財務(wù)部門認為只要規(guī)范財務(wù)的各項處理，而忽視了業(yè)務(wù)的發(fā)展需要財務(wù)的支持，導(dǎo)致溝通交流不到位，增加了企業(yè)的經(jīng)營風險和管理成本，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

三是缺少業(yè)財融合的相關(guān)規(guī)章制度。各部門都有一套既定的運行模式和流程制度，沒有建立互相融合的制度和工作流程，財務(wù)部門的監(jiān)督和控制沒有深入到業(yè)務(wù)中，基本還屬于事后監(jiān)督；而業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程也忽略了在發(fā)展業(yè)務(wù)過程中財務(wù)管理的需求，忽視了企業(yè)的整體風險，最終影響到企業(yè)的整體效益。

四是缺乏業(yè)財融合的人才隊伍。很多財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)沒有更新、業(yè)務(wù)水平還停留在核算上、思想觀念沒有與時俱進，對業(yè)財融合的認識不到位，甚至還存在對抗情緒，缺乏財務(wù)分析和對業(yè)務(wù)全程管控的能力，無法參與企業(yè)的整體經(jīng)營，因此導(dǎo)致企業(yè)缺乏全面的經(jīng)營規(guī)劃和資金計劃，難以制定出科學的經(jīng)營戰(zhàn)略。

（四）人員結(jié)構(gòu)不合理。A企業(yè)35歲以下的職工占比15.88%，36～45歲的占比11.49%，46～55歲的占比39.19%，55歲以上的占比28.72%，企業(yè)年輕干部偏少，人員結(jié)構(gòu)出現(xiàn)老齡化。從學歷結(jié)構(gòu)來看，高中及以下人員的占比39.86%，大專的占比27.03%，本科的占比30.41%，研究生及以上的占比1.35%。其中，集團本部專科的占比14.29%，本科的占比75%，研究生及以上的占比10.71%，且集團本部組建時間不長，團隊協(xié)作能力、業(yè)務(wù)契合度、服務(wù)統(tǒng)籌等能力尚有不足。

三、A企業(yè)推進財務(wù)集中管理的對策

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度

A企業(yè)要始終堅持目標導(dǎo)向、問題導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，緊緊抓住“改革”這個牛鼻子，全面啟動改革行動，開拓創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。同時在企業(yè)內(nèi)廣泛開展學習討論，從而讓企業(yè)從上到下認同改革、理解改革、支持改革，讓企業(yè)改革的氛圍深入人心。

（二）建章立制規(guī)范運作流程

健全的財務(wù)管理制度是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，是奠定財務(wù)管理的框架基礎(chǔ)。有效的財務(wù)管理制度，既能夠有效規(guī)避各類經(jīng)營風險，同時又能調(diào)動各子公司的積極性。

首先，要做好全面的準備工作，確定制度設(shè)計的范圍，落實設(shè)計人員，安排設(shè)計進度。

其次，做好調(diào)查準備工作，詳細了解企業(yè)內(nèi)外基本情況，財務(wù)管理制度的現(xiàn)狀及落實情況，各類主要業(yè)務(wù)處理程序。

再次，確定設(shè)計方案。方案設(shè)計好以后，需要通過一段時間的試運行，檢查制度設(shè)計的可行性和有效性，并對運行的結(jié)果進行反饋，以進一步完善財務(wù)管理制度流程的設(shè)計。經(jīng)過試運行，對結(jié)果定稿，然后向各子公司進行輸出。對于全資子公司需要完全參照總部財務(wù)管理制度執(zhí)行；對于控股公司需要制定出與總部相一致的內(nèi)部財務(wù)管理制度；對于參股公司要求在重大財務(wù)決策上與總部財務(wù)管理制度相一致。

最后，強化制度執(zhí)行，形成閉環(huán)，做到管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單移動應(yīng)用化。

（三）搭建財務(wù)共享服務(wù)中心

A企業(yè)有22家一級全資及控股企業(yè)，7家一級參股企業(yè)，業(yè)務(wù)板塊多、流程復(fù)雜，因此企業(yè)管理必須同步跟進。通過對各企業(yè)的調(diào)查以及與多方咨詢和詢價，A企業(yè)從成本角度、實用性角度、企業(yè)規(guī)模等方面綜合考慮，經(jīng)過多次的探討與論證，最終選擇金蝶信息化系統(tǒng)。通過數(shù)據(jù)接口將各所屬企業(yè)、各部門數(shù)據(jù)進行歸集和匯總，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的集中共享和管理，從而提高數(shù)據(jù)處理效率和準確性。

1.成立財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心下設(shè)資金管理中心、財務(wù)核算中心、財務(wù)分析中心。資金管理中心負責資金、賬戶等的管理。為了保障資金安全，實行企業(yè)賬戶的統(tǒng)一管理。根據(jù)賬戶統(tǒng)一管理的辦法，明確各所屬企業(yè)在銀行開具和使用銀行賬戶的權(quán)限，集團資金歸集采用“各企業(yè)設(shè)立（對外）唯一收入賬戶，集團設(shè)立資金歸集賬戶，各企業(yè)收入賬戶不保留余額全額上劃”的方式，由集團、出資企業(yè)、銀行三方簽訂相關(guān)協(xié)議，銀行系統(tǒng)每日自動上劃歸集，各企業(yè)的資金被歸集后，其所有權(quán)、使用權(quán)和收益權(quán)不變。核算中心負責集中處理企業(yè)各項會計核算工作。財務(wù)分析中心負責收集、分析和解讀財務(wù)數(shù)據(jù)，深入企業(yè)了解各項業(yè)務(wù)，做好分析工作，從而為企業(yè)的決策提供定量和定性的建議。

2.制作及推行統(tǒng)一模板。在財務(wù)集中管理改革之前，財務(wù)部門需要做大量調(diào)研和分析，從而制定出適用于全集團的統(tǒng)一模板。一是統(tǒng)一科目管控。總部根據(jù)每家公司業(yè)務(wù)情況，靈活地確定管控科目的級次并選擇科目下發(fā)；二是統(tǒng)一報表管控。作為集團型企業(yè)，需要對報表進行統(tǒng)一匯總，所以報表的格式一定要統(tǒng)一；三是其他管控，比如功能權(quán)限管控、字段權(quán)限管控、數(shù)據(jù)權(quán)限管控等。

（四）大力推進業(yè)財融合

A企業(yè)要推進財務(wù)集中管理，就要將財務(wù)管理職能由基礎(chǔ)核算，向財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析和風險控制等方向轉(zhuǎn)化，由原先的企業(yè)經(jīng)營活動的后勤服務(wù)環(huán)節(jié)，逐步轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)發(fā)展之初的參與決策和業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中的管理控制，從而實現(xiàn)閉環(huán)管控，同時應(yīng)全程參與企業(yè)整個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)。因此要讓優(yōu)秀的管理干部下沉，到現(xiàn)場去解決問題，在作戰(zhàn)中賦能。同時讓業(yè)務(wù)人員要懂財務(wù)，財務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)，形成強固的混凝土體系，從而使企業(yè)的價值得到有效保障，向價值財務(wù)與戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型。

（五）加強財務(wù)團隊建設(shè)

一是要做好財務(wù)人員儲備計劃，培養(yǎng)優(yōu)秀財務(wù)人才。在企業(yè)內(nèi)部深入挖掘優(yōu)秀的財務(wù)人員，建立完善的激勵及考核辦法，充分調(diào)動財務(wù)人員的工作積極性，以培養(yǎng)一支可以為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展打硬仗的主力軍。

二是實行財務(wù)人員輪崗機制。可以從橫縱兩方面入手，橫向?qū)用妫梢宰尭魉鶎倨髽I(yè)財務(wù)人員定期進行人員崗位輪換學習；在縱向?qū)用妫瘓F總部派駐財務(wù)負責人到各子公司鍛煉，各子公司財務(wù)人員表現(xiàn)優(yōu)異的可以到集團學習，以進一步提升其專業(yè)技能和水平。同時鼓勵財務(wù)人員考取各種證書和提升學歷。

結(jié)語：

企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理，可以打破集團公司內(nèi)部各獨立法人財務(wù)分散的管理模式，在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合財務(wù)內(nèi)部資源，防范決策風險，提高工作效率。這在很大程度上，能夠強化資金控制，實現(xiàn)資金的健康有效運轉(zhuǎn)。同時強化了內(nèi)部控制，降低了企業(yè)經(jīng)營風險。此外，還能夠優(yōu)化企業(yè)資源分配，降低企業(yè)經(jīng)營管理成本。A企業(yè)的財務(wù)管理由集中前的簡單分散核算逐步過渡到資金統(tǒng)一監(jiān)督、預(yù)算管控、財務(wù)分析、再到業(yè)財融合，從而實現(xiàn)了精細化管理，進而為A企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展保駕護航。