新時代國有企業青年人才激勵與發展策略研究

摘 要：本文探討了在國有企業中培養和激勵青年人才的必要性，分析了國有企業在青年人才培養方面存在的問題，包括僵化的晉升途徑、過時的評估機制以及缺乏量身定制的發展機會。本文以某企業為例，就制造業國有企業在青年人才培養、選用及人才機制體制創新等方面進行研究。

關鍵詞：國有企業；青年人才；激勵

一、引言

青年人才是未來發展的源泉，國家需要將人才放在戰略重心位置給予青年人才更多的信任，幫助他們茁壯成長，使他們可以挑大梁。而傳統的國有企業治理和運營模式固有的獨特政治、經濟和社會因素，在很大程度上決定了國有企業的人才激勵和發展格局。國有企業通常在國民經濟中舉足輕重，不僅是經濟實體，也是政府政策和社會經濟發展的工具，這些組織需要在傳統的等級結構與年輕勞動力的愿望和價值觀之間取得平衡，而年輕勞動力越來越追求有意義的工作、快速的職業發展和充滿活力的工作環境，這加劇了吸引、激勵和留住年輕人才的挑戰。

此外，隨著全球競爭的加劇和技術進步的加快，國有企業面臨越來越大的創新和提高靈活性的壓力，這使青年人才的培養成為保持增長和競爭力的關鍵。在這種情況下，需要從戰略高度重視和推動青年人才的培養工作，健全人才培養體系、搭建人才成長平臺、優化人才激勵措施，著力培養造就數量充足、素質優良的戰略接替力量，不斷提升國有企業的核心競爭力。

二、新時代國有企業加強青年人才激勵與發展的必要性

1.加強青年人才培養激勵與發展是全面落實國家發展的必然要求

自黨的十八大以來，國家非常重視人才培養，從戰略高度強調了關心人才成長的重要意義，積極謀劃青年人才的進步。青年人才是未來發展的核心，也是未來事業發展的核心，需要從理想信念等多角度給予青年更多期望和更高的要求，促進青年茁壯成長。國有企業需要強化人才培育，促進人才的全面進步，以此培養一支充滿活力人才隊伍，為黨和國家的發展奠定堅實的基礎。

2.加強青年人才激勵與發展是奮力建設基業長青強企的必然要求

在百年未有之大變局下，貿易保護主義再次抬頭，新一輪科技革命也加快了時代的變更，國有企業肩負著落實黨中央重大戰略部署的歷史使命，需要不斷加強實體經濟建設，以此不斷加快制造強國建設。國有企業需要不斷強化科技創新的主體地位，發揮行業引領作用，推動產業向價值鏈高端躍升，不斷提升產業核心競爭力，而這些都要以人才作為基礎。青年人才恰逢偉大的變革時機，青年人才有志氣、有才氣、有朝氣，是科技創新、經濟發展、社會進步的先鋒力量。因此，青年人才應當作為國有企業改革發展的主力軍。國有企業需要加強青年人才的培養，將培養創新型人才作為一項戰略任務，從源頭上確保人才的交替。

3.加強青年人才激勵與發展是扎實推進人才強企戰略的必然要求

創新可以促進人才進步，也是推動科技發展的重要動力，國有企業需要不斷強化人才，培養戰略，加強人才隊伍的壯大，因此需要不斷完善人才發展的機制，夯實人才進步的基礎。與此同時，國有企業也需要加強與世界一流企業的對比，尤其是加強與創新型人才的對比，建立一支優秀的人才儲備隊伍，不斷完善人才儲備規劃。但是，我國國有企業依舊缺乏完善的人才管理體系，對創新型人才缺乏完善的培養跟蹤體系，這些都會制約青年人才的成長。

三、國有企業青年人才發展存在的問題

1.培養體系不健全，重使用輕培養，培訓內容與實際需求脫節

首先，國企人才培養體系不健全。傳統上，國企更重視人才的招聘，而不是現有員工尤其是年輕人才的培養和發展，這種做法導致了嚴重依賴吸引外部培養的人才，而不是投資于內部員工的成長，這種欠發達體制的具體表現包括：缺乏針對年輕專業人員的全面職業發展計劃、導師計劃不足、年輕員工參與挑戰性項目的機會匱乏，而這些項目可以加速他們的學習和職業成長。因此，這種情況阻礙了青年人才在組織內充分發揮潛力，導致員工隊伍可能缺乏必要的技能和動力，無法長期推動創新和提高效率。

其次，培訓項目的內容與工作的實際需求脫節。許多國有企業的培訓項目已經過時或過于理論化，無法讓年輕的專業人員掌握快速發展的行業所需實用技能和知識。在技術進步和市場動態正以前所未有的速度改變工作性質的行業中，這種錯位尤其成問題。培訓計劃往往落后于這些趨勢，側重于死記硬背和傳統技能，不一定能滿足組織或更廣泛行業當前或未來的需求。因此，年輕員工可能會發現自己準備不足，無法應對當代挑戰、進行創新或為組織的戰略目標做出有效貢獻，這種差距不僅會影響個人的職業發展和工作滿意度，還會影響國有企業保持競爭力和應對市場變化的能力。

2.評價機制、激勵手段單一，沒有差異化評價體系

首先，許多國有企業的評估機制往往過時且過于簡單，主要側重于資歷和對既定規程的遵守，而不是業績、創新和個人貢獻，這種一刀切的評估方法沒有考慮到青年人才的不同技能、能力和職業抱負，往往會忽視員工個人的獨特優勢和潛力，導致年輕專業人員感到被低估和誤解，這種績效評估標準與青年人才帶來的實際價值之間的錯位，導致他們的積極性受到打擊，因為他們的獨特貢獻成就沒有被認可。

其次，國企采用的激勵方式往往缺乏多樣性，不能迎合年青一代的激勵動力。傳統的激勵措施，如工作保障和穩定的職業發展，雖然仍然受到重視，但在這個以技術快速發展和充滿活力為特征的時代，這些措施不足以吸引和留住青年人才。年輕專業人員越來越多地尋求有意義的工作、個人和職業快速成長的機會、對其創新貢獻的認可以及工作與生活的平衡。然而，許多國有企業的激勵結構并不是為滿足這些期望而設計，它們往往強調長期任期而非眼前成就，強調統一獎勵而非個性化激勵，無法挖掘年輕員工的內在動力，也無法培養創新和追求卓越的文化，這種單一的激勵方式會導致年輕專業人員缺乏參與感，他們可能會覺得在國企環境中個人和職業發展受到了抑制。

3.崗位有限，干部隊伍結構不合理，青年人晉升渠道窄

首先，許多國有企業的晉升渠道往往僵化而狹窄，深受傳統等級制度和資歷的影響，而非功績或業績，這種制度為渴望晉升，并為組織做出更大貢獻的年輕人才設置了瓶頸。依賴資歷作為晉升的關鍵標準意味著無論能力、成就或潛力如何，年輕員工往往會發現自己排在資歷更老的同事后面等待晉升機會。晉升過程缺乏透明度加劇了這種情況，使年輕專業人員難以了解晉升的必要條件，以及如何為自己未來的領導職位定位。因此，青年人才可能會感到幻想破滅、心灰意冷，認為自己在國企的職業發展軌跡受阻，或過度依賴自己無法控制的因素，不能反映自己的實際貢獻或能力。

其次，青年人才發展和晉升存在障礙。許多國企的領導結構由老一代人主導，年輕員工很少有機會進入領導層，這種代溝會導致企業文化抵制變革，老領導更愿意維持現狀，而不愿意接受年輕團隊成員提出的新想法或創新方法。高層人員更替緩慢，意味著很少有職位空缺，即使有空缺，選拔過程也可能偏重于延續性而非創新性，這進一步限制了年輕專業人員晉升領導崗位的機會。對于那些渴望推動變革、實施新戰略以造福組織的雄心勃勃的年輕員工來說，這種環境尤其令人沮喪。年輕員工對玻璃天花板的看法不僅會影響他們的積極性和工作滿意度，還會導致人才流失，即最有能力、最有遠見的年輕專業人員會到國有企業以外的地方尋找機會，因為在那里他們的技能更有可能得到重視。

四、國有企業青年人才激勵與發展的實踐探索

筆者所在的國有企業是基于“突出沿海、優化內陸，精品與規模并重”產業發展戰略成立的精品基地，機械裝備性能高、產品研發品種高。主要人力來源為集團母公司抽調的中青年管理技術和高技能操作人員。近幾年，人員補充為面向高校的人才招聘。新入職員工招聘，技能序列多以專科為基本線、技術序列以專業對口的大學本科及以上學歷畢業生，以上構成了該企業的青年群體。在精品基地成立之初，該企業堅持“黨對人才工作的全面領導”這條主線，加強人才建設的“頂層設計”，在制度制定上求精求細，在措施保障上探索創新，基本走出了一條符合自身特點的人才培養道路。

1.構建較完善的人才培養體系

國有企業應當基于人才成長規律設計青年人才培養和發展體系。

國有企業需要聚焦人才素質提升需要，不斷提高新入職員工的工作積極性，可以對新入職員工開展職業生涯培訓，開展階梯式的教育，系統性的提高人才成長速度。對剛入職的員工，國有企業需要加強理想信念教育，強化他們的職業生涯規劃，夯實他們的成長根基，以此促進企業的快速發展。對已經嶄露頭角的人才，國有企業可以用一段時間豐富他們的基層歷練，加強輪崗交流，培養他們的專業技能，使他們能夠茁壯成長。對已經脫穎而出的人員，國有企業可以開展集中培訓，提高他們的成長步伐。

新入職員工開展英才計劃，由人力資源部設計新員工入職培訓課程，從企業文化的導入、到學習型組織理念的宣貫，輔以公司人力、財務、管理等制度的介紹，以此增加新員工與企業的黏度。入職的軍訓和心智體驗訓練強健了體魄、磨煉了意志、凝聚了團隊，幫助新員工盡快適應新環境。

啟動大學生輪崗培訓制度，新入職統配全日制大學生將在分廠或部門進行為期一年的輪崗見習。在這一年里，大學生將有機會接觸企業內不同部門、不同崗位的工作，從而對企業的運營模式、業務流程和文化氛圍有更深入的了解。這不僅有助于大學生快速融入企業，還能幫助他們發現自己的興趣所在，為未來的職業發展打下堅實基礎。與此同時，分廠或部門制定以師帶徒專項培養計劃，明確傳、幫、帶等學習內容、時間、目標及相關要求，輪崗見習過程表現和結束后的工作總結也將作為考核評優重要依據。一年后，根據實際表現及特長專長確定具體崗位，開展專業接續培養。

采用導師制，選派專業能力強、業務水平高、綜合素質好的導師與青年人才建立“一對一”“多對一”的培養關系，從而使導師的豐富經驗得以傳承，幫助青年人才明確每個成長關鍵節點的成功因素和阻礙因素，提升青年人才的專業技能、組織融入能力、團隊協作精神，構建良好的工作學習氛圍，培養滿足企業發展所需要的人才。

2.多維度創新培養措施及載體

國有企業可以加強培訓，開展“一對一”的教育，培訓內容需要與時俱進，同時還需要完善培訓體系，以此不斷激發青年人才的創造積極性，使青年人才為做強國有企業貢獻自己的一分力量。

在進行理論學習時，國有企業可以加強后備人才培訓，分批次委派到黨校學習，著重提高他們的政治意識和政治高度，從而使他們更好地為企業發展做出貢獻。國有企業還需要強化人才培養，可以開設專題培訓班，強化理論學習，積極領悟改革開放精神，提高他們的理論素養。國有企業可以積極與各大知名院校合作構建產學研一體化基地，實現高校與企業之間的資源共享。

在實踐鍛煉方面，國有企業可以積極遴選青年人才到各個部室的學習合作。通過借調的方式幫助青年人才學習更多知識，這可以打破青年人才的固化思維，提高青年人才的整體把控能力，提高青年人才的工作水平。國有企業可以派遣青年干部到基層掛職鍛煉，以此提高青年干部把握實際能力，使他們能夠解決實際問題，同時也能夠提高他們的理論修養，強化他們的工作能力。國有企業可以積極開展輪崗培訓，使他們熟悉不同崗位的工作內容，使青年干部能夠邊學習邊思考，學習不同的專業知識，以此豐富他們解決問題的能力。

在培訓載體方面，推進數字技術賦能平臺建設，打造了最具企業味道、最貼企業需要、最合員工職業成長需要的企業網絡大學——“精品大講堂”。設立職業技能、精品慕課基礎課程等欄目，建立行業內職業工種覆蓋最廣、專業領域最全的工種知識庫和全專業課程庫共9000余項，搭建47個職業工種題庫共30余萬道，滿足了各層次員工的職業成長需求和企業發展需要。廣泛應用遠程直播、視頻會議、微課制作等關鍵技術，及時推送學習內容，改變原有知識的獲取、更新方式，不間斷積累個人知識和企業知識，形成智慧循環。融入移動化、游戲化、社區化、個性化學習思維，通過人、崗、知識智能匹配，實現了千人千面的個性化學習，利用碎片化時間的同時，也提升了學習效率，降低了學習組織難度，有效化解了工學矛盾。

3.完善評價指標體系，拓寬晉升渠道

國有企業應該摒棄傳統、落后的考評模式，明確各級人才畫像，找準青年成長坐標，解決“標準”問題，優化員工職業生涯規劃，建立動態人才評價指標體系，從多維度、多視角、全方位審視、提升、選拔優秀青年人才。

一是建立科學的評價指標。根據企業的具體情況，選取研發、工藝、設備、黨建、管理等維度，通過構建勝任力模型、潛在素質模型及分析相關數據，企業提取、鑒別關鍵崗位績效優秀員工的特征，再結合企業內組織業務部門參加的焦點小組會議和行為描述語言的調整，對關鍵人才的標準和典型行為表述進行校準和優化，確定科學的評價指標。

二是基于已有客觀成就指標（如關鍵成就、履歷學歷、經驗經歷）和發展性指標（如抗壓韌性、學習意識、合作開放等），采用科學手段對人才的績效表現、能力、潛力、價值觀等進行綜合評估。通常采用360度評估、MBTI人格測試等測評工具，對青年管理人才和專業人才進行評估，擇優納入青年人才隊伍中，不斷提高人才隊伍素質和水平。

三是互通晉升渠道。國有企業需要不斷強化人才激勵，堅持以價值為導向，聚焦核心業務、強化崗位管理，提供能上能下的發展平臺，以此優化人才，隊伍結構強化人員分配，使青年人才能夠脫穎而出，為他們的競爭提供完善的渠道。筆者所在單位在管理、專業技術崗位編制總量基本保持不變的基礎上，減少管理崗位，增加專業技術和技能崗位，形成“單序列晉升、序列間交流、跨序列成長”的人才成長通道。實施跨序列晉升機制，讓員工在管理、技術、技能三個序列之間自由選擇和晉升。新機制實施以來，共有17位管理人員聘為技術專家，6位技能人才轉為技術序列，初步形成了縱向暢通、橫向互通的人才隊伍建設的“立交橋”。

4.搭建青年人才成長平臺

國有企業要大膽破除論資排輩、平衡照顧、求全責備的思想障礙，進一步樹立對青年人才看大節、看主流、看發展的思想觀念，為廣大青年人才成長創造條件、搭建平臺、營造環境。

一是啟動青年三百人才工程。針對35周歲以下的“管理、專業技術、技能”各序列優秀青年，按照“嚴格選拔、跟蹤培養、動態管理、有效激勵、有序流動”的工作步驟，計劃培養上百人的經營骨干隊伍，他們可以在生產經營等方面發揮主力作用，這是一支青年型人才隊伍，不僅懂得經營，更了解如何管理，善于協調各方面業務。

二是對青年干部實施動態化管理。建立優秀青年干部信息庫，策劃實施干部能力素質提升“3+1 遠航工程”，包括面向源頭培養的“啟航計劃”、面向在庫中青年干部的“護航計劃”、面向中高層領導干部的“領航計劃”和以輪崗鍛煉為主要培養方式的“巡航計劃”，實現分層分類多模式開展更有針對性的培養。對人才的成長進行專人專項跟進，樹立業績考核導向。健全年輕干部常態化選拔任用機制，對優秀的人才及時提拔重用，對考評不理想的人才需要建立合理科學的機制進行提醒和監督，確保青年人才隊伍始終保持生態循環。

三是選樹青年典型，強化示范引領。堅持典型引領，是抓工作、帶隊伍的一個好傳統、好方法。近年來，筆者所在單位舉辦了六屆十大杰出青年評選活動，激勵和引導廣大青年建功立業，先后涌現出了全國五一勞動獎章、齊魯大工匠等諸多青年先進。一個好典型就是一面旗幟，青年典型有著更高的奮發熱情和成長渴望，也更好地詮釋了“青年何為”的時代之問。

四是開展崗位建功計劃。圍繞企業改革發展中心工作，常態化開展青年突擊隊工作，加強“組織、保障、評價”三個機制、圍繞“生產經營、精益管理、降本增效”三條主線，實施“成長、榮譽、關愛”三項激勵，積極探索青年突擊隊活動長效機制，將青年突擊隊打造成青年的“奮斗戰場、成長學校、發展舞臺”。自主管控期間，成立“抗疫保供”青年突擊隊，第一時間協助落實防疫物資儲備、安全保供、人員頂崗調配等各項管控措施，為打贏疫情防控攻堅戰貢獻青春力量。

5.健全服務保障體系

國有企業要尊重青年人的主體地位和個性差異，關心青工豐富多樣的個體需求，促進青工自由全面發展。

以不斷激發青年人才的內生發展動力，強化工資與績效之間的聯動性，強化人才引進，加強專業技術培訓，強化學歷學位支持，充分利用各項人才扶持政策，加強各項生活補貼力度，加大人才保障措施的力度，例如可以加大住房醫療等方面的力度，以此探索青年人才成長的完善機制，形成人才可持續發展模式。

熱情關懷幫助，減少奮斗青年后顧之憂。在制度和機制上加強對青年的聯結和服務，讓青年感受組織就在身邊。設立黨建帶團建聯系點，建立領導干部、團干部常態化聯系青年機制，各級黨團組織書記傾聽青年員工關于公司改革發展、個人職業發展、企業文化建設等方面的意見建議。依托“青年之家”經常性開展青年知識講座、讀書沙龍活動、興趣協會活動和青年聯誼。扎實推進“我為青年辦實事”，多措并舉深化服務保障。開辦假期兒童托管班，為青年員工子女提供愛心托管服務；與當地團組織和優質企業聯合舉辦“青春有你美好同行”青年聯誼活動，幫助適齡單身青年擴大交友圈、朋友圈；實施心理健康關愛計劃，舉辦心理健康交流活動和培訓輔導，為青年紓解工作和生活上的心理壓力。

6.構建數據驅動的人力資源管理

數字化時代改變著我們的思維模式乃至對世界的認知，人事管理應聚焦前瞻性制訂人才戰略與關鍵人才管理規劃，為戰略轉型提供人力資源角度的整體思路和行動方案。最大化發揮數據管理的決策效能，應用數據研判趨勢，成為決策的好助手，成為業務的好伙伴。聚焦打造企業科技創新人才高地、先進制造人才高地、專業管理人才高地、屬地區域人才高地，拓展人力資源管理數字化管理新思維，工作重心要放在“做出更好、更快的人才決策”，為企業轉型與變革提供有力的人才支撐。做領導的智囊團，建立人才蓄水池，做員工的貼心人。

按照“全覆蓋、可拓展；穿透式、能監管；精準化、易衍進；強協同、創價值”總體要求，建立BW-HR人力資源信息系統。該系統涵蓋電子履歷、薪酬檔案、社保福利、培訓管理、績效評價等專業化管理功能，還提供了數據治理配套工具和業務預測場景。員工畫像、干部畫像、崗位效率、薪酬投放、培訓轉化等功能，能夠充分挖掘數據資產、提升數據能力，在構建人力資源數字資產庫、業務預測、指標趨勢等方面，為人力資源數字化管理賦能。

系統可建立員工職業評價基礎數據庫，將培訓參與、技能增長、競賽獲獎、專業技術資格等個人信息情況全部納入數據信息化管理系統，為員工未來個人績效考評提供參考依據，實現人力資源大數據動態跟蹤管理。

五、結語

國有企業改革發展面臨一系列困難和問題，歸根結底是人才隊伍缺乏競爭力。新時代國有企業青年人才工作使命光榮、責任重大。實施“人才強國”戰略，特別是對國有企業的年輕人才進行科學、系統、有效地戰略規劃，加速培育年輕人才，推進年輕干部隊伍建設，為年輕干部的成長創造一個良好的發展平臺，營造更加優良的成長環境，促進他們實現自我價值，以此推動國有企業進一步做強、做優、做大。

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作者簡介：李靜（1987.03— ），女，山東濟寧人，本科，山東鋼鐵集團日照有限公司能源動力廠黨政辦公室，中級經濟師，主要負責干部人才管理、編制配置管理、員工管理及薪酬管理。