跨文化背景下國際企業(yè)人力資源管理研究

摘 要：在當(dāng)前中國經(jīng)濟飛速發(fā)展的環(huán)境下，一些跨國公司紛紛在國內(nèi)境地進行投資建設(shè)，這不僅促進了跨國公司本身的發(fā)展與盈利，還促進了全球經(jīng)濟范圍內(nèi)的資源重組。但是在此背景下，隨著國際經(jīng)濟的密切往來，跨國公司內(nèi)部因員工文化沖突影響，使人力資源管理也面臨重重挑戰(zhàn)。因此，在跨文化背景下探討企業(yè)人力資源優(yōu)化模式，對企業(yè)自身的發(fā)展與世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展、文化融合具有重要意義。本文以星巴克為跨文化視域下的人力資源管理為研究對象，通過文獻研究法、案例分析法、理論結(jié)合實踐等研究方法，重點分析當(dāng)前星巴克在跨越不同文化進行經(jīng)營的人力資源管理現(xiàn)狀，并指出人力資源管理過程中存在的問題，以此優(yōu)化人力資源管理模式，讓人力資源跨越文化的限制，在不同文化環(huán)境中建設(shè)相應(yīng)的人力資源管理措施，打破跨文化給人力資源管理帶來的不良影響，積極促進星巴克公司在跨文化背景下更好地進行本土化建設(shè)，以此保障公司的發(fā)展與盈利。

關(guān)鍵詞：文化沖突；文化融合；人力資源管理；星巴克

一、前言

目前，中國加入世界貿(mào)易組織已經(jīng)有將近20年的實踐，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各行各業(yè)與世界之間的交流和合作也越來越密切，在此環(huán)境背景下，一些企業(yè)選取跨國經(jīng)營的模式，以此促進企業(yè)自身的發(fā)展。然而，在跨國經(jīng)營的背景下，由于不同國家之間存在文化差異，跨國經(jīng)營過程中存有一系列文化阻礙，這些因素影響了人力資源活動的進行，也影響了企業(yè)正常的經(jīng)營。如果跨國企業(yè)無法有效處理不同文化沖突造成的影響，那么必然會導(dǎo)致企業(yè)的跨國經(jīng)營活動失敗。

從當(dāng)前情況來看，由于歷史因素、文化因素的影響，同一國家的經(jīng)營模式與管理理念非常相似，而不同國家的經(jīng)營理念與管理模式卻差異巨大。因此，探析不同文化間的異同點，并在此基礎(chǔ)上打破文化沖突的限制，促進跨國公司的本土化成長，對企業(yè)跨國公司的有效經(jīng)營與促進跨國公司持續(xù)性盈利，具有不容忽視的重要意義。

二、文獻綜述

跨文化人力資源管理即在不同文化環(huán)境背景下，針對具有明顯文化差異的員工，開展相應(yīng)的人力資源管理工作，有計劃地、有目的地進行相應(yīng)的人力招聘、培訓(xùn)及考核，盡可能地做到人力資源管理本土化，避免文化沖突差異造成的影響。

在如今的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，人們的日常工作和生活都離不開大數(shù)據(jù)，人力資源管理也在朝著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)化方向發(fā)展。在人力資源的日常管理過程中，人員招聘、薪酬福利、績效考核、員工培訓(xùn)等，都在依托大數(shù)據(jù)不斷變革，企業(yè)的人力資源更加信息化、智能化（張瑨琳，2021）。目前，對人力資源管理的文化內(nèi)涵研究，學(xué)術(shù)界主要集中于對歐美人力資源管理方式的比較研究，施奈德和巴爾索克斯指出，不同的社會觀念和社會心理學(xué)原理導(dǎo)致了歐美人力資源管理理論的差異，在社會文化內(nèi)涵方面存在很大一致性的歐洲和美國尚且如此，更不用說文化差異較大的美國與亞洲（楊林廣，2015）。

在多數(shù)跨國企業(yè)中，由于其員工來自不同國家，受不同文化的影響，他們的文化理念以及工作方式等存在較大差別（李文佳，2020），因而對跨國企業(yè)來說，這些差異往往導(dǎo)致員工管理過程中的沖突，即跨文化沖突，影響企業(yè)的正常運營和發(fā)展（趙世偉，2005；譚效敏，2007）。出于對不同文化背景員工的管理，跨文化人力資源管理應(yīng)運而生（張婧、王丹、吳華，2015）。

三、星巴克（中國）跨文化人力資源管理現(xiàn)狀

1.星巴克（中國）公司概況

星巴克成立于1971年，主要經(jīng)營咖啡、特種咖啡、冷飲熱飲等產(chǎn)品，在北美地區(qū)具有較大的市場份額與市場影響力，1992年6月，星巴克公司正式上市，并在全球范圍內(nèi)建設(shè)了12000多家咖啡店，員工多大11900余人，旨在為客戶提供高品質(zhì)的咖啡產(chǎn)品與一流的服務(wù)，營造一種獨特的星巴克文化。1998年，星巴克公司開始進軍中國消費市場，并在中國設(shè)立了500余家門店。2005年，星巴克（中國）公司在上海設(shè)立總部，負責(zé)中國市場的開拓與運營。

就星巴克公司本身而言，星巴克（中國）屬于早期打入國內(nèi)市場的中外合資企業(yè)之一，在日常經(jīng)營過程中非常注重品牌形象與品牌文化的打造，向市場銷售的不僅是咖啡產(chǎn)品，更是推崇一種咖啡體驗與咖啡文化，人們對咖啡的體驗就如同茶藝一樣，品嘗咖啡本身享受著咖啡帶來的恬靜與樂趣，是某種美妙的感覺和體驗，更是一種獨特的文化現(xiàn)象。

星巴克（中國）在中國多年的發(fā)展過程中，員工數(shù)量不斷激增，既有中國內(nèi)地員工，也有外國招聘而來的員工，在這樣龐大的員工體系中，不斷促進著公司本身的經(jīng)營和發(fā)展。

2.星巴克（中國）跨文化人力資源管理存在的問題

（1） 決策制定層面

星巴克（中國）中有大量外國員工，他們在公司的核心技術(shù)崗位、管理崗位任職，參與公司重要決策的制定，甚至直接決定并影響公司決策。對中國文化與外國文化而言，中國文化的表達相對含蓄，外國文化的表達相對直接，基于此，跨文化下的企業(yè)管理矛盾日益突出。

從星巴克自身管理結(jié)構(gòu)角度講，其管理是自上而下的，在傳遞過程中由于文化因素的影響很容易導(dǎo)致信息傳遞失誤，最底層員工按照個人理解進行消化，并將工作結(jié)果一層層反饋給上方，以此為基礎(chǔ)進行新決策的制定，周而復(fù)始，但實際在此模式下的決策實施效果并不理想。

（2） 管理流程層面

從上文的分析中發(fā)現(xiàn)，中國員工與外國員工在相應(yīng)文化影響下，工作習(xí)慣與行為方式存在顯著的不同，在此背景下，中外文化沖突的主要表現(xiàn)在于：外籍員工往往會主動參與管理流程的制定過程中，并按照形成后的管理流程嚴格執(zhí)行，而中國員工則很少參與管理流程制定中，或者對流程的制定過程并不積極，在實施管理流程時有很多意見，甚至出現(xiàn)違反管理流程的不良行為。

在調(diào)查研究時深入星巴克（中國）內(nèi)部，了解公司員工對流程的看法，總結(jié)當(dāng)前星巴克（中國）跨文化下的流程管理問題表，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，因文化沖突帶來的企業(yè)內(nèi)部流程管理矛盾比較突出，而這些問題和矛盾的存在，致使中外員工的工作行為與工作表現(xiàn)并不相同，對同一決策的看法與執(zhí)行也有明顯差別，這些內(nèi)容對公司管理流程作用的發(fā)揮造成重要阻礙。

（3） 人力資源層面

當(dāng)前，任何企業(yè)的人力資源管理都非常重要，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營效果與健康發(fā)展。星巴克（中國）公司更是如此，公司內(nèi)部擁有來自世界各地的員工，在此模式下必然會受到相應(yīng)文化的影響，由此對公司的人力資源管理活動提出了更高要求。但是事實上，星巴克（中國）的中外文化差異在人力資源層面的表現(xiàn)如下：一是人力資源培訓(xùn)和管理活動存在一定差異，由于文化視域下的培訓(xùn)管理需求不同，所以企業(yè)提供的培訓(xùn)方式在中方和西方方面尚未達成共識；二是中外員工對績效管理的需求不盡相同，外籍員工更注重個人主義與自由主義，他們希望按照技術(shù)水平實施績效管理，希望個人能力與努力會得到相應(yīng)的報酬，而中國員工則崇尚以和為本的觀念，希望按照公平性原則進行績效管理和分配，希望相同崗位的薪資無明顯差異。但是星巴克（中國）所實施的績效管理工作，雖然獲得了中外員工的支持，但是很多員工對此卻非常抵觸。在公司內(nèi)部相同崗位中，外籍員工的工資往往高于中國員工，造成此種情況的原因不僅在于薪酬體系的影響，還包括個人背景、個人業(yè)績、個人能力方面的影響。在此背景下，中國員工往往無法接受相同崗位不同薪資的現(xiàn)實。星巴克（中國）內(nèi)部跨文化人力資源管理的矛盾無法避免，在企業(yè)內(nèi)部的具體人力資源管理活動需要協(xié)調(diào)方面的因素，妥善處理薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置問題，應(yīng)該盡可能滿足員工期望的同時，讓薪酬管理的分配相對公平，以此發(fā)揮人力資源管理的激勵作用，而這些內(nèi)容正是人力資源跨文化管理下值得深入思考的重要內(nèi)容。

四、星巴克（中國）跨文化人力資源管理保障措施

1.不斷完善公司制度及加大文化建設(shè)

（1） 樹立公司共同目標

星巴克（中國）應(yīng)該針對跨文化人力資源管理下，樹立公司共同目標，與員工一起創(chuàng)造公司價值。星巴克（中國）在人力資源管理過程中，注重內(nèi)部員工的感情培養(yǎng)，建立公司與員工的信任與被信任關(guān)系，促進公司目標的實現(xiàn)。

（2） 加強公司制度建設(shè)以及加大執(zhí)行力度

星巴克（中國）在文化沖突環(huán)境下制定相應(yīng)的公司人力資源管理制度后，為了保障人力資源制度的有效實施，還應(yīng)該采取一切措施加大制度的執(zhí)行力度。一是星巴克（中國）應(yīng)該逐漸完善公司的工作環(huán)境，在公司內(nèi)部營造人人相互尊重、相互信任的良好環(huán)境，以此去推動公司的多樣化經(jīng)營及其健康發(fā)展。二是謹慎、合理地進行公司經(jīng)營，針對不同文化背景下的員工進行差異化管理。三是在公司產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營過程中，始終秉承高質(zhì)量標準的目標，以此才能夠促進公司品牌形象的建立。四是從始至終都為顧客服務(wù)，唯有給顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能夠在客戶滿意的背景下讓公司獲取更高收益。五是積極回饋社區(qū)環(huán)境，促進企業(yè)與所在區(qū)域社區(qū)環(huán)境的融合，以此回饋社會，增強企業(yè)品牌形象。六是為員工提供切實利益，不斷鼓舞員工的工作積極性，以此保障公司的利潤增長，促進企業(yè)健康可持續(xù)地發(fā)展。

（3） 建設(shè)共同的企業(yè)文化、增強文化交流

星巴克（中國）之所以逐漸發(fā)展成咖啡供應(yīng)商的龍頭企業(yè)，是因為公司在逐漸發(fā)展過程中建設(shè)了獨特的品牌形象，并獲取了消費者的廣泛認可。針對當(dāng)前文化沖突下存在的人力資源管理問題，星巴克（中國）應(yīng)該在公司內(nèi)部建設(shè)共同的企業(yè)文化、增強中外員工之間的文化交流，讓中外員工都得以認可公司企業(yè)文化，以此不斷提升內(nèi)部員工對企業(yè)的忠誠度與依賴感，避免企業(yè)內(nèi)部的員工流失，這對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展而言將是寶貴的財富。與此同時，企業(yè)文化也有助于促進顧客群體的有效維護，讓消費顧客認可公司文化，這將有助于促進顧客群體增長，并有助于公司的持續(xù)性盈利。

2.星巴克（中國）跨文化人力資源管理微觀層面的保障措施

（1） 積極采取跨文化融合和本土化的保障措施

星巴克（中國）的服務(wù)對象是國內(nèi)的客戶群體，所以公司的大部分員工也是中國員工，為了促進公司在中國內(nèi)部的本土化發(fā)展，實施本土化發(fā)展措施，就務(wù)必解決而文化沖突所引發(fā)的人力資源管理問題。對此，星巴克（中國）應(yīng)該充分調(diào)查國內(nèi)市場行情，以顧客需求為主，根據(jù)顧客及企業(yè)發(fā)展需求制定相應(yīng)的文化融合與本土化發(fā)展措施。星巴克（中國）雖然已經(jīng)在一定程度上打開了國內(nèi)一二線城市的市場，但是為了進一步打開中國市場，就應(yīng)該根據(jù)本土化客戶需求研發(fā)出符合客戶需求的產(chǎn)品，其發(fā)展切忌不能脫離國內(nèi)市場的客戶需求與發(fā)展需求。當(dāng)然，中西方文化存在較大差異，對員工的管理方式也不盡相同，所以更不能一意孤行，唯有采取積極措施促進中西方文化融合，才能促進公司更好的經(jīng)營與發(fā)展。

（2） 實施符合實際情況的跨文化融合的保障措施

星巴克（中國）的員工來源于不同國家，受到不同文化背景的影響，其文化思想、教育理念、工作方式、行為習(xí)慣等方面都存有明顯差異，所以在跨文化背景下，實施符合實際情況的跨文化融合保障措施，能夠有效避免文化沖突的影響，尋求中西方人力資源管理的折中辦法，其具體方法包括以下方面：一是正面面對中西方不同文化，并且尊重不同文化之間的差異，盡可能地尋求企業(yè)多元化運營方式，并在真正意義上做到入鄉(xiāng)隨俗。二是知己知彼，企業(yè)應(yīng)該盡可能地了解不同文化的風(fēng)土人情，采取靈活的措施適應(yīng)市場的發(fā)展。三是跨文化培訓(xùn)，星巴克（中國）應(yīng)該對中外員工進行相應(yīng)的文化培訓(xùn)工作，以盡可能地消除因文化產(chǎn)生的誤解，促進公司內(nèi)部員工和諧一心、團結(jié)共處，進而提升公司的市場競爭力。

（3） 加快選拔和培養(yǎng)本土高級管理人才的保障措施

當(dāng)前，星巴克（中國）人力資源管理人員配置的主要問題在于本土高層管理者較少，而這也在一定程度上提升了文化沖突的發(fā)生概率。所以，企業(yè)務(wù)必加快選拔和培養(yǎng)本土高級管理人才，畢竟本土的高級管理人才相比海外管理人才而言，更能了解本土市場情況與本土員工工作狀況，以此進行的企業(yè)管理活動和決策更容易被中國本土員工接納。在此方面，首先，企業(yè)應(yīng)該放寬本土員工的招聘標準，信任本土員工的能力，以此充分激發(fā)本土員工在企業(yè)工作中的潛能。其次，企業(yè)應(yīng)該甄選優(yōu)秀的本土員工，讓其在內(nèi)部擔(dān)任高級管理職務(wù)，以引導(dǎo)并指揮公司相關(guān)人力資源管理工作，促進企業(yè)員工隊伍的建設(shè)，讓企業(yè)員工共同保障公司有序經(jīng)營。再次，企業(yè)應(yīng)該采取激勵措施激勵本土員工的成長，引導(dǎo)本土員工參與到公司決策制定活動之中，以提升本土員工參與企業(yè)管理的積極性，以此有效提升企業(yè)內(nèi)部人力資源管理能力。最后，針對本土員工的發(fā)展進行管理培訓(xùn)，以培養(yǎng)本土員工朝向公司預(yù)期的專業(yè)方向發(fā)展，讓員工在接受培訓(xùn)過程中不斷提升專業(yè)能力，讓本土員工發(fā)揮最大價值。

（4） 制度層面的保障措施

在制度方面做好跨文化人力資源管理的保障工作，也是促進本土人力資源管理活動有序進行的關(guān)鍵。基于雙因素模型，制度層面的保障工作應(yīng)該從保健因素與激勵因素兩方面著手。對保健因素而言，此方面要重點保障員工的工作氛圍及工作條件，注重薪酬福利設(shè)置、人際合作交往等方面的內(nèi)容，具體可以采取的措施包括為員工創(chuàng)造輕松的、舒適的、愉悅的工作環(huán)境，使員工在這樣的工作環(huán)境中高效辦公；對激勵因素而言，要注重員工的任務(wù)合理性、個人價值體現(xiàn)、工作滿足感等方面的內(nèi)容，具體可以采取的措施為多與員工互動溝通，傾聽員工的心聲，以不斷滿足員工需求。星巴克（中國）除了為員工提供良好的工作環(huán)境與科學(xué)合理的薪酬待遇外，還要注重對中外員工做思想培訓(xùn)方面的工作，不斷引導(dǎo)員工之間的相互理解與相互溝通，以盡可能地將文化沖突對企業(yè)的不良影響降到最低程度，以此才能夠讓星巴克企業(yè)在中國本土環(huán)境中取得更長遠的發(fā)展。

五、結(jié)語

本文的研究以星巴克（中國）為跨文化背景下的企業(yè)研究對象，其在跨文化人力資源管理方面積累了大量經(jīng)驗，這些經(jīng)驗對星巴克（中國）解決因文化沖突帶來的不良影響而言具有重要意義，而且也為類似中外合資企業(yè)及跨國企業(yè)的跨文化人力資源管理提供一定啟示。特別是在我國經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，國內(nèi)許多企業(yè)紛紛探索“走出去”的途徑，而在此過程中，必不可少地面臨跨文化管理問題，本文的研究也將對這些企業(yè)的跨文化管理提供一定幫助。

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作者簡介：崔忠權(quán)（1988.11— ），男，廣東湛江人，博士在讀，高級經(jīng)濟師，研究方向：企業(yè)管理、人力資源與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。