對話方希：出版社自播離全面盈利還有多遠

自播對出版行業究竟還有多大價值？

中信出版自播的業績，是出版業有目共睹的。

過去兩三年里，平臺的規則不斷變化，自播排行榜上的出版機構位次也有升有降，但在《出版人》雜志每月定期發布的抖音自播排行榜上，中信出版內容電商部的兩個賬號——“中信出版集團”（曾用名“中信出版官方旗艦店”，現名“中信優選書品”）和“中信書店直播間”，長期位居前列。不僅如此，有別于多數出版機構在自播業務上的虧損，中信出版集團執行總編方希告訴記者，即使按照最嚴苛的財務統計，中信出版的內容電商也已實現全面盈利。

長期以來，中信出版在抖音電商平臺的成績都令業界矚目，成為眾多出版機構最想深入調研的對象。

當短視頻直播平臺已經基本結束爆發式增長，逐漸顯現出放緩跡象，自播對于出版行業究竟還有多大價值？始終未得其法的出版機構究竟該去還是該留？帶著種種新問題，《出版人》再次就出版機構自播業務這一話題與方希對話。

培育自播要遵循投資邏輯而非業務邏輯

《出版人》：自播對出版機構有什么價值？出版機構為什么要做自播？

方希：最開始，自播對很多出版社來說是個新鮮事兒。

首先，出版產業有一個特點：雖然看起來比較“老土”，但實際上對所有有利于傳播的通道非常敏感。因為出版產業本身就分為內容生產系統和傳播系統兩條線，可以說是遵循“制造業+傳播業”的邏輯。出版業的傳播要比大多數傳統產業敏銳得多。當新的哪怕是還不成氣候的銷售通道涌現出來，即便有些看起來還不大靠譜兒，比如某些做服裝、家具乃至電器的通道開始銷售圖書，但編輯會覺得，只要成本能控制，為什么不去試試？

其次，是因為流量的變化，出版機構不得不靠近新流量來源。抖音對于流量的席卷是驚人的。過去，出版機構的營銷人員通過宣傳營銷動作讓好書登上暢銷榜，而暢銷榜本身自帶風向標屬性，也就是說此時的出版機構能夠創造高傳播勢能，讓各渠道承接傳播影響力變現。但是，今天排行榜上的書，帶有很強的社交媒體流量特征。很多爆款是在這種全新的流量邏輯下產生的。出版機構的傳播勢能逐漸分散。

既然傳統渠道受阻，那出版社就不得不去尋找新的渠道。上游的水勢越發分散，就只能從其他地方導流。比如電商CPS，比如自播。其實這兩者都是通過直播或短視頻的方式做圖書銷售，可以放在一個系統里考量。但是行業還沒有形成針對當下格局的新的戰略方式。這個戰略方式不應該是一事一議，需要形成深度的制度化應對。比如說需要用哪些指標、哪些標簽測算某些產品適合在哪些渠道優先投放，哪些做分渠道的組合投放，同時根據過程指標隨時互相轉軌銷售。

《出版人》：在這個過程當中，其實有大量出版機構困惑大于收獲，您怎么看這種現象？很多出版機構在自播業務上碰壁是為什么？

方希：出版機構最初做自播的時候，大多覺得這件事門檻并不高，安排一個黑黢黢的小房間，找幾個感興趣的小朋友，就可以開始了。出版機構一哄而上開始做自播，很快發現這件事的投入產出比很低。

接著有些出版機構開始嘗試布局，例如試圖先用低價品引流。尤其是最近一年，隨著抖音流量商業化的深入，很多出版機構在做自播時很難獲得免費精準流量，選擇了付費起號，雖說也是一種辦法，但盈利空間會變小，起號成功的周期會變得更長。

出版機構普遍的經歷就是：想做，所以就去試了，但緊接著就遇到了一種非常陌生的銷售邏輯，又選擇了一種可能不適配的講品方式，這二者相結合會出現一種疊加的低效。

但其實，本質問題在于出版機構普遍缺乏電商邏輯，自播跟書業傳統的to B的發行模式截然不同，它是純to C的方式。銷售組織方式完全不同。

除此之外，很多出版機構至今對做自播這件事情都存在一些誤解。比如覺得做自播好像能給品牌帶來貢獻。我個人覺得自播對品牌沒有貢獻，品牌不從這里展開。品牌來自出版機構出品的一本本圖書對社會大眾產生的心智影響，以及讀者對圖書所包含議題產生的共振和發散，這是品牌生長的邏輯。在直播間里，一本書一天賣了幾十萬、上百萬銷售額，這是品牌嗎？一定是因為書好嗎？未必。只是這本書比較適合抖音這個平臺的用戶預期，同時又遇到了合適的達人銷售和推薦，又有合適的傭金機制，多點契合，才實現了最終的熱銷。

所以，困惑大多是因為帶著不切實際的期望，又沒有做好充分的準備，也沒有特別堅定的決心。

《出版人》：當一家出版機構發現自播業務發展乏力，究竟應該是制度先行還是技術先行？

方希：這和出版機構的戰術選擇有很大關系。首先要考慮到底還要不要做，這就牽涉一系列的自我分析和平臺屬性分析。然后需要考慮，是要做一個自己出版社的小賣部，還是要做一個電商直播間。很多人覺得這是一回事，可能還是因為主要負責決策的干部沒有深入業務，總會覺得左右為難。即便他們知道要做較大的投入，但又不知道該找誰做，就難以預期中間需要“虧損流血”的過程到底還有多遠是個頭……

至于說到用制度設計去規范和激勵，也可能出現一個普遍的誤區。如果出版機構想把自播作為一個方向去培育的話，在一定階段內，只能是投資的邏輯而非業務邏輯。如果用業務邏輯來看當下、看眼前、看當月，那大概率做不起來。中信內容電商學會跌跌撞撞在大盤中去調整數據和團隊，花了比我想象更長的時間，這是必須付的成本，沒有誰能跳過它輕輕松松實現增長。

所以在開始行動之前，出版機構必須確認投資邏輯能配置的人力結構和設定投入高限。有的把自播業務丟給幾個小朋友，說喜歡就去干吧，光讓他往前跑，沒說該往哪個方向跑。這既不是投資邏輯，也不是業務邏輯，叫走著瞧，沒邏輯。

《出版人》：用直播間來做一個只賣自己的書的“小賣部”還有沒有必要？

方希：總體來說，這和出版機構的產品結構有很大關系。有一些在垂類上有重大影響力的出版社是可以的，甚至還有較大的優勢。大多數出版社是不能做的。尤其綜合性出版社，很難，他們在各個方向可能都有自己的垂直領域。當然，如果一家綜合性出版社選了相對清晰的三四條產品線來做，也是有可能成功的，可以少配置一些人，2～3個即可。但這就對團隊的精悍有一定要求，主播需要懂運營，運營需要懂主播，短視頻編導需要懂直播，協同找到一種新的垂類的直播方式。再做擴散以擴大規模。拿我們來說，在中信出版電商直播間的邏輯下，邀請任何大咖作者來都不利于提高銷售成績，因為他們難以按照直播的結構和節奏來分享，但垂類圖書直播模式下，就完全可以做這樣的嘗試。

中信出版自播實現全面盈利

《出版人》：自播業務在出版機構的業務結構中究竟扮演怎樣的角色？

方希：回答這個問題之前，我們首先要明確：自播到底算不算一個渠道？

就大眾圖書來看，做自播，其實就選擇成為整個市場上的若干個達人之一。自播業務的勢能達不到一個渠道應有的規模。因為它無法消化我們產品50%～60%以上的量，且成本和我們過去所認知的渠道成本也不同，除去平臺費用，傭金率的成本壓在每本書上，占銷售額的5%到20%，甚至更高。

如果想把抖音當成一本書的渠道，那么這個渠道必須由100～2000個達人共同形成。并不是所有的書都值得這樣做。

當然，出版社也可以嘗試在抖音上建立渠道。例如對達人設置標簽，內部做組織架構調整，優化CPS的管理結構，等等。我認為這是完全可以做到的。但這么做的前提是，出版機構自己的產品要有足夠大的體量，尤其是需要有大量適合to C的產品。

《出版人》：對于出版機構本身，自播有沒有達人屬性之外的其他價值？

方希：有。其實這和開店一樣，當一家公司開出了一家特色店，店鋪端對于這家公司前端編室的呼應就會開始變得豐富。

比如有一些選題原本不打算續簽，但因為在自播平臺賣得很好，直播間會選擇一些指定品種要求續簽，提供保底銷量，這當然也是編輯樂于見到的。CPS也會同步放大。這也是抖音的特點，一個達人賣爆后，會有更多的達人跟進，形成標桿效應。也就是說，當你擁有一定終端能力的時候，就可以對前端的產品開發要求做出響應。

此外，我們還根據自播終端的情況調整了前端的一些銷售結構。比如過去有些書是單本銷售，后來逐漸調整為在同一個主題下組合銷售，真正形成了書單型銷售模式——不是賣一本書，而是由若干本書組成一個主題，在這個主題下有不同角度的圖書，信息更全面，讀者也會看得很過癮。在這個過程中，我們有很明晰的制作邏輯和銷售價值。但前提是，出版機構需要有足夠大的產品體量，而主導這件事的人也必須懂書。

需要警惕的是，作為一個業務干部，我們必須知道什么事是絕對不能做的。例如我現在的重要責任之一是糾偏：內容電商的兩個直播間，其中一個能以較低的投流成本撬動單場30萬～80萬元的銷售，我也樂于支持他們做這樣的嘗試。但不允許全部直播間這樣運營，否則我們就會徹底被渠道的算法裹挾，且渠道貨盤很難支撐。所以，對另一個直播間團隊，我會給他們定較低的利潤指標，但要求他們堅持用撬動自然流的方式去銷售多SKU的優秀作品。

《出版人》：自播所帶來的終端能力和前端的內容開發，應該是一種什么樣的關系？

方希：長久以來，出版行業的盈利模式非常確定，很多時候我們都會把注意力放在前端的產品、選題，這是沒問題的；但也有的同行又過度重視后端反應，給前端傳遞過于短平快的選題信息，我認為這不是什么好事。

稍微成規模的出版機構，都應該知道自播所帶來的延伸價值是體現在更長的時間段里，而不在短期。所以出版機構不能依據終端數據處理和打磨內容，否則勢必會跟圖書產品的生產周期規律相悖，引發嚴重的質量下滑。

如果自播只看短期利益，那經過直播間銷售的那些書，可能最終會被一些原本不是目標讀者的人購買，他的閱讀體驗不見得會好；與此同時，真正的目標讀者有可能因為這些書粗糙的觸點設置而錯過購買機會，形成大量的錯配，只會讓渠道更加難做。

自播是一件高度技術化的事

《出版人》：自播未來是會做裂變，還是維持現有數量？

方希：我覺得在抖音上，爆款直播間有可能做裂變。內容屬性強的直播間其實很難裂變。因為在裂變過程中，培育的所有環節都不能少，立刻會影響當期利潤，這與出版機構的經營邏輯有關系。

出版機構要孵化直播間，得有一套相應的過程指標。比如我們非常看重自然流狀態下的千觀成交，這個指標的提升一定是通過輸出優質內容，帶來自然流量，再去做自然流量的高轉化，同時用短視頻引流，再加一部分直投付費的方式去做出三條流量線的完整結構。這是一件高度組織化和技術化的事。

《出版人》：從財務和行業趨勢兩方面來談，自播還會是未來的主流嗎？自播的天花板在哪兒？

方希：其實，我從來沒覺得內容電商是拿到了所謂的“通往未來的船票”，因為這艘船都還沒有建起來。但是掌握或者熟悉了這部分能力，讓我們對應對未來可能自如一些。多年前我們出過一本書，英文名叫As the future catches you，未來到來之前會站在你背后拍一下你的肩膀，而不是橫刀立馬站在面前。在未來來臨之前，沒有人能提醒我們什么是未來的主流。抖音剛興起的時候，大部分人對它沒有感知，更不會覺得它跟自己未來的業務有何關系。

也許，我們需要認清的是，短視頻和直播已經成為大家接收信息最多的一條路徑。當我們把出版分為制造和傳播兩部分的時候，傳播本身就已經發生了重大的改變。這個時候如果我們還堅持拒絕思考這件事，也有點掩耳盜鈴。

至于天花板在哪兒，現在還很難測量出來，自播也還沒有到充分變現的時候。但所有事物都有可能演變，逐漸改變了最初假設的路線，或許走著走著，就到了另一處。另外，就是其他平臺帶來的新的可能性，比如視頻號對出版機構而言，未來可能會有較大的想象空間。■