出版深度融合發展的創新實質與推進舉措

【摘 要】出版深度融合發展作為一場深刻的創新行為進程，其創新的根本動因是為滿足用戶對知識信息具身認知體驗的需求，創新的性質表現為延續性創新和顛覆性創新交融共進，創新發展的邏輯向度指向催生出版深度融合發展價值網絡并創新其商業模式。推進出版深度融合發展，應延續性創新和顛覆性創新并重，明確融合發展思維，保持戰略柔性創新，以用戶為中心加強市場調研和場景分析，著力創新出版深度融合發展組織架構，創新建設核心資源及關鍵業務，做好宣傳營銷和用戶關系管理，注意優化成本結構和創新盈利模式。

【關 鍵 詞】出版深度融合發展；創新實質；價值網絡；商業模式

【作者單位】王軍，上海出版印刷高等專科學校。

【基金項目】上海出版印刷高等專科學校高層次引進人才科研啟動資金（2024RCKY02）。

【中圖分類號】G230 【文獻標識碼】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2024.15.007

黨的二十大報告指出，創新是第一動力，要堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位，加快實施創新驅動發展戰略，實現社會主義現代化建設的高質量發展。《關于推動出版深度融合發展的實施意見》以及眾多關于出版融合發展的科研文獻也屢屢提及和強調“創新”。出版深度融合發展通過創新將出版業推向更高維的發展形態和歷史階段，大大增進和提升了出版業知識生產交流的功能和社會貢獻。因此，有效推進出版深度融合發展必須弄清其創新實質，探求具體實踐舉措，只有這樣才能切中肯綮落到實處，取得更佳成效。

一、出版深度融合發展的創新實質

所謂創新，實踐中可分為發明應用新材料、新工藝、新產品等的技術性創新和優化戰略、市場、組織、制度等的非技術性創新，具體體現為在戰略、技術、產品、人才、管理和商業模式等多個方面，對原有觀念、技術、模式和方法等進行改進、更新和替代。出版深度融合發展也不例外，兩類創新皆有涉及，其創新實質可從創新動因、創新性質和創新邏輯向度三方面揭示。

1．創新的根本動因是為滿足用戶對知識信息具身認知體驗的需求

無論既往還是當下，任何一次出版大變革都伴隨著出版技術的突破式發展進步并深受其影響。不過人的需求才是出版發展的原動力，因而，出版創新的根本動因是為了滿足用戶對知識信息具身認知體驗的需求，而且這種需求具有動態性、多樣性、易變性、利己性和體驗化的特征。

具身認知理論認為，認知是具身的，是有機體適應自然及社會環境的交互活動，是大腦（心智）、身體和環境三位一體、互動生成的統一體系統行為的結果。出版產品與服務是人們認知世界的重要中介途徑和方式，出版和閱讀就是將知識通過知識服務產品與人體感官相連接的行為。出版機構傳遞知識信息給用戶，無非是以知識產品和服務的經濟形式交付具身認知的對象、環境條件和可能。在現代數智技術迅猛發展并深入變革社會生產生活的當下，出版機構積極運用虛實融合、智能交互等數智技術，通過融合市場、融合產品及知識場景、傳播渠道、應用平臺和運營管理等的創新，打造音視頻出版、AR/VR/MR增強出版、知識服務、元宇宙出版、現實模擬復刻與場景化傳播等多元模式，從而凸顯和強化出版傳播效能，實現全時空、全媒體、多業態、智能化、跨場景和虛實交融的產品服務及其環境的可供性、可及性和易操作性，以及對終端市場的有效融合。

2．創新的性質表現為出版融合延續性創新和顛覆性創新交融共進

依據克里斯坦森（Christensen）的觀點，創新可分為顛覆性創新和延續性創新。顛覆性創新更易定位于低端/未被滿足（新的或邊緣）的市場，提出新價值主張，利用顛覆性技術研發新性能產品和搭建新的價值網絡，進而逐漸占據主流市場份額。延續性創新則往往看重或依賴既存市場，主要追求提高現有產品質量，滿足主流客戶需要，提高經營水平，其既缺乏動力也未能進行顛覆性技術創新和根本的商業邏輯變革［1］。也就是說，延續性創新是按照傳統邏輯畫延長線的創新，屬于“從1到100”的創新；顛覆性創新則是突破傳統發展規則、模式和邏輯的創新，是“從0到1”的創新，尤其強調以商業模式創新為核心的用戶需求滿足、價值鏈網化重塑和盈利模式開掘。

出版深度融合發展是傳統出版和新興出版“融為一體、合而為一”并跨業延伸擴張的發展進程，加之數智技術促進新市場、新場景的勃興和融合演進，出版機構往往在融合戰略創新推動下從新市場、低端市場或混合市場切入［2］獲取新機會，從而變革商業邏輯，滿足用戶新需求，推行顛覆性創新。不過，顛覆性創新并不排斥延續性創新，顛覆性創新過程之中和之后反而需要延續性創新的發生及持續發展，以維持和提升顛覆性創新的成效。

在出版融合發展演進歷程中，這兩種性質的創新基本呈現為交融共進的狀態。在出版融合發展“相加”階段，即1990年至2012年，出版業開始實施數字化創新戰略，利用現代數字信息技術從“鉛與火”轉向“光與電”“數與網”，探索出版數字化轉型和數字出版，推動技術轉換、流程再造和產品創新。一是更換了文檔格式、文本存儲和呈現符號，建立了投審稿編纂平臺和網絡書店等發行營銷平臺；二是研發了文獻數據資源庫、電子書刊及其閱讀客戶端（含硬件設備）和網絡文學出版平臺等。網絡文學出版由此成功搭建了新價值網絡，并通過IP跨業延伸開發而創造了新的商業模式，屬于顛覆性創新。此時，兩種創新模式交融不多也不深，傳統出版、新興出版和跨業發展等的價值鏈條基本相對獨立，未能改變出版融合“你是你、我是我”的狀態。

在出版融合發展“相融”階段，即2013年至2020年，出版機構開始樹立融合發展思維，實施多元化和一體化等創新戰略，縱橫雙向拓展業務范圍，加快了“相融”發展的步伐，尤其是知識問答、在線課程、知識付費等知識服務模式的出現，使知識服務成為這一階段的突破口。這一階段，出版機構加大資源要素整合和賦能力度，瞄準新市場/混合市場加大顛覆性創新力度，不但開發出單品型融合產品、在線助學、泛閱讀服務、專業知識服務信息庫、綜合型融合知識服務平臺以及相關跨業融合產品，而且通過技術賦能、文化賦能和產業賦能等機制手段激活用戶和合作者的生產力參與價值共創共享，進一步推進傳統出版價值鏈、新興出版價值鏈和跨業發展價值鏈的彼此嵌入融合與一體化發展，初步實現了資源能力整合、產品融合和市場融合，逐步推動出版融合價值鏈向出版融合價值網絡演進。在此基礎上，商業模式也發生融合重構——新型出版融合商業模式逐步成型，出版融合進入“你中有我、我中有你”的演化階段。

2021年之后出版融合發展進入“深融”階段。這一階段，出版機構在“相融”基礎上繼續推進數智化、差異化和柔性創新戰略，積極合理引入5G、AI、算法算力、感知技術、沉浸式技術和元宇宙等高新數智技術，深入推動出版融合延續性創新和顛覆性創新交融共進，以深度一體化系統協同機理促進知識結構、組織架構和制度機制適應性變化，進一步在技術應用、知識生成、融合產品、融合流程、融合市場、融合價值網絡和融合運營管理等方面全方位深度重構創新，走向“你就是我、我就是你”，催生知識新體系、產品新形態、商業新業態、管理新機制和運營新模式，從而更高效地滿足用戶需求，推動出版業高質量發展。目前，Sora文生視頻大模型等技術的顛覆性發展及應用，為出版業帶來了更廣闊的發展空間，把出版深融推向更高維度的階段，助推出版新市場、新邏輯、新場景、新業態、新服務的形成。

3．創新發展的邏輯向度指向催生出版深度融合發展價值網絡，實現深融發展商業模式創新

從業界實踐觀察和理論推演可知，創新推進出版深度融合發展的宏觀目的，不僅僅是適應技術進步、社會變革和時代需求，還要推動出版業的高質量發展，推進出版強國、文化強國建設。《關于推動出版深度融合發展的實施意見》強調，出版機構要擔當起主體責任，立足實際、深化改革，積極實施創新戰略，探索新領域、新服務，不斷延續性和顛覆性地創新內容、技術和管理機制等，推進傳統出版和新興出版在內容、技術、渠道、平臺、人才、管理等方面的共享融通，直至“融為一體、合而為一”。同時，推動出版產業價值鏈的跨業融合，驅動業內外要素集聚、資源整合、協同高效、價值共創、融合共生，實現出版融合集約化、差異化、高質量發展，形成新型出版傳播體系。

一是進一步促進傳統出版價值鏈、新興出版價值鏈和跨業發展價值鏈的交相融合，向出版深度融合發展價值網絡演進升級，以實現資源要素的集約整合、參與主體的融合共生、價值環節的高效協同和融合服務的優質優效；二是促進出版深度融合發展商業模式創新，實現集約化、一體化的出版深度融合價值生產，助推深融質變，全面提升出版創新深融發展的綜合效能。這也是出版創新深度融合發展的兩個邏輯向度，它們內在邏輯一致，彼此嵌合、相輔相成、相互促進、互為一體，推進出版深度融合發展就是要同時形成這兩個創新邏輯向度。

一般認為，出版是一種經濟活動，價值是一切經濟活動的出發點和動機［3］。數智時代，企業價值活動的邏輯和動態過程，已由價值鏈升級為利益相關者之間以顧客為中心，相互影響構成的價值生成、分配轉移、傳遞和使用的價值網絡［4］。所謂創新驅動出版深度融合發展在內容、技術、平臺、渠道、管理等方面的一體化融通共享，實際上就是在延續性和顛覆性地創新價值鏈的每個環節部分及其集合體，促進出版融合發展價值網絡暨組織模式創新重構。

價值鏈交相融合升級為價值網絡，奠定了出版深融價值活動的基礎，而創新商業模式則是出版深融價值活動的具體體現。這是非常重要的維度，畢竟出版深融發展商業模式作為其價值主張、價值創造與傳遞以及價值實現的有機體系［5］，承載并體現了出版深融發展的文化經濟內涵及外延，是出版機構高質量發展和贏得市場競爭的著力范疇及商業手段。融合進程中的技術創新以及基于技術創新的市場創新、內容創新、流程創新、產品創新、平臺創新、渠道創新和管理創新等，實現商業化成功需要與商業模式緊密結合，通過商業模式創新實現。與此同時，商業模式創新也在引導、鞏固和促進技術、產品、平臺、渠道和管理等方面的一系列創新行為，從而推動價值鏈網化融合更新。

二、推進出版深度融合發展的具體舉措

基于上文分析可知，推進出版深度融合發展務必要錨定用戶這一中心，在指導思維和戰略適時創新調整下注重延續性創新和顛覆性創新，推動出版深融價值鏈融合升級，創新出版深度融合發展商業模式。

1．明確出版融合發展思維，及時調整發展戰略并保持柔性創新

要行穩致遠地推進出版創新深融發展，指導思維和戰略創新宜先行。科學思維能夠促進深入認知和準確把握出版深度融合發展的實質、方向和路徑。多年來，出版業在高新數智技術沖擊和外在環境劇變下不斷轉型發展，其間指導思維也在不斷迭代升級——從傳統出版思維到數字出版思維，從互聯網思維到“互聯網+”思維，從融合出版思維到出版融合發展思維，不斷迎合出版發展和社會變遷的歷史步伐與基本規律。所謂出版融合發展思維，是以上思維的融匯升級，它匯聚貫通傳統出版思維、數字出版思維、互聯網思維、“互聯網+”思維、融合出版思維和跨業發展思維等，體現了現代出版發展的內在要求，具有較強的解釋力、批判力和建構力。

戰略及時調整和創新，是基于融合發展思維對出版深度融合發展的路徑抉擇和宏觀謀劃，需要根據出版機構對市場的感知與把握實施柔性創新，具體解決根本的融合發展方向和發展策略問題。從業界實踐來看，數智化、一體化、多元化、差異化和保持柔性創新，是出版深度融合發展應采取的基本戰略。數智化是融合發展的基礎和前提，一體化和多元化推動融合發展的縱橫拓張和交融貫通，差異化促進融合發展錯位探索、各具特色，戰略柔性創新則確保融合發展足夠的靈活性和因應性。戰略調整直接關系到顛覆性創新的方向和著力點，有助于拓展出版深度融合發展的縱深空間，奠定可持續高質量發展的基礎。

由此可見，推進出版深度融合發展，首先要明確科學的融合發展思維，根據出版機構自身資源稟賦和市場環境，推動戰略適時調整并保持柔性創新，與社會科技進步和市場變化同步演進。有些出版機構尤其是大眾出版機構，面對深融發展徘徊不前，主要原因是沒能樹立起融合發展思維［6］，戰略上未能及時跟進調整 ［7］，結果不知道往哪兒融、融什么、怎么融。

2．以用戶為中心，加強市場調研分析和場景打造，以更好滿足市場需求

滿足用戶對知識具身認知體驗的需求是出版深度融合發展的根本動因。當今時代，用戶的時間、精力、需求、關系、情感、體驗乃至其“身體”（唐·伊德將身體解析為肉體的身體、技術的身體、文化的身體三個層面）本身，都成為生產和競爭的稀缺資源。出版深度融合發展需要堅守“用戶中心”意識，積極運用AI等新技術工具對用戶進行數據挖掘、分析與畫像，著力發掘用戶價值和用戶動機，精準匹配和滿足用戶的合理需要，增強用戶黏性和忠誠度。在場景及其意義被重新發現、深度發掘的時代，場景成為出版新要素、新入口、新渠道，因此，出版機構必須做好場景分析和打造，尤其要注意利用現代數智技術將出版融合發展中的人、物、內容、渠道、環境等有效連接與整合，建構能充分激發用戶積極參與體驗、價值訴求合理、情感得到充分釋放的個性化、社群化、智能化時空情景。

總之，用戶造就市場，出版機構需要積極調動自身資源稟賦和市場感知能力，以用戶為中心，加強市場調研和場景分析，準確把握和識別市場機會，明確用戶多元的需求，深入細分、定位目標市場，以充分釋放用戶價值內涵，提供多元化、多模態、多形態、多業態的產品與服務。例如：《三聯生活周刊》定位于城市知識分子，秉持“知識為生活”理念，瞄準文化生活場景，重塑組織結構和管理機制，實施“1+N”產品策略，即紙刊+三聯生活網、“中讀”客戶端、手機刊、“松果生活”平臺、“熊貓茶園”項目、微信公眾號、抖音號和線下主題文化活動等產品及服務，融合日深口碑漸漲；人民衛生出版社針對臨床診斷用藥、醫學學習考試和日常生活等多個場景創新組織和管理模式，研發了醫學衛生融合教材、在線教育與測評、“醫考/藥考學堂”、“醫考題庫”、“人衛助手”、“約健康”等系列融合產品，更好地履行 “根植衛生健康、服務健康中國”的出版使命。

3．創新再造出版深度融合發展組織架構

在出版融合“相融”發展階段，出版機構往往通過新設附屬公司、采取對外合作或者兼并相關公司的方式嘗試融合發展。這種另起爐灶的做法對既往工作流程和出版模式觸動較小，不會從根本上改變原有組織模式和制度范式。但由于原有出版組織模式各部門之間存在“豎井效應”，難以適應出版深度融合發展的需要，無法提供組織保障。要實現出版深度融合發展，必須全面推進傳統出版、新興出版和跨業發展的組織結構和網絡化再造，推動出版融合發展組織再造，創建分布式、扁平化、開放性、自組織化的柔性組織模式，促進出版深融一體化發展和開放生態的形成。

再造出版機構的組織架構可從重構出版深度融合發展價值網絡著手。價值網絡由價值鏈融合升級而來，其創新構建具體表現為圍繞用戶價值，基于分工合作對價值鏈構成進行分拆、添減、延展、模塊化和重組的網絡化過程［8］。數智時代，創新構建價值網絡需要采用模塊化和平臺化機制。模塊化作為解決復雜系統的科學方法，包括模塊化分解和模塊化集中兩個操作階段，即將復雜系統解構為多個獨立價值模塊，然后依據一定的聯系規則整合為更復雜系統的過程，數智技術為這一過程插上了翅膀。平臺化則是基于數智網絡技術連接不同的個體、組織和平臺，構建平臺機制，形成“點—線—面—體”的立體式平臺架構，以實現資源共建共用、降本增效、協同合作和價值共創共享。

首先，出版機構應按照可分性、價值性原則，基于競合和互補等分工協同需要，將所屬部門、子公司、業內外關聯機構和用戶作為相對獨立的功能價值模塊進行重新定義，通過一系列新建、更新、合并和重排等操作，模塊化解構出版融合發展價值鏈。

其次，出版機構應運用平臺化機制，憑借數智網絡技術驅動各價值模塊及其之間關系扁平化重構和優化，重塑其間的信任機制、工作流程、分配機制和激勵約束機制等，促進出版流程平臺化、內容資源平臺化、出版知識服務與消費平臺化、宣傳營銷與版權交易平臺化，以此連接并賦能各方要素高效匹配和良性協同互動，進而實現出版融合價值網絡的構建。

4．創新建設核心資源和關鍵業務活動，做好宣傳營銷及用戶關系管理

價值創造與傳遞是價值生產活動的核心內容，表征著出版深度融合發展商業模式的重要要素范疇及日常工作。實踐中，出版機構需創新應用數智技術，顛覆性創新和延續性創新并重，充分發揮資源要素的整體融合能力，創新建設核心資源和關鍵業務，做好宣傳營銷和用戶關系管理，促進各環節各層面的高效協同與持續深融創新。

一是創新建設核心資源與關鍵業務活動。對出版機構來說，其核心資源主要包括技術資源、內容（含版權）資源、品牌（含IP）資源和編輯出版人力資源，關鍵業務活動主要涉及融合出版主業和相關跨業業務活動。創新技術資源、內容（含版權）資源、品牌資源和關鍵業務活動，最重要的是從自身資源稟賦出發，緊密追蹤并努力引導用戶市場變遷和需要，重視先進技術引發顛覆性創新的潛在效能，在知識生成、流程優化、產品研發、平臺再造、渠道構建、業態創構等工作全鏈條之中嚴格落實高質量控制機制，高質量整合建設內容（含版權）融合資源庫，多方面塑造社會形象，打造出版文化品牌（含IP）。例如，人民衛生出版社通過市場分析，嚴格制定與執行編輯出版和產品質量標準體系，加大數智技術創新應用，構建了人衛知識庫、醫學教育素材庫和人衛知識云平臺等底層打通、使用便利、管理科學的內容數據資源庫，創新布局了融合醫學教育出版和醫學教育服務、醫學學術出版和知識服務以及醫學健康科普三大關鍵業務形態，全面鍛造和擦亮人衛品牌。

二是創新宣傳營銷和用戶關系管理。融合產品營銷和品牌宣傳關鍵在于創新并優選宣傳和營銷的渠道及方法。在平臺融合、渠道融合、場景融合和市場融合的背景下，AISAS、SICAS、ISMAS和SIPS等消費行為模式并重，出版機構應加強宣傳文案創新、渠道整合、多種媒體手段和智能算法輔助的綜合應用。除了鞏固傳統宣傳營銷渠道和手法，如人員推廣、廣告促銷、新聞宣傳等外，還要積極開拓電商旗艦店和新媒體渠道，加強產品和渠道間的互關聯曝光與連接推廣，全面啟動互動營銷、智能營銷、口碑營銷、數據庫營銷、短視頻/直播營銷等宣傳營銷模式，充分連接用戶，充分激發用戶情感，促進圈層“出圈”和裂變。在用戶關系管理方面，出版機構要做好用戶調研，構建用戶管理系統，積極運用社交媒體和智能技術強化與用戶的溝通和互動，并利用大數據和AI技術加強用戶數據、交互數據的管理和精準畫像分析，想用戶所想，急用戶所急，實現對用戶的有效引導，提升用戶的體驗感和滿足感，增強用戶黏性。

5．注意優化成本結構和創新盈利模式

出版融合發展經濟效益的實現主要依靠高效連接用戶，構建合適的盈利模式，把融合產品和相關服務變現，進而產生業務收入流，支付成本后獲取利潤。由此可見，成本作為價值的組成部分，對其進行優化顯然有利于提高利潤。

首先，要優化成本及其結構。出版機構的成本類型多樣，而且涉及多個環節領域。在當下數智技術和市場變遷的驅動下，不僅出版成本提升了，出版結構也從鏈狀結構變為網狀結構。加上出版機構組織內部往往容易各自為戰而形成所謂的“部門墻”，致使資源內耗加劇，整體成本增加。這就需要通過加強管理、降低風險、分工合作等途徑來降本增效。一方面，出版機構應加大一般性成本控制和效率提升的力度，賦權賦能基層推動精益生產，避免浪費和低效、無效；另一方面，出版機構應積極發揮數智化和價值網絡效應，利用利益分配機制交叉補貼成本，利用信息溝通機制優化溝通成本，利用數智賦能降本增效，以實現更優的成本控制。

其次，要創新盈利模式。出版深度融合發展背景下，市場融合需求和價值網絡對出版融合產品研發和供給以及用戶連接能力提出了更高要求，同時也創造了創新盈利模式的多種可能。出版機構應高效連接用戶，構建多元盈利模式。根據資源稟賦和業務范疇，出版機構可靈活嘗試以下盈利模式。一是出版產品售賣模式，售賣傳統出版產品、電子書刊以及融合教材、增強型知識產品等虛實融合出版產品和專業知識庫、在線課程、融合知識服務等知識付費產品獲取收益。二是電商服務盈利模式，研發運營電商平臺，推廣售賣相關出版產品及關聯商品和服務。三是IP/品牌延伸盈利模式，如文學IP向影視動漫延伸，IP/品牌形象向文創旅游、主題活動延伸等。四是增值服務盈利模式，即在融合產品基礎上增加關聯服務獲取增值收益，如教材關聯教學資料、在線課程或教師輔導等。五是內容營銷和廣告盈利模式，主要是為第三方企業/機構/個人提供信息和廣告宣傳服務。六是跨業合作盈利模式，這是融合發展拓展到業外關聯產業領域的盈利模式，如教育出版跨業教學服務、出版跨業科技服務、用戶數據資源再開發應用等。

三、結語

創新是時代主題，也是當今企業發展的重要路徑和動力。正如著名管理學家彼得·德魯克所說，動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是沿用過去的邏輯做事。要推進出版深度融合發展，顯然不能再沿襲過去的出版發展邏輯，而是要把握機遇、積極創新，尋求新的方向和道路。這就要求出版機構務必以用戶為中心，顛覆性創新和延續性創新并舉，全方位深層次促進戰略布局、組織架構、業務模式等的動態調整重構，堅定踏出創新發展的有力步伐，以贏得未來可持續高質量發展的制高點。

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