?？四Ｊ较挛锪髌髽I戰略成本管理研究

摘 要：政策的支持以及電商經濟的興起推動了物流行業的進一步發展，目前物流行業競爭激烈，想要在市場上占據一席之地就要對成本進行管控，但傳統的成本管理模式已經不能適應時代需求，為了更好地對成本進行管控，應將成本管理上升到戰略層面，從而提升企業的核心競爭力。文章以SF為例，在分析其目前戰略成本管理運用現狀的基礎上，從戰略定位分析、成本動因分析及價值鏈分析三個角度對其戰略成本管理進行深入的分析，探究SF目前成本管理存在的問題，并提出優化建議。

關鍵詞：桑克模式；戰略成本管理；戰略定位分析；成本動因分析；價值鏈分析

中圖分類號：F259.23 文獻標志碼：A DOI：10.13714/j.cnki.1002-3100.2024.18.026

Abstract： Policy support and the rise of the e-commerce economy has promoted the further development of the logistics industry. At present， the logistics industry is highly competitive， and if it wants to occupy a place in the market， it should control its costs. However， the traditional cost management model has not been able to adapt to the needs of the times， so in order to better control costs， cost management should be raised to the strategic level， thereby enhancing the core competitiveness of enterprises. This paper takes SF as an example， on the basis of analyzing the current status of its strategic cost management， conducts an in-depth analysis of its strategic cost management from three perspectives of strategic positioning analysis， cost driver analysis and value chain analysis， explores the problems of SF's current cost management， and puts forward optimization suggestions.

Key words： Sanker model；strategic cost management；strategic positioning analysis；cost driver analysis；value chain analysis

0 引 言

國家于2022年5月7日印發了《“十四五”現代物流發展規劃》，文件中提出要推動構建現代物流體系，推進現代物流提質、增效、降本，同時還提出要加快建設物流樞紐，構建國內與國外相結合的物流大通道。在政策的支持下，物流行業快速發展，競爭也更加激烈，為了搶占市場資源，物流企業開始打起了“價格戰”。在這個背景下，如何進行有效的成本控制，實現效益最大化成了企業急需解決的問題。傳統的成本管理模式更多地關注降低企業的短期成本，忽略了戰略目標的實現，而戰略成本管理的目標是培育和構建企業核心競爭力以及長久競爭優勢，將成本管理上升到戰略層面。戰略成本管理有四種管理模式，約翰·桑克模式、克蘭菲爾德模式、羅賓·庫珀模式和成本企劃模式，運用最多的是?？四Ｊ剑饕ㄟ^戰略定位分析、成本動因分析及價值鏈分析框架給戰略成本管理提供戰略透視。綜上所述，本文也以?？四Ｊ綖榛A，對SF的戰略成本管理進行研究，并提出優化建議。

1 SF戰略成本管理現狀

1.1 SF簡介

SF成立于1993年3月26日，地址位于廣東省順德市，業務主要有快遞服務、同城配送、倉儲服務和冷鏈運輸等。2017年SF在深圳證券交易所上市，股票代碼002352，注冊資本490 621.3萬元。

自公司成立以來，SF始終把提升服務質量放在首位，不斷加強基礎設施建設，目前已經成為國內排名前列的快遞物流綜合服務商。2022年末SF總資產規模達到2 168億元，較上年同比增長3.31%，實現營業收入2 675億元，較上年同比增長29.11%，毛利率12.49%，較上年同比增長0.97%。

1.2 SF成本費用情況

SF2018—2022年營業成本與營業收入情況如表1所示。

從表1可以看出，SF在2018—2021年間營業成本的增長速度是高于營業收入的增長速度的，尤其在2021年，高出了6.39%。這是由于公司的件量規模增長，經濟快遞業務量占比上升，導致總人工成本增加。此外，公司不斷增加陸運資源的投入，增加發車頻次，使得運輸成本增加。在2022年營業成本增速與營業收入增速持平，但營業成本占營業收入的比重有明顯上升，公司只注重了短期成本增速的放緩，未能從長遠的角度提升利潤。

1.3 SF戰略成本管理現狀

1.3.1 員工戰略成本意識薄弱

SF的員工人數眾多，在2022年財務報告中，從專業構成角度來看，操作類員工人數有93 835人，占員工總人數的57.63%；從教育程度角度來看，大專、高中及以下人數118 609人，占員工總人數的72.85%，綜合來看員工的專業程度與受教育程度不高。侯鵬[1]認為這些人員分屬于不同的部門，相互分離，只負責本部門的工作，難以統一管控。這類員工沒有機會了解到企業的戰略成本管理活動，導致其成本意識較弱。

1.3.2 成本核算方法落后

SF目前的成本核算方式主要采取傳統的分類成本核算，并沒有對物流成本設置單獨的會計科目，這會導致企業成本歸集不全面且缺乏系統性。SF在對物流成本進行分配時，以物流服務環節為依據劃分到不同的會計科目中，企業難以從這些科目中提取物流服務總成本。此外，SF目前主要采取人工方式核算成本，不僅耗費大量人力，速度也較慢，效率低下。

1.3.3 人工成本及運輸成本較高

人工成本和運輸成本是物流企業營業成本的重要組成部分，從表2和表3可以看出，近5年SF的人工成本和運輸成本一直呈增長態勢。雖然人工成本占營業成本比例在逐年降低，但總體增速較快。2021年人工成本較上年僅同比增加了4.41%，這是由于當年SF利用科技技術提升人均效能，使得人工成本增速放緩。但在2022年，增速迅速回升，原因是隨著我國人口紅利的下降，人工成本逐漸上升。由此可見，SF對人工成本的控制能力還有待加強。

表3顯示，SF的運輸成本在5年間一直以較快的速度增長，甚至在2021年增長了144.60%。這主要是由于公司加大了對陸運資源的投入，并增加了直發干線及發車頻次。2022年運輸成本占營業成本的比重高達29.32%，由于SF持續推進多網融通，且國際燃油價格及外包運力價格上漲，導致公司對運輸成本的管控難度進一步加大。

1.3.4 外包成本過高

隨著SF規模的擴大，為了適應市場，公司將非核心的物流需求外包，產生了外包成本，包括人力外包成本和運力外包成本。從表4可以看出，SF2018—2022年間的外包成本占營業成本的比重在50%左右，是成本占比最多的一項。這雖然在一定程度上降低了人工成本和運輸成本的占比，但由于難以直接對其進行質量管理，會給企業帶來一定的隱患。

2 ?？四Ｊ较耂F戰略成本管理分析

在對戰略成本進行研究時，?？四Ｊ竭\用的是比較多的，主要從三個角度進行分析，分別是戰略定位分析、成本動因分析以及價值鏈分析，每一角度又可以細分為兩個方面，主要如圖1所示。

2.1 戰略定位分析

戰略定位分析是通過對企業所處的競爭環境進行分析，從長遠的角度構建出適合企業的發展戰略。一般采用SWOT分析法進行戰略分析，分別分析企業的優勢、劣勢、機遇與威脅，并據此制定戰略。

2.1.1 SWOT分析

2.1.1.1 優勢分析

自成立以來，SF不斷增設物流站點，擴大規模，形成了完備的物流服務網絡。規模化的形成使得固定成本分攤到更多的產品中去，降低單位服務成本。在物流運輸方面，時效快、安全性高也是它在行業中脫穎而出的原因之一。SF還積極實施多元化戰略布局，不斷開發新業務，在細分市場上也取得了非常顯著的成就。

2.1.1.2 劣勢分析

SF的市場定位是中高端市場，目標客戶是中高收入群體，這也在一定程度上忽略了低端市場，從圖2可以看出，SF的市場份額是低于ST等其他企業的。此外，SF采用的是直營模式，這也使得其運營成本較高，獲利空間較小。SF的成本管理模式較為落后，無法精確核算成本。

2.1.1.3 機會分析

《“十四五”現代物流發展規劃》提出，要大力支持物流基礎設施的建設，健全物流標準規范體系，鼓勵物流企業實施數字化轉型。目前，電商行業的發展態勢良好，也將會進一步帶動物流行業的發展。與此同時，制造業也在逐漸回春，消費能力有望提升，物流業的發展也迎來了機遇。

2.1.1.4 威脅分析

目前，天貓、京東等電商企業積極轉型，自建物流，ST、YT和YD等快遞企業也瞄準了低端市場，迅速搶占市場份額。由于市場上的物流資源有限，在增量空間減弱的情況下，快遞頭部企業在存量市場上的競爭可能會更加激烈，SF的領先地位也會受到威脅。此外，SF屬于獨立的第三方物流企業，沒有穩定合作的電商，從長遠的角度來看沒有穩定的支持。

2.1.2 戰略組合分析

結合SF的發展現狀來看，現階段企業的優勢比較明顯，并且具有一定的知名度，但由于其他快遞企業的崛起以及自建物流的發展，也給SF帶來了一定的威脅。因此，應采取ST戰略，利用自身規模大、安全性高、時效快等優勢，積累更多的忠實客戶，提升市場份額占比，解決威脅。見表5。

2.2 戰略成本動因分析

動因是導致費用產生的根本原因，而動因直接影響著作業。對企業中各個環節的成本驅動因素進行分析可以更好地了解成本的產生原因，有針對性地進行成本管理，降低企業經營成本。

2.2.1 結構性成本動因分析

結構性成本動因在企業成立初期就已經形成，是企業運營的基礎，在短時間內不會輕易改變，主要包括規模、范圍、技術和地理位置。

2.2.1.1 規模

從表6可以看出，SF的總資產規模一直在穩步增長，2022年總資產規模較2018年同比增長202.79%，已成為我國排名前列的快遞物流綜合服務商。規?；男纬蓭恿藰I務量的增長，固定成本分攤到了更多的產品中，降低了單位服務成本，形成了規模效應。但SF的資源整合能力較弱，盲目擴張會導致資源的浪費，因此現階段公司主要任務是控制企業規模。

2.2.1.2 范圍

SF在成立之初業務范圍僅限于對商務件的運輸，但在發展過程中不斷拓寬業務范圍，提供多行業、多場景的服務，例如增加了時效快遞、冷鏈運輸、同城急送、供應鏈等業務，旨在為客戶提供端到端的一站式供應鏈服務。除此之外，SF還提供代收貨款、保險和保價等其他服務。

2.2.1.3 技術投入

技術的升級與創新可以有效地降低企業的成本。SF一直非常重視研發活動，積極與政府、高校等開展合作，不斷開發新的技術。2022年研發投入總額高達35億元，占營業收入的1.32%。目前公司擁有領先的供應鏈數字化、可視化、智能化等技術，實現了自動化、無人化投入，提升了運營效率，助力公司降本增效。

2.2.1.4 地理位置

對于物流企業來說，選址直接關乎整個物流網絡的效率和運營成本。SF運用大數據、運籌優化算法等技術并結合現實業務場景，綜合考慮租金、運輸成本等各項因素，構建了完善的選址規劃系統。目前SF已擁有快遞運營中轉場379個，運營管理倉庫2 071座，物流網絡已經實現了全國輻射。SF還積極拓展國際業務，已經覆蓋了98個國家。網點增加的同時會增加人工成本與運輸成本，應從全局考慮選址并合理分配資源。

2.2.2 執行性成本動因分析

執行性成本動因是在企業結構性成本動因確定之后才成立的，與企業的日常經營活動直接相關，主要包括凝聚力、生產能力運用、聯結關系與布局效率性。

2.2.2.1 凝聚力

物流企業屬于人工密集型行業，因此員工的主動性與凝聚力對企業的長遠發展非常重要。SF為員工提供了充分的發展機會，建立公正透明的評價體系，還秉持著績效越高回報越高的薪酬理念。但由于公司中快遞人員數量占比最多，且這類人員大多數文化水平較低，所以缺乏戰略成本管理意識。此外，外包機制也會導致員工整體的凝聚力程度下降。因此，企業應將戰略成本管理意識融入企業文化之中，促使員工自發節約成本。

2.2.2.2 生產能力運用

生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平，SF的固定資產主要有房屋建筑物、運輸工具、機器設備等。近年來，SF持續增加線路發車頻次、直發、填倉以及末班低載拼車，有效提升固定資產利用率，降低了單位產品所分擔的固定成本。運輸工具作為其主要固定資產，要合理地安排和使用，避免閑置與浪費。

2.2.2.3 聯結關系

聯結關系分為兩方面，一方面指企業內部各單元價值鏈之間的關系，在運營過程中各部門相互配合，及時溝通與反饋，可以提升工作效率，SF采取直營模式有效地降低了內部的溝通成本與運營成本。另一方面指企業與價值鏈中上游供應商和下游客戶之間的整合程度，SF應加強與上游企業之間的合作，根據訂單就近配貨，不僅節約倉儲成本還能提升運輸效率；在下游，可以與代理商開展合作，解決“最后一公里”的難題。

2.2.2.4 布局效率性

運輸線路的規劃直接影響到物流企業的成本，運輸所消耗的油量以及效率都會隨著線路安排的改變而改變。SF運用專業的技術定期推動網點的升級以及布局的更新，堅持全局規劃。在2022年，公司對效益低下的倉儲點進行清理，結合多網融通，推進場地整合，提升了倉儲資源利用率。

2.3 價值鏈分析

企業的價值鏈包括內部價值鏈和外部價值鏈，對價值鏈中每一環節的成本進行分析，可以找到能夠進一步優化的環節。

2.3.1 內部價值鏈

內部價值鏈活動是企業價值的重要來源之一。SF的內部價值鏈活動主要包括基本活動和輔助活動，基本活動有：營銷、收件、分揀、運輸、倉儲、派件、售后。輔助活動有：企業基礎設施建設、人力資源管理、技術開發、物資采購，如圖3所示。

2.3.1.1 基本活動

基本活動中首先就是營銷，SF要深入了解客戶需求，促成交易，但在開發新客戶的過程中還需要降低獲客成本。收件環節與派件環節相似，都需要投入大量的人力物力，這兩個環節的員工成本意識較為薄弱，會增加隱性成本。分揀環節是SF內部價值鏈中的關鍵環節，公司持續推進自動化分揀，截至2022年小件自動化分揀率已超過86%，有效降低成本，提升服務效率。SF的運輸環節成本占比最高，雖然企業實現了對同流向產品線路的整體排布，但是隨著線路以及運輸工具的增加，保養費與燃油費等也在增加，運輸成本仍在以較快的速度增長。貨物在運輸過程中會暫時在倉儲中心存儲，倉儲環節的成本主要有租金以及管理費用，SF不斷優化倉儲中心布局，減少空倉面積4.7萬平方米。售后環節包括物流信息查詢、投訴和理賠，這一環節是否有效直接關系到客戶的滿意度，以及再次購買服務的意愿。

2.3.1.2 輔助活動

從輔助活動來看，一是企業基礎設施建設，SF自成立以來不斷增設網點、中轉站以及倉庫，幾乎實現全國覆蓋。二是人力資源管理，SF員工數量眾多，為確保工作質量，對不同層級的員工進行針對性的培訓。但快遞員的流動性較大，因此員工的招聘與培訓成本較高，在后續運營中應控制人工成本的比重。三是技術開發，SF的研發投入與同行業相比是比較高的，不斷探索新的技術，也在無人機、數智化應用領域取得了一定的成就，節省了成本。四是物資采購，主要是對運輸工具、包裝材料的采購，為降低成本，應尋找質優價廉的商品，并與優質供應商形成長期穩定的合作關系。

2.3.2 外部價值鏈

SF的外部價值鏈包括橫向價值鏈和縱向價值鏈。橫向價值鏈將公司與同行業中的其他企業相比較，分析自身與競爭對手間的差異，確定企業的相對競爭優勢戰略。縱向價值鏈分析企業與其所處行業的上下游企業之間的關系。

2.3.2.1 橫向價值鏈

目前市場上其他的物流企業主要有郵政、ZT、ST、YT和YD等，在基礎設施方面SF的優勢比較明顯，運輸車輛以及中轉站較多。但與郵政相比，偏遠地區網點覆蓋率較低，配送環節處于弱勢。因此，SF要時刻關注競爭對手，獲取準確的信息，改進自身的不足，優化成本與效率。

2.3.2.2 縱向價值鏈

SF作為一家物流企業，位于行業價值鏈的中心，上游連接供應商，下游連接客戶。從上游采購物資，商品的價格直接影響到企業的成本，下游的客戶是價值鏈中最重要的環節，關乎企業的價值。SF采購的物資主要是運輸工具與運輸服務，與鐵路、航空公司等開展合作，為了進一步降低成本，將部分運輸業務外包給專業的公司。隨著經濟社會的發展，客戶的服務需求也更加多元化，因此，SF要深入了解客戶的需求，根據不同客戶的需要，提供個性化的服務。

3 SF戰略成本管理優化建議

3.1 增強全員戰略成本管理意識，構建完善的戰略成本管理評價體系

SF在實施戰略成本管理的過程中首先要從全體員工的認知入手，加強對員工的培訓，讓員工了解戰略成本管理的內容以及企業的戰略目標與定位。其次，孟小欣[2]提出要培養員工的成本控制意識，鼓勵員工發現企業實施戰略成本管理過程中存在的問題，并提出改進意見。最后，要構建完善的戰略成本管理評價體系，石浩[3]認為可以將成本列入對員工的獎懲與晉升考核之中，通過薪酬激勵、目標激勵等方式提高員工實施企業戰略成本管理的主動性和積極性。

3.2 靈活轉變戰略定位，完善成本核算機制

SF應根據不同時期的發展情況及時調整自身的定位，目前可以從以下兩個方面優化戰略定位。其一，SF高端的服務與多元化業務較其他快遞企業有著明顯的優勢，可以借助政策的支持挖掘新市場，憑借高端的服務，鞏固在細分市場的領先地位。其二，SF的成本核算方式較為落后，可以借鑒其他企業合理劃分成本，精確地將成本分配到不同的產品和服務中。

3.3 優化成本費用結構，實現成本管理與戰略深度融合

在降低人工成本方面，SF應利用數智化技術，推動實現物流智能化，逐步向自動化轉型，運用科技手段提升運行效率，減少人力的投入，助力快遞行業從勞動密集型向技術密集型轉型升級。在降低運輸成本方面，SF應持續優化網點布局，科學規劃線路，提升營運線路裝載率以及各項資源的使用效率。在降低外包成本方面，選取服務質量較高的外包商合作，促使其建立統一的標準，規范服務行為，對其實行實時監控，及時反饋。此外，SF應推進成本管理與戰略的融合，提升戰略成本管理的深度與廣度，周敏銳[4]認為這一舉措可以從戰略角度有效降低企業成本。

3.4 優化價值鏈

在內部價值鏈方面，王滿等[5]研究提出要區分增值業務與非增值業務，有選擇性地增減。因此，SF應深入分析各環節活動，保留增值較高的環節，剔除增值較低或非增值環節。同時還要優化業務流程，利用人工智能與大數據技術，提高訂單處理效率，實現智能分揀，提升運輸效率。在外部價值鏈方面，首先，應加強與上下游合作企業之間的交流，實現信息共享，整合資源。其次，熊瑛[6]提出要應用大數據技術，挖掘客戶信息，精準分析客戶需求，圍繞客戶的核心需求，打造高水平的解決方案，增強公司的服務競爭力。

參考文獻：

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[3] 石浩．?？四Ｊ较碌募瘓F公司戰略成本管理研究[J]．會計之友，2021（13）：49-55.

[4] 周敏銳．高星級酒店戰略成本管理研究——以金陵飯店為例[J]．會計之友，2022（20）：96-102.

[5] 王滿，王越．價值鏈戰略成本管理[J]．財務與會計，2015（7）：16-18.

[6] 熊瑛．基于?？四Ｊ降膽鹇猿杀竟芾矸治觥岳ッ骷褧怨煞轂槔齕J]．會計之友，2019（15）：17-22.