華為啟示錄：國有地勘企業如何借勢轉型

華為將企業文化建設視為一項復雜的系統工程，長期遵循全方位、多途徑、多樣化的原則。公司通過一系列措施，確保各部門通力協作，推動企業文化深入人心，成為員工行為的自然體現。企業文化的核心理念不僅被員工深刻理解，更融入其精神內核。深入探討華為企業文化的構建與實施，分析其與管理制度和機制的有機結合，希望為業界提供經驗借鑒。

華為非上市股份制企業的所有制本質

針對華為的所有制問題，學者們進行了諸多分析與研究。陳永忠（2021）在分析華為所有制問題時指出，員工持股制度改變了華為的生產關系，實現了從少數個人私有向眾多勞動者集體公有的轉變，同時，企業內部的雇傭關系也轉變為勞動者間相互合作的伙伴關系。在此基礎上，華為實施了按勞分配與按資分配相結合的分配方式，實質上已成為一家股份合作制企業，實現了從非公有制向新型集體所有制的轉型，即中國特色民營集體所有制。華為的這一轉型，開創了中國高科技企業的新模式，成為民營股份制企業向中國特色民營集體所有制轉型的典型案例和樣板。

陳陣香（2020）認為，華為實行的是“勞動股份制”，具體表現為“員工持股制”。在此制度下，持股員工在對公司利潤承擔貢獻義務時，并據此享有公司利潤的權利。創業初期，員工可通過自身“勞動”轉化為股份，其本質在于維護企業員工的發展權。此制度意味著，除投資者因投資獲取利潤外，企業員工的“活勞動”同樣能參與利潤分享。

王藝明（2019）對華為股份組成進行分析后發現，華為是一家全員持股的民營企業。截至2018年底，員工持股計劃覆蓋96768人，均為公司員工，約占全體員工數的一半。同時，華為創始人任正非持的股降至1.14%。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻牢牢地捆綁在一起，構建了長遠的共同奮斗動力和分享機制。

華為的企業所有制形式獨特，其員工持股比例之高在國內外企業中罕見。這種所有制結構和分配方式更接近于社會主義公有制和按勞分配的原則。從馬克思主義政治經濟學的基本方法出發分析，華為在發展過程中所形成的所有制結構和價值分配機制，可視為社會主義公有制和按勞分配原則的具體實現形式。

筆者認為，盡管華為是民營企業，但從其所有制形式來看，實際上展現了公有制的特征，打破了民營企業即為私企的常規認知。民營企業在中國境內指除國有企業、國有資產控股企業和外商投資企業以外的所有企業，包括個體、私營、聯營、股份合作制等多種類型。私有企業則主要指由個人或少數人擁有和控制的企業，其資產和利潤主要歸個人所有。分析二者關系可知，民營企業是一個更廣泛的概念，確實包含私有企業，但并非等同于私有企業，因為它還涵蓋了除私有企業外的其他企業形式。因此，民營企業并不必然是私有企業。華為的實踐為公有制企業避免“大鍋飯”現象提供了實踐路徑，為民營企業避免大資本掌控決策權、易被收割的問題提供了解決方案，同時展示了資本與勞動力結合的良好模式。該模式規避了資本的負面效應，發揮了資本的資金動能，開創了股份制企業的公有制實現形式。這對于國有地勘企業的轉型發展，實現國有成分占主導地位、吸納全體職工參股、最終實現全員持股的公有制形式，以及增強企業活力，提供了可借鑒的思路。

華為公司不上市的原因

作為萬億營收的高科技跨國公司，華為卻未選擇上市融資，這一現象較為罕見，也與傳統西方經濟學視角下的企業管理常規做法相悖。分析其原因，主要在于以下幾點：

華為公司擁有強大的內部融資能力，通過員工持股計劃等機制，實現了資金的有效籌集。這種內部融資模式不僅降低了融資成本，還增強了員工的歸屬感和忠誠度，為公司的長期發展提供了穩定的資金支持。因此，華為在資金層面并不依賴外部資本市場，其上市融資的需求相對較低。

華為對資本的逐利性保持警惕，擔心上市后會受到股東短期利益訴求的干擾，影響公司的長期發展戰略。任正非多次表達此觀點，認為資本市場可能使公司過于重視短期利益，而忽視長期的技術研發和客戶服務。因此，華為選擇不上市，以保持相對獨立的經營決策權。這一點對國有大中型企業改革尤為重要，尤其在當前西方資本滲透、收割全球財富的大背景下，如何保持國有資產的國有地位，避免資本逐利效應導致國有資產流失，顯得尤為關鍵。

上市意味著公司需要向公眾披露更多信息，這可能暴露商業機密和戰略意圖，給競爭對手可乘之機。同時，上市還可能使公司面臨資本市場的各種壓力和干擾，影響戰略靈活性和競爭力。華為為保持競爭優勢和戰略靈活性，選擇不進入公開交易的資本市場。

華為全民持股是激勵機制的創新

劉玉薇（2023）研究發現，華為通過全員持股制度，將員工收益與公司發展緊密結合，使員工收益和公司業績掛鉤，形成效益與利益共同體，極大激發了員工的工作積極性和忠誠度。實施激勵對象持股后，構建了企業與職工間的風險共擔機制，縮減了企業成本，增強了企業凝聚力。

國有地勘企業可借鑒此模式，探索符合自身特點的全員持股或廣泛員工持股計劃，使員工成為企業真正的主人，共享企業發展成果，實現共同富裕。

劉寅（2024）在“生命周期視角下華為公司股權激勵制度研究”一文中得出類似結論。華為在不同發展階段采用不同的股權相關激勵措施，解決公司各種矛盾和困難，加速公司長遠發展，成為高新技術企業的先行者。

現代企業中，上市公司廣泛采用股權激勵制度，而非上市公司采用此制度的案例相對較少。作為非上市公司的華為，其股權激勵的應用為中國企業開創了應用市場基本規律的典型做法。在華為的發展歷程中，盡管屢次面臨困境，但仍以果敢的形象和態度保持發展步伐，這在很大程度上得益于其股權激勵制度。華為結合實際發展歷程，在不同發展時期應用不同的股權激勵政策，成功留住創新人才，保持發展勢頭。

因此，針對地勘企業改革，可考慮實施股權激勵制度，以提升發展動力，培養員工主人翁般的歸屬感。通過員工持股制度和利益共享，實現風險共擔；建立完善的企業持股員工代表會，使員工代表能行使股東權益；根據員工的貢獻、績效等因素進行動態調整。國有企業可借鑒這種動態管理機制，結合自身考核評價體系，實現股權激勵的差異化，確保激勵效果最大化，建立一整套動態調整與差異化激勵持股的創新機制。

國有地勘企業在實施全員持股計劃時，必須嚴格遵守國家相關法律法規和政策要求，包括公司法、證券法等，以及國資委等監管機構的政策規定。企業應尋求專業第三方機構或國資委管理部門的指導與支持，以確保全員持股計劃的合法合規性和有效性。同時，可借鑒其他成功實施員工持股計劃的企業經驗，不斷完善和優化自身的激勵機制。華為的全員持股激勵機制對國有地勘企業轉型發展具有多方面借鑒意義。國有地勘企業應結合自身實際情況和發展需求，靈活借鑒和應用這些經驗和方法，不斷完善和優化自身的激勵機制和管理體制。