以企業文化和績效管理推動戰略管理

如何以企業文化、績效管理去推動企業整體戰略的實現，是很多企業家和人力資源工作者都很重視也很困惑的事情。企業文化源自經營管理過程中形成的價值觀、愿景、使命，從結構層次上可以分為特質層、制度層、精神層。績效管理則是分解、跟蹤、實現戰略目標的有效工具。分析企業文化和戰略發展目標又是制定戰略性人力資源規劃、實施績效管理和薪酬管理、進行培訓與開發的前提。其中，企業戰略和績效管理、企業文化之間的關系就像人的動機、行為與精神的關系，動機決定行為，行為體現精神，精神又受動機影響。本文以大型老牌民營企業M電纜公司為案例，詳細分析了企業文化、績效管理在企業經營管理中的作用和運用。

組織文化

M公司采用內部員工座談會、問卷調查、專家咨詢、標桿超越等方法，對公司三十多年發展歷程中逐漸形成的價值觀和行為準則進行了梳理，同時結合企業未來五年發展戰略，最終確立了“點亮萬家燈火，為更多家庭傳輸光明”的企業使命和“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價值觀。

●企業文化確定的歷程和方法

在提煉企業文化的過程中，M公司制定了《文化建設規劃》，建立了《文化建設管理制度》《企業文化建設對標評估辦法》等制度，從追溯公司發展歷程、關注公司現狀、著眼未來發展三方面展開。公司的核心理念從“做國人放心的電纜”，到“為世界電力傳輸事業不遺余力”，再變遷為當前的“點亮萬家燈火，為更多家庭傳輸光明”。通過螺旋式上升、層層迭代，M公司不斷提升企業文化，通過量化文化管理，將縹緲的文化理念與業績直接掛鉤。

●貫徹落實企業文化

M公司高層領導以身作則，身體力行，以文化引領制度、模式和技術的創新，成為企業文化的踐行者。公司將企業文化分為物質層（商標、標識）、制度層（行動準則、制度）、精神層（價值觀、事業追求）三個結構層次。通過創建企業報、聘請知名人士做形象大使、在企業官網上宣傳、設置LED屏、在車間張貼文化標語等形式強化品牌符號和形象；舉辦行業會議、開展知識競賽、組織豐富多彩的黨團志愿服務活動，邀請客戶來訪座談，現場交流，或者通過視頻直播與客戶互動；制定《企業文化管理》相關制度；召開年度先進表彰大會等，全方位宣貫企業文化，用實際行動踐行“務實、進取、創新、共贏”的核心文化精髓。

●對企業文化建設進行評估并持續改善

M公司建立了《企業文化建設對標評估辦法》，每年通過量化指標考評，對企業文化建設進行評估和改善；通過文化指標考評數據，發現文化建設中的短板，并及時查漏補缺。

文化建設評估方面，人力資源部每年定期進行一次評估，部門自查自評、部門互評、公司定期抽評相結合，從系統性、完善性、實效性、先進性等方面對企業文化進行全方位的評價。同時，將公司領導班子對企業文化建設的關注度、員工滿意度和用戶滿意度納入評估范圍。

人力資源部每年定期優化和完善《文化建設管理制度》《企業文化建設對標評估辦法》《年度先進評審辦法》，注重企業文化建設的實際載體和各項活動；強化企業文化的宣傳、倡導、培訓，讓更多員工參與。在持續改進方面，一是調整宣傳方式，如通過在線直播、互動宣傳、聘請形象大使向全國客戶宣傳推介本公司，據統計，在線直播的單場次收看人數超過1萬人。二是拍攝微電影《奮斗者》，弘揚公司的核心價值觀，引起廣大客戶的共鳴。三是每季度召開一次員工代表大會，每次選派不同代表，反映員工的心聲，在公司內部打造和諧高效的溝通機制。公司領導參會并在現場回應員工關切的問題，員工代表的提議由會務組聯合各部門提出整改意見，并由人力資源部督辦，限期整改，提高員工的文化認同。四是通過優化溝通、投訴、交流方式，暢通員工與高層管理者的溝通渠道，比如通過運行E-mobile信息系統實現全天候與總經理無障礙溝通。

組織治理

●設計組織架構，建設治理系統

M公司根據“五年內實現百億級企業”的發展戰略和企業所處的發展階段，以“實事求是、科學發展”原則為引領，對組織架構進行升級、優化、整合，以期保持治理系統的先進性和戰斗力。

M公司組織架構既考慮到管理幅度與管理層次，又兼顧專業分工與協作，采用扁平化、矩陣化的模式，橫向分為11個中心，分別是制造中心、國內營銷中心、物流中心、倉儲中心、人力資源中心、財務中心、海外營銷中心、采購中心、風控與審計中心、技術與研發中心、品牌發展與保護中心；縱向分四個層次，分別是決策層、管理層、操作層、作業層。

堅持董事會對公司的全面領導，使公司發展戰略貫穿整個系統建設全過程，從戰略規劃、財務、流程、組織、崗位、績效、薪酬、激勵、創新等層面進行綜合治理，努力實現各部門協調發展（見第69頁表1）。

●對各級管理者和治理機構成員進行績效及合規性評價

M公司董事會通過建立《績效管理制度》、簽訂《經營目標責任書》，對公司總經理和各業務職能中心、部門負責人進行績效考核，通過內外部審計、體系審查等對其進行合規性評價，使其真正為決策和活動承擔責任。

績效考核評價方面，M公司本著“服務戰略、目標清晰、責任明確、優勝劣汰”原則，對總經理和各中心負責人按年度、月度采用戰略地圖和OKR績效工具進行任務分解和考評，這部分績效權重占其收入的25%左右，獎優罰劣，以正向激勵為主。績效總分設置保底、上限、下限三部分，既強調通過績效促進目標達成，提高各級管理者的積極性，又能保障其基本收入，確保隊伍的穩定性。

人力資源部依據《工作計劃制度》管理月度工作計劃，對事務性工作目標進行督辦和考核。考核的計劃類型包括部門自提計劃、跨部門互提計劃、公司領導安排計劃、會議紀要決議、其他重要事項五種。考核權重為工資的5%。考核對象為公司主管級以上人員。此類考核每月開展一次，并在月末統計權重分值。考核完成后，公司將公布排名情況，對完成計劃達到90%及以上的被考核者給予獎勵，未達到90%的給予負激勵。

戰略管理

M公司成立了以董事會和人力資源部成員為核心的戰略委員會，制定了《戰略規劃管理辦法》，通過對標國內外同行、競爭對手，根據公司發展目標，確保戰略部署的科學性和有效性；通過對創新、人力資源、品牌、質量、信息化、市場各方面戰略進行研究和分析，使用SWOT分析法、PEST模型、波特五力模型等工具，形成發展戰略。

M公司的中長期戰略以5年為期，短期戰略以1年為期，年初提出的年度發展目標與戰略目標協同推進。每一年度都有一個工作重心，戰略重心突出，且橫向延伸、縱向關聯。

●戰略目標制定和分解

M公司依據公司發展戰略，對目標進行細分，并通過實施、監測、考核、改善等多方面工作，確保戰略可持續和完整落地。首先，M公司運用 PEST分析、五力模型、價值鏈分析法等工具制定戰略目標，通過橫向和縱向對比，設立了總業績目標、業績達成率、回款率、財務指標、成本指標、創新水平、利潤比例、薪資水平、品牌宣傳等主要發展指標。其次，董事會授權人力資源部推進指標體系從上至下，層層分解。M公司先為高層設置了20多項核心的管理和績效指標，各中心和部門再根據公司目標進行分解，然后各部門再針對所轄部的班組或業務組制定組內績效。

●建立績效監測、分析、評價與改進體系

M公司制定了各部門《績效管理制度》，董事會授權人力資源部審核、監測績效管理關鍵指標，并由財務中心根據指標數據每月進行賬單填報、收集、提交逐級審批，最終由董事長批示，績效管理情況與管理層的月收入掛鉤。

人力資源部通過績效監測體系，持續改進決策層、運營層、操作層的指標設置，通過分析關鍵成功因素和不達標原因，科學調整指標，全程監控戰略實施情況并定期進行分析評價，做到指標數據清晰可靠，確保目標順利達成。

為了確保管理合規，公司還成立了法務部，重點審核各項制度和合同的合法性，確保各級管理者依法依規經營；公司定期開展內外部、風控部專項活動，并對各級管理者的經營情況進行全面審計；各級管理者嚴格遵守各項法律法規，人力資源部不定期檢查各部門制度執行情況，堅持按章辦事，消除經營風險點；產品主要性能和安全標準均參照國家或國際標準，公司的企標和內控標準也嚴格遵守國家標準。

此外，董事會還要求各級管理者在經營中行使社會責任，關注員工的職業健康安全和對環境的保護，嚴格按照質量、職業健康安全及環境保護三體系運行。

●依托績效評價結果改進治理機構的有效性

通過PDCA循環改善績效管理。每年的年中、年末召開經營會議，評價關鍵績效，總經理及各中心分模塊展示半年、年度關鍵經營指標的完成情況。依托績效評價結果，改進治理機構的有效性，促進公司高質量發展。

作者單位 東莞市民興電纜有限公司