宗馥莉，剛易折？

宗慶后去世不到150天，其女宗馥莉就深陷風暴中心。

7月，一封署名宗馥莉的辭職信，將娃哈哈的國有資本出資人的角色問題推上臺前。9月，一次關于員工分紅以及勞動合同的維權，又讓宗馥莉備受質疑。對這一切，宗慶后胞弟、娃哈哈早期創始人之一宗澤后，在朋友圈概括說：“火力四開，鋒芒畢露，應了古語：剛易折。”

娃哈哈的家族內斗和與股東的博弈，昭然若揭，而處在“易折”之境的宗馥莉，被外界稱之為拿了魯昭公劇本。

組織有張力，改革有阻力，有人說，是源于利益上的糾葛。此話不假，自宗馥莉接手企業后，娃哈哈銷量下滑、經營差強人意，引發一些不滿是自然而然的。但企業的起伏是否能完全歸因于一個人呢？

當初宗慶后騎著三輪車賣水，從別人口袋里挖到第一桶金，事事都是從頭開始，時時都在資本、權力、體制、人情中間迂回。由此有人說，是宗慶后的“家長式”領導成就了娃哈哈，其實反過來也成就了宗慶后的江湖地位。

家長式，一個頗具國產意味的詞，暗示著宗慶后的領導藝術，一面是強勢，因強勢而眾服，一面是溺愛，因溺愛而縱容。這兩面幫助宗慶后靈活地在人情世故里騰挪，帶著企業闖關。

宗馥莉看在眼里，卻并不打算跟從，她的管理風格更加激進。有一次，媒體問宗馥莉，說她是一個非常有個性的人，但當她要獨立承擔一家企業，或者作為獨立創業的年輕一代企業家，是不是需要更靈活一點？宗馥莉有感而發：太圓滑的人其實社會上有很多，不缺我這一個。

不愿圓滑、也不必圓滑的宗馥莉價值取向，是像宗馥莉一樣的企二代的宿命，又是企一代精心培養的結果。

宗馥莉在中學時期就出國了，這是從農場中錘煉出來的宗慶后們普遍認同的精英教育方式。企二代從西方商學院學到的知識理念，與宗慶后這樣的企一代從實踐中摸索出來的經驗有所不同。

相對西方日益成熟的企業管理，商學院的知識理念能夠幫助企一代部分消除陌生感，是情理之中。但這樣的教育也讓企二代相信，制度是企業高效運轉的核心，使命、愿景與價值觀是基業長青的本質。以至于在著手經營企業時，年輕的企二代可能傾向，乃至照搬西方職場的運轉規則，在與人打交道的過程里，出現對東方政商觀與人情哲學相抵觸的情況。其實宗慶后也看在眼里，曾指出宗馥莉“她就是做事有時候硬碰硬”。

與價值取向不同的是，無論東西方，但凡通過血緣完成的企業接班，企二代所面臨的困難，往往并非財富和資源的延續，而是組織權威的更替。

在組織里，權威的本質是對終極責任的承擔。這對企二代來說，是無法在短期內駕馭的。因為，在過去的危機時刻，力挽狂瀾的總是企一代。即使像宗馥莉一樣，學有所成，加入企業，在內部擔任多個職務，但究竟還是處在父輩的庇佑下，大風大浪見得不多，涉及管理核心也較少。只要在經濟增速減緩的時候，他們不躺平，就已經是最好的狀態了。

好在，宗馥莉繼續履職了，也承諾員工分紅了，風波在9月底得到平息。但是否易折，一切尚未可知。

早在2007年，在娃哈哈與法國達能的合資糾葛持續了很長一段時間后，宗慶后寫下“何必傷害我的妻女”“世界上最廉價的董事長兼CEO”等文字，宣布在硝煙四起時歸隱。多年后，宗馥莉也選擇了請辭，但卻以不同的方式將企業矛盾公開化。

有人說，這是家族企業的宿命。假如真有宿命的話，那么我們看到，從父親到女兒，從隱忍到直面，面對宿命的兩種不同應對方式，這或許就是家族企業的成長方式。