新時期下國有企業基層治理的創新實踐

摘 要：部室是企業最小的組織細胞，是企業最重要的管理基石。公司實施部室建設夯基工程，創新基層管理新模式，通過黨建統領、群眾路線、參與式民主“三大法寶”，全面激發了員工隊伍活力，切實解決了城市軌道交通現場管理難、安全工作復雜等行業難題，充分調動了產業工人積極性、主動性、創造性，奮力書寫中國式現代化“國企答卷”。

關鍵詞：企業管理；黨建引領；群眾路線；民主自治

近年來，青島地鐵進入三期建設大發展階段，并提出“建設世界一流地鐵”戰略目標。面對三期建設任務重、標準高，但人員不充裕的矛盾，如何激發員工內生動力，讓基層時刻保持攻堅克難的勢頭和精氣神，全力以赴投入世界一流地鐵建設，成為公司亟須解決的難點問題。

部室是企業最小的組織細胞，是企業最重要的管理基石。針對三期建設新形勢，公司實施部室建設夯基工程，通過黨建統領、群眾路線、參與式民主“三大法寶”，全面激發了員工價值創造的主觀能動性，切實解決了城市軌道交通現場管理難點。

以保障一流地鐵頂層規劃在基層穿透落地為出發點，構建處室、公司、參建單位三級部室建設工作體系，逐級拓寬部室賦能“服務圈”，攜手繪就建設為民“同心圓”，具體為：

核心層：處室內部，通過以人為本、目標導向、事爭一流“三個強化”塑造愿為、善為、有為的“三為”人才；

中間層：公司內部，依托系統觀念、黨建統領、群眾路線“三個堅持”推動部室建設“五保”目標落地；

外顯層：與參建單位融合共建，以“四管”推動現場管理實現工作思路、例行動作、信訪管控、對立關系的“四個轉變”，助力一流地鐵建設大發展。

一、核心層，處室內部

員工自主創造力不足，成為影響個人提升、制約組織發展的掣肘。對此，處室內部以“三個強化”塑造“三為”人才為工作主線，推動員工由“要我干”向“我要干”轉變。

1. 強化以人為本，“小立法”激活創造力，提升全員“愿為”的思想覺悟

首先，是解放思想，喚醒活力，圍繞“創新力有效激發、服務力持續改進、協同力得到提升”三大核心制定立法項，指標設定簡潔、易行、可落地，發揮群眾智慧和創造力。比如，“將黨建統領、部室建設等思想理念主動與日常工作相結合”“前往一線進行工作指導，或提出精文減會合理化建議的”都能加分。

“小立法”持續升級，結合個體短板差異性，制定員工個性化、定制化提升指標，選取集團“世界一流地鐵”戰略和部室建設理念作為成長關鍵詞，把員工的個人成長與組織成長融為一體，真正實現“伴隨式成長”。

2. 強化目標導向，一切工作向上看齊，增強全員“善為”的實際本領

解決民主自治標準定不高的問題，要一切工作向上看齊。在處室內部細分多個工作組，由“孤軍奮戰”提升為團隊協作形勢；對崗位職責、任務量、能力水平進行全盤摸底，對標集團、市委市政府相關部門提高工作標準，制定“一崗一策”的提升要求，明確改進方向，提升業務能力。

比如，輿情處置由單一的“按時限要求轉辦回復”升級為“按平臺流量、輿情條數、轉載量分級管控”，輿情處置更加科學高效。

3. 強化事爭一流，搭建干事創業展示平臺，打造全員“有為”的創造局面

在各處室內部啟用重難點任務“揭榜掛帥”，為員工提供成就自我、實現自我價值的機會，誰有本事誰上，加速釋放員工創造潛能。

三期建設迎來多項攻堅任務，沒有成功先例可循，例如世界一流地鐵、數字化建設等專項業務亟須有人牽頭推進。為此處內組織揭榜競選活動，為每個想要干成事的人提供展示的平臺，對按期完成目標的揭榜人給予評優推薦。

比如，2023年一位員工成功揭榜世界一流地鐵統籌工作，經過一年的鍛煉，不僅公司一流地鐵工作有了系統推進，員工個人能力也迅速提升，并在入職10年時迎來了自己的首個集團優秀獎勵。

二、中間層，公司內部

以“三個堅持”全面推動部室建設“五保”目標落地。

1. 堅持系統觀念，健全機制、齊頭并進，推動能力有提升，文化更和諧

公司部室建設發展近兩年來，已完成“有形”創建，亟須在“有實”“有神”上持續深化。原來各處室“單打獨斗”“各自為營”的建設模式已經不能滿足當前發展需要，必須從公司層面統籌推進。

因此，制定公司級《部室建設年度工作方案》，為大家指明部室建設要“朝哪干”“干什么”“怎么干”的問題。制作“部室建設二十問”宣傳片，以喜聞樂見的形式、載體提升部室建設傳播力。組織公司級擂臺比武活動，現場隨機抽人上臺答題，理論知識全員熟記于心；健全內部交流評比機制，通過比武檢驗工作成效，搭建擂臺交流經驗做法，感召激勵全員爭先創優。提煉優秀經驗做法，形成公司級部室建設典型案例匯編，把好的經驗推廣出去。

2. 堅持黨建統領，黨員示范、勇創一流，推動作風有轉變，價值有體現

在年底黨建工作總結時，發現當前黨員先鋒模范作用不夠突出，在急難任務面前不敢亮身份，一味地用“老路子”處理“新問題”，工作質效提不上來。

所以，以發揮黨員先鋒示范作用為著力點，確定了以“關鍵少數”帶動“絕大多數”的提升對策。首先，強化黨員干部“領頭雁”作用，領導班子帶頭成立攻堅隊，打頭陣、破難題。其次，強化黨員的身份責任意識，圍繞一流地鐵、班組建設、保障體系中心工作，定制化、清單式更新黨員量化積分指標，與“小立法”成績掛鉤，實現黨員考核與部室建設雙向考評、雙向用力。

3. 堅持群眾路線，卸擔子、做減法，推動體系運轉更加高效

隨著三期建設全面展開，公司由“單線建設”轉為“多線同建”，體系運轉不順暢，基層被“事務主義”捆綁，成為建設無形的阻力。

走實群眾路線，既然一線員工反映資料多、會議多，那我們就和大家一起研究多在哪里？怎么精簡？對現有會議、報表全面梳理，到各處室、工區調研，對頻次范圍、內容重合度、簽批形式等逐項分析，集思廣益，群策群力，發現了很多受慣性思維制約未能察覺的矛盾點。在各方支持下，精簡10類會議范圍，合并報表8項，取消周報3項。讓一線真正從“文山會海”中解脫出來，把精力放在現場管理上。

在調研中還發現職責劃分顆粒度不夠，交叉管理、多頭管理，反向授權等問題。因此，及時修訂管理辦法，細化處室職責顆粒度，優化業務授權，并適度放權，程序更加順暢高效。

以創新思維拓寬管理思路，刀刃向內進行自我革命，公司管理體系持續迭代更新，2023年公司成為集團首個ISO9001認證單位。

三、外顯層，建設一線

秉承集團“上下同心 同向而行”的號召，守牢“共同體”意識，將部室與班組融合共建為工作主線，以“四管”推動現場管理實現“四個轉變”，助力一流地鐵建設大發展。

1. 管學習，工作思路由“派任務”向“送服務”轉變

在一線走訪調研時，參建單位提出對集團業務要求不了解，錯不知道錯在哪，改不知道怎么改。

因此，推出“一線黨旗紅 送課進班組”系列培訓，各領導、黨員立足需求下沉一線進行指導，將“思想、專業、政策”送到工區“家門口”。從2022年至今累計一線送課25次，形成宣傳輿情、信訪處置等5大特色課程，深受一線工區歡迎。

2. 管思想，例行動作由“審核檢查”向“參與指導”轉變

各工區存在班組建設發展不均衡問題，部分班組持續觀望，躊躇不前；工區普遍存在著黨務工作不規范，組織生活有形無實的問題。

創新運用BIM數字化工具形成“黨建包保地圖”，篩選出各線路班組建設落后單位重點幫扶。召開“班組建設”組織生活會，會上項目部黨員逐個開展批評與自我批評，對如何“建設世界一流地鐵”、如何賦能班組建設進行細致地交流探討，在“批評與自我批評”中探索班組建設新路徑。

會上共計提出意見建議45條，其中53%是反映班組建設問題。通過這種交流宣貫，開展定制性班組建設改進“套餐”。會后持續跟進各項問題的改進情況，比如發揮“小立法”正向激勵作用，班組人員“小立法”中缺少加分項的問題已得到解決。

3. 管業務，信訪管控由“滅火式”向“預防式”轉變

地鐵5號線頻繁穿越居民區，如果出現信訪再去處置，必將陷入疲于應對的被動局面。

創新“分級式”考核機制，根據各工區的不同43b48731cf22c8a59ae3ac0ec85f7211情況劃分難度系數，從周邊環境、工程難度、投資進度，綜合確定月度信訪控制值，實施分級預控、月度通報。比如，爆破工法相比盾構施工對周邊影響會更大，不可避免面臨更多信訪投訴。原來的考核會出現“干的多、錯的多”，“分級式”考核就是只要預控好、處置得好，就比信訪少的“躺贏”工區加分更多。

此外，聚焦各工區不同階段的防控難點，制定“伴隨式成長”服務方針，印發系列“紅寶書”，每周走訪重難點工區，“手把手”教學，從隱患研判、策略制定、到處置糾偏全流程跟蹤指導，一線人員處置疑難案件有路徑、更有底氣，逐步扭轉了以往“輕預防、重處置”的慣性思維，信訪管控從“滅火式”向“預防式”轉變。

探索出屬于地鐵建設的“楓橋經驗”，2023年5號線信訪辦結滿意率超95%，福寧立交站信訪數量降低67%，起麥區間500米側穿爆破實現零投訴。

4. 管服務，轉變“管理者”與“被管理者”對立關系

傳統“自上而下”的管理模式，使參建單位處于被管理的“弱勢方”，不能充分調動參建各方積極性。轉變思維，讓參建單位站在參與者的角度融入公司管理，成為評判保障賦能效果的“閱卷人”。

建立逆向評價體系，由參建單位制定指標評價建設單位，通過“自下而上”的反向推動，轉作風，提效能。2023年累計查擺問題13項，采納建議24條，公司得分較年初提高9.6%。逆向評價體系榮獲青島市工會“十佳”創新成果，得到市級部門的認可和肯定。

部室建設是對標世界一流企業建設的夯基工程，是打造新時代產業工人隊伍的創新實踐，與正在探索的中國式國企管理現代化理念高度契合，在今后的實踐中，也將不斷學習、不斷完善，探索適應新時期國企發展的部室建設新路徑，努力譜寫國有企業高質量發展新篇章。

責編/馬銘陽