整合融合后的企業人職匹配分析

［摘 要］全面深化企業的人事制度改革，建立權責分明、合理激勵、有序管理的人員管理體系，是企業開展人力資源管理工作的重點。在整合融合視角下，復制推廣生產經營理念，帶動重組企業效益改善，能夠實現對各分支機構人員的全方位整合，提高自身核心競爭力以及管理效率。身份定位變化后，如何開展人力資源管理成為企業需要思考的重點問題。因此，文章對組織架構改變后的企業進行人職匹配的分析，這對于企業整合融合之后建立更加科學的人力資源管理機制具有一定價值。

［關鍵詞］整合融合；企業；人職匹配

［中圖分類號］F24 文獻標志碼：A

我國正處在經濟恢復和產業升級的關鍵期，經濟轉型升級面臨新的阻力。在當前時代背景下人力資源管理工作要求審時度勢，與時俱進。隨著新一輪科技革命與產業變革加速演進，經濟數字化、智能化、綠色化轉型迅猛推進，企業（尤其是鋼鐵行業）面臨減量提質增效和綠色智慧轉型升級的雙重考驗。但是部分企業整合融合后人員和職位之間不匹配，導致企業的競爭力下降。要讓企業員工發揮自身的主觀能動性，就必須實現企業的人職匹配，讓管理流程更加現代化，以提高企業競爭力。

1 整合融合后的企業人職匹配問題

第一，未掌握整合的切入點。在企業開展整合融合的環節，由于很多企業未形成長期性的人力資源管理規劃，缺少科學的崗位配合機制，相當一部分員工一直處于等待、觀望和被動選擇中。例如，企業在整合融合后，新企業的員工和企業文化、管理要求、任職資格等都不適應，再加上部分企業崗位面臨淘汰換新，人員還守著老規矩和舊觀念，一時間融入不了。

第二，員工難以初步融入企業。重組后，人員要初步融入企業，就要確保企業建立完善的崗位晉升機制以及科學的人力資源管理機制，對不同員工量身定制職業生涯規劃。通過形成科學的人力資源管理體系，讓員工主動為企業的發展貢獻力量，并主動融入企業管理的活動中。但是很多企業不重視建立企業文化，也未為員工設計與之相匹配的職業生涯規劃。

第三，員工對企業的認同感不足。新進入企業的員工沒有通過培訓方式了解企業文化，難以產生對新企業的認同感，同時企業也沒有重視員工日常的管理，難以實現精準施策。在企業發展過程中，要讓企業能夠實現全方位轉型，首先要達成全員共識，才能提高企業的核心競爭力。例如，鋼鐵企業在整合融合之后，能夠對各項工作流程進行重構，實現“企業發展，鋼鐵掛帥”。

第四，企業存在“整而不合，合而不融”的問題。長期以來，很多企業在開展整合融合之后，僅實現業務和組織的融合，企業的人員之間配合力度明顯不足，主要體現在企業未形成與整合融合之后新的管理架構相匹配的管理流程以及組織體系，相關管理機制無法適應整合融合后企業的要求，進而影響了整合融合工作，產生企業人員之間配合力度不足的問題。

2 整合融合后的企業人職匹配策略

2.1 完善人力資源規劃

在整合融合之后，為了適應人力資源管理體系的變化，應該形成更加合理的人力資源規劃，對人力資源進行合理配置。企業要根據自身的內外部環境開展分析，聚焦主責主業，以資本運作方式加大力度推進戰略性重組，提高產業集中度，合理設置人力資源管理規劃。

第一，合理分析企業內外部環境。近年來，企業所面臨的環境日益復雜，在發展過程中企業要高度關注面對的各類機遇和挑戰，優化自身的工作流程，實現對企業管理體系的改革。通過對人力資源體系進行變革的方式，讓企業人力資源能夠適應企業發展的實際情況，達到優化企業工作流程，提高企業整體競爭力的目標。

第二，明確企業整體的戰略目標。企業在確定戰略目標的環節，要分析企業管理任務的要求，全面提升企業資源配置的效率，要深刻洞察時與勢、危與機，多從自身找問題，積極識變、應變、求變。整合后各單位要進行集體協商、廠務公開等，團結引領廣大職工堅定發展信心，保持戰略定力，重視企業的成長，關注企業的升級與轉型，激發企業的組織活力。

第三，制定科學的人力資源管理策略。企業在人力資源管理的過程中，要結合人職匹配的要求，根據企業整體的人員隊伍及用人需求建立人員任用機制。 企業要分析現有工作流程，收集影響崗位設計的因素及數據，并合理設定未來工作流程，同時確定各主要業務流程的關鍵控制要點，以此落實各崗位工作要求。

第四，對企業整體的人力資源需求進行預測。人員整合能促進企業管理機制融合，使整合后的企業更具競爭力。為做好人力資源規劃，企業要分析長期人力資源發展方向，確保企業人員素養能夠符合要求，形成更加科學的工作機制，結合人員工作經驗、工作水平、任職資格等要素確定崗位配置要求。

第五，制定合理政策穩住人才。企業在人員管理的環節，要根據不同崗位實際特點制定科學的人員管理政策。例如，在制定薪酬政策時，應該將薪酬福利向一線的艱苦崗位相傾斜。企業部分工作較為艱苦的崗位流動性往往較強，主要原因是相關崗位人員沒有得到應有的薪酬福利。為此，企業要對相關崗位進行優化管理，適當調整薪酬福利政策，給予相關的補助，提高工作條件艱苦崗位的待遇，提高人員穩定性。

2.2 優化崗位設計

企業在整合融合之后，要確保各崗位因事而設，企業在崗位設計前，要對組織工作流程進行分析，剔除不必要的工序，并優化工作流程。

第一，完善企業的崗位配置標準。企業在崗位配置環節，要解決組織架構中人員冗余或短缺的問題，按照精簡和高效原則優化企業的組織架構體系，提升企業的管理效率，確保企業的人員有飽滿的工作熱情。企業要立足于當前的發展階段與工作需要，合理確定管理目標，以確保管理體系與工作流程能夠得到動態改善。在此過程中通過對企業的實際進行分析，確保在整合融合之后能夠形成科學的崗位編制計劃。同時，在優化企業組織架構的基礎上要制訂定崗定編計劃，確保企業的定崗定編方案和企業實際規模相吻合。

第二，明確職位標準。企業在整合融合之后，為確保各崗位的設計和管理更加規范，從崗位錄用、日常管理、績效考核等環節都要形成明確的工作標準，明確不同崗位具體的工作任務要求。值得注意的是，在不同的作業區，即使名稱相同的崗位，也要因現場環境不同、勞動強度不同而區別出不同的績效，以確保企業的各項崗位工作能夠公平有序地推進。通過明確崗位標準，對崗位的任職能力、努力程度、責任等方面進行分析，并為企業人員的招聘、培養以及搭建相應的激勵與競聘機制提供支持。

2.3 建立競聘上崗機制

競聘上崗的目的在于更好地開發利用人力資源。要積極推薦人才，合理地開發、整合與利用好現有人力資源，促進人才交流，給想干事的人以機會，給能干事的人以舞臺。

第一，明確競聘的路徑。企業在開展整合融合過程中，要通過競聘方式來轉變傳統的管理理念，打破論資排輩的問題，督促員工在工作流程中不斷進步，形成工作的活力，以促使員工能夠有序面對各類危機。企業要科學地對員工的崗位進行細致劃分。若員工的崗位劃分不科學，人職匹配不合理，將導致人員的專業性不足。企業在整合融合之后，要重視人員的工作經驗、教育水平等，讓企業能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟。科學的競聘機制能夠讓員工抓住機遇，響應企業改革與發展的需要。首先，組織動員員工。企業要統一人員的思想，改變平均主義的思想，形成敢于拼搏的企業文化。通過對組織架構和管理規模進行調整，采用更加科學的組織管理方式，明確任職資格以及競聘具體要求。其次，對各崗位進行充分評價，制定科學的管理制度。企業要對員工情況進行分析，根據崗位類別進行分析與歸納，形成崗位說明書。企業要對各崗位價值進行排列，明確崗位的薪酬標準及工作標準。最后，建立長效管理機制。企業在競聘制度、薪酬管理等方面要形成規范的管理流程，讓員工了解競聘的要求，主動提高自身的專業能力。

第二，對員工開展動員。企業在整合融合之后，員工的工作體系與以往不同，要以創造價值為導向，讓員工轉變平均主義的思想，形成共同拼搏和奮斗的理念。企業在整合融合之后，要明確具體的工作任務，讓人員在工作中高效溝通。整合融合后的企業人員來自不同公司，為了讓員工更好地融入新的組織，要根據企業人員情況以及所在組織架構，明確競聘的階段及工作任務，推進全員參與競聘工作，落實競聘流程的要求［1］。

第三，形成科學人員評測體系。首先，合理評價人員的素養。為確保人職匹配，企業要分析人員的能力，判斷人員和崗位是否能夠匹配。同時，為確保企業的評價指標更具客觀性、公正性、科學性，企業要全方位分析員工的各項工作能力，包括基礎知識、常規技能、任職資格、過往績效、崗位能力等方面。通過科學的手段分析人員情況，以選擇最合適的人員到相關崗位工作。其次，合理選擇對人員的評價方法。企業在對人員進行評價時，要分析人員的工作經驗、任職資格、歷史考核結果、人員培養歷史等方面要素，結合履歷分析、技能比較、演講答辯等方式對人員進行評價。通過采用多元化的評估方式，充分評價人員的表現，確保評估的內容盡可能全面、完善，并通過收集評價的各類信息反饋情況，分析人員的優勢和劣勢，確保企業對員工的狀態形成準確了解。最后，合理確定不同維度指標。企業在開展對人員的評價環節，要結合人員專業能力、職業道德、個人素養等方面的情況進行評價，并結合各崗位所需要人員的能力，明確各類指標的具體權重。

2.4 完善人力資源配置

通過對流程的優化、分解、聚類，能夠為崗位設計提供依據，從而讓各崗位得到規范化管理。

第一，構建完善的人才庫。企業在整合融合之后，可以通過搭建完善的人才庫，分析人員的任職標準及工作標準，進行人才盤點措施，讓地方經濟保持增長力。在人力資源體系允許的范圍內，企業要執行輪崗制度，提升人員的綜合素養以及專業能力［2］。

第二，加強對員工的招聘。在整合融合之后，企業的管理模式發生了調整，原有的部分人員可能無法適應企業的崗位要求。同時部分工作會更加復雜，企業也可能會招聘新的員工。在員工招聘環節，要優先選擇內聘的方式，結合競聘要求開展招聘。若企業采用外部招聘，要制定規范的招聘方法，由人力資源部門形成人員招聘需求表之后，明確各崗位所需要的人員，明確崗位職責、技能要求、能力要求、編制空缺等，之后開展招聘工作。此外，招聘流程應包括筆試、面試、安全教育，確保相關人員能夠符合企業的上崗標準。

第三，不斷優化企業的人才結構。企業在整合融合之后，隨著“一總部多基地平臺化運營”模式的建立，為企業優化管理流程提供了支持。人力資源就要打造“能者上，平者讓，庸者下”的管理機制，在日常考核過程中成績差、工作任務無法完成的人員應該主動離職，必要時通過落實末位淘汰制的方式激發組織活力。

2.5 加強人員培訓

企業在推動專業化整合，推進國有經濟布局優化和結構調整的過程中，員工是最寶貴的財富。通過培訓的方式為企業與社會培養智慧制造時代的多能人才、大國工匠，以解決人員和職位匹配的問題，跟上新的科技革命的步伐。

第一，明確培訓原則。企業要建立科學的培訓機制，內化于心，外化于行，形成巨大合力。在開展培訓時要建立培訓和職務晉升、職業發展相掛鉤的體系。對于申請職務晉升的，要滿足最低培訓學時，同時要能夠滿足相關崗位的要求［3］。比如，在全員培訓期間可采取同吃、同住、同活動、同學習的脫產形式，有利于促進員工交流和對“同一個企業”的認知。

第二，合理確定培訓內容。企業要根據人員的工作特點，合理設置培訓內容，還可以開設一些心理咨詢和團建的課程，以促進企業實現高質量發展。特別是培訓結束返回原單位后，以現代網絡社會的手段，很容易進行同工種工序交流學習，實現不同基地的先進經驗的共享及疑難問題的眾智解決，這樣培訓的效應將會在訓后被極大地激發出來。

3 結語

在企業整合融合的背景下，很多企業管理流程中存在管理體系不完善等問題，降低了企業人員和職位之間的匹配度。人職不匹配不僅影響企業的發展，還可能導致員工對工作失去興趣，甚至離職。企業重組整合不僅僅是資產的重組和資源的整合，還需要結合重組整合期企業的管理體系整合關鍵要點，從職級、薪酬、人員等方面全方位進行整合，才能實現“1+1＞2”的重組效應。

參考文獻

［1］王慶. 小微企業人職匹配存在的問題和對策［J］. 中小企業管理與科技，2020（10）：150-151.

［2］孔北晨. 企業人力資源規劃中人力資源需求預測的運用分析［J］. 現代商業，2019（32）：103-105.

［3］宋韜. 國有企業人力資源優化配置的分析與研究［J］. 人力資源，2019（16）：119.

［作者簡介］葉華麗，女，安徽馬鞍山人，中國寶武馬鋼集團控股有限公司行政事務中心，中級經濟師，本科，研究方向：人職匹配。