對國有企業人才梯隊建設的幾點思考

［摘 要］人才是助力企業發展的寶貴資源，也是助推國有企業改革升級的核心要素。國有企業做好人才梯隊建設工作不僅符合國企戰略發展目標，同時對助力企業發展有著非常重要的意義和價值。筆者結合當前的國企人才梯隊建設要求，從國有企業加強人才梯隊建設的意義切入，分析了當前國有企業人才梯隊建設環節存在的問題，并提出相應的人才梯隊建設建議。

［關鍵詞］國有企業；人才梯隊；績效考核

［中圖分類號］F24 文獻標志碼：A

治天下者必重人才。優秀人才歷來就是寶貴的資源。國有企業市場化轉型升級發展已成為必然趨勢。正確處理人才和企業之間的關系，不僅可以幫助國有企業提高運營效率，還可以為國有企業轉型注入人才動力。國有企業要找準自身在人才梯隊建設環節的短板，通過搭建人才梯隊高質量建設跳板來促進企業持續健康發展。

1 國有企業人才梯隊建設意義

第一，人才梯隊建設工作符合國有企業發展要求。在國有企業轉型升級背景下，做好高素質人才梯隊建設工作，可以幫助國有企業重新審視自身在優秀人才培養環節存在的問題，引領國有企業持續健康發展。

第二，重視人才梯隊建設工作可持續增強國有企業市場競爭力。現如今企業的競爭本質上是人才的競爭。國有企業是支持我國經濟發展的中流砥柱，在市場化發展背景下，優秀的人才隊伍可以讓國有企業依托現代企業制度直接參與同其他市場主體的公平競爭。在國有企業發展過程中，人力資本始終是第一要素，各項生產要素的有效配置都離不開人才資源的支持。由此可見，國有企業重視人才團隊建設工作可以顯著增強企業市場競爭力，在幫助企業獲取經濟效益的同時促進企業發展。

2 國有企業人才梯隊建設存在的問題

2.1 未能立足戰略開發人才資源

筆者梳理多數國有企業中、高層管理人員對人才梯隊建設工作的認識得出，很多企業管理層未能結合企業發展戰略合理開發人才資源。一方面，國有企業管理層對人才梯隊建設工作的重視不足，在人才梯隊建設工作中，過分依賴傳統的隊伍建設模式，很多管理層人員沒有結合企業實際發展情況探索新型人才資源開發模式。另一方面，國有企業管理層未能結合企業戰略發展定位對人才隊伍建設方案加以細化，包括人才選拔、培養、崗位晉升等方面，都未能做好相應的規劃設計。長此以往，必然會降低國有企業的人才資源開發水平，對國有企業后續發展產生負面影響。

2.2 人才梯隊建設缺少科學規劃

第一，部分國有企業管理層沿用傳統的走訪式人才盤點模式開展人才梯隊規劃設計工作，降低了國有企業人才梯隊規劃方案的精準度，國有企業沒有從戰略層、全局性等方面入手合理設置人才梯隊建設目標，導致整體的人才梯隊建設工作滯緩，甚至與企業人才戰略規劃相悖。第二，部分國有企業過分關注眼前的經濟效益，在人才梯隊建設方面存在短視行為，降低了人才梯隊規劃設計的系統性。

2.3 人才晉升通道和考核機制不完善

第一，人才晉升通道過于單一。從部分國有企業人才晉升通道設置現狀來看，存在人才發展路徑過于簡單、晉升渠道扁平化發展等問題。部分國有企業沒有按照崗位需求對人才晉升通道進行完善，更沒有從橫向入手拓寬晉升通道，降低了人才晉升維度。當前，很多國企僅針對管理層設置了相應的晉升通道，無形之中壓制了員工的工作積極性和主動性。加之很多國企單位內部普遍存在重效益、輕管理的問題，對國有企業高素質人才梯隊建設工作的有序推進產生了阻礙。

第二，國有企業績效考核機制待優化。雖然國有企業會定期組織內部員工開展績效考核工作，但是從實際的績效考核現狀來看，主要存在績效考核方向和目標存在差異、績效考核模式單一等問題。部分國有企業在實際的績效考核工作中，未能從縱向和橫向入手合理設置績效考核權重值，負責績效考核工作的相關人員也沒有結合績效考核成績給出指導性意見。雖然國有企業的績效考核工作和人員薪資掛鉤，但是未能發揮績效考核工作的實質性價值，致使國有企業績效考核工作流于形式。

2.4 人才激勵機制有待優化

多數國有企業采用績效和獎金結合的人才激勵模式，雖然這類激勵模式具有普適性，但是結合大量的調查研究發現，“績效+獎金”的激勵模式有時候會因為企業激勵標準設置而產生偏差，不能保障激勵機制的公平性，不利于增強國有企業內部員工凝聚力和向心力，也會對人才梯隊建設工作的開展造成負面影響。由此可見，部分國有企業管理層沒有結合現代化企業發展需求對人才激勵機制進行創新。

3 國有企業人才梯隊建設優化策略

3.1 科學設計和規劃人才梯隊建設

第一，選擇合適的人才盤點工具。在企業人才梯隊建設工作中，人才盤點工作屬于核心內容，國有企業可借助人才盤點工具對企業當前的人力資源管理情況展開系統評估。國內很多知名企業都會使用人才盤點工具挖掘內部員工潛能，依托人才盤點為企業賦能。例如，國有企業可借助人才九宮格工具科學設計和規劃人才梯隊。在人才九宮格模式下，借助兩項指標和三個不同維度來為企業的人才選拔和引入創造依據，可以讓國有企業管理層了解到哪些員工是需要“優化”的，哪些員工是需要崗位調整的，哪些員工需要企業投入精力進行重點培養。人才九宮格工具可為企業管理層掌握人才布局提供有利條件，也可以有效減輕國有企業人力資源部門工作人員的負擔和壓力，在降低企業人力成本費用支出的同時幫助企業達成初步的人才梯隊規劃建設目標。

第二，合理設置關鍵崗位。國有企業依托人才盤點模式做好人才梯隊規劃建設工作，要選擇關鍵崗位。國有企業可借助專門的人才評價工具對內部人才進行分類，根據崗位比例合理劃分人才矩陣，在其中標注出關鍵崗位和關鍵人才。對于這類人才，企業管理層可直接將其從人才矩陣中劃分出來進行重點培養［1］。

3.2 建立合理的人才培訓機制

第一，采取理論和實踐相結合的培訓模式。國有企業在人才梯隊建設工作中要高度重視人才培訓機制優化工作，確保培訓內容符合企業經營情況和發展需求。為持續提高國有企業人才培訓效率，達成預期人才培訓目標，可采取以下舉措。首先，國有企業要結合崗位特點制訂個性化的培訓方案，建立以培訓前、培訓中和培訓后為主體的閉環培訓機制。在每一次培訓活動結束后安排專人對培訓效果進行檢驗。其次，在設計培訓方案的過程中，要確保培訓內容貼合員工實際工作。最后，國有企業要重點做好崗位專業性和技能性培訓工作，必要時還可以安排專業講師進駐企業內部開展相關的政策性培訓工作。應用此類培訓模式不僅可以增強培訓活動的針對性，還可以充分滿足不同崗位的發展需求。

第二，采取多元化培訓方式。結合大量調查分析可知，國有企業主要采用單一的講師傳授、內部例會等培訓模式。雖然這類培訓模式也能起到相應的培訓效果，但是培訓過程相對枯燥，不能較好地吸引員工。當前正處于國有企業市場化轉型升級的關鍵時期，國有企業管理層要緊抓時代脈搏，打造具有趣味性的培訓活動，以此來吸引更多員工主動參與其中。例如，國有企業可應用角色扮演或案例分析培訓模式，讓各部門員工在閑暇之余互相交換職能完成對應工作。這樣不僅可以確保各部門員工了解不同職能崗位，也可以為后期各部門緊密配合創造有利條件。除此之外，國有企業還可以引入頭腦風暴、案例分析等方式，結合實際生產作業案例讓員工主動思考。采用這樣的培訓模式不僅可以大幅度提升基層員工的解決問題能力和崗位勝任能力，也可以讓員工互相碰撞思維的火花，起到思維拓展的培訓效果［2］。

3.3 創新人才梯隊建設管理機制

3.3.1 拓展人才晉升通道

科學合理的人才晉升通道是國有企業構建人才梯隊的重要路徑，完善的人才晉升通道可以幫助國有企業更好地吸引和留住人才，不斷擴充企業的人才資源池，助力國有企業達成預期戰略目標。為了徹底打破國有企業人才晉升通道單一狹窄的局面，國有企業應打造多維度人才晉升通道。

第一，對于基層員工，國有企業要改進原有的基層員工晉升制度，傳統的垂直化晉升通道已經難以滿足國有企業目前的人才發展需求。在此背景下，國有企業要打通雙向人才晉升渠道，結合戰略目標和企業發展現狀設置縱向、橫向雙向連接的人才晉升渠道。第二，各部門員工要認識到自身崗位職級和下一職級之間的差距，引導員工通過持續創造業績或積極主動參加職業培訓來實現晉升。

3.3.2 建立薪酬績效激勵體系

通過大量的調查分析發現，部分國有企業內部存在“能者多勞，無能者不勞”，但員工薪酬待遇卻一致的現象，這類薪酬績效模式對很多具有創造力和主動性的員工是非常不公平的，也不利于國有企業打造人才梯隊。鑒于此，國有企業要持續優化薪酬績效激勵體系，激活員工工作活力［3］。

第一，健全薪酬績效管理制度。國有企業要對傳統的薪酬績效制度進行優化和創新。多數國有企業采取基本工資、工齡工資、崗位工資、職稱補助等相結合的薪酬模式，員工績效和年終獎依然沿用平均分配模式。這類績效薪酬績效激勵模式看似公平，但是不能發揮績效激勵工作的實質性價值。基于此，國有企業管理層要從職位、績效、價值三要素入手，對薪酬制度進行優化和完善。以職位要素為例，國有企業管理層可根據員工所處崗位的實際價值、職責、工作量等因素來確定崗位工資。通常情況下，崗位工資為固定工資。在設置績效要素時，為彰顯公平、挖掘員工潛力，企業管理層可貫徹多勞多得原則發放績效工資，這樣才能真正凸顯績效工資的激勵價值。除此之外，在優化薪酬制度的同時還要關注員工的個體價值，企業管理層要安排專人定期對員工進行觀察，了解員工是否能為企業創造價值。

第二，確保薪酬公平性和競爭性。薪酬作為員工為企業創造價值的物質回報，也是企業對員工工作的認可。為進一步提高國有企業人才梯隊建設質量，在設置薪酬分配機制的過程中，要秉承合理、公平、公開的原則。國有企業要參照同類型企業薪酬發放標準制定薪酬機制，將相同崗位的薪酬幅度控制在合理范圍內。同時，國有企業管理層要積極同基層員工展開溝通交流，充分掌握員工對薪酬待遇的預期，從而為管理層持續優化薪酬決策方案創造有利條件。

第三，創新薪酬分配方式。通常國有企業的薪酬標準主要由公司高層制定，員工則只能被動接受。這類薪酬分配方式不僅難以挖掘員工內在潛能，也不利于培養高素質優秀人才梯隊。基于此，國有企業領導層要結合戰略發展目標和企業轉型升級需求，對薪酬分配方式進行優化。例如，國有企業可引入股份制薪酬分配方式。國有企業可在公司內部開展股份制薪酬試點，并制訂相應的股份制薪酬分配方案，只有將員工個體利益和企業效益相結合，才能最大限度地調動員工工作積極性和主動性。

3.3.3 創新人才梯隊建設激勵工作

合理的激勵不僅可以優化內部人力資源配置，提升員工工作主動性，也可以挖掘員工內生動力，在企業內部形成良好的人力資源管理氛圍。建議國有企業從以下四個方面著手，創新人才梯隊建設激勵模式。

第一，引入差異化激勵模式。國有企業可針對關鍵崗位員工和普通員工引入差異化激勵模式。針對上述兩類員工在薪酬發放上進行差異化對待。此外，國有企業還可以在關鍵崗位人員職稱評選和崗位晉升上有所傾斜和關注，這樣不僅可以增強激勵措施的針對性，也可以強化激勵效果。

第二，引入負向激勵模式。負向激勵旨在對人的行為進行負向強化，國有企業可采用降薪或其他懲罰等方式，對員工的錯誤工作行為進行約束和控制，為員工改正工作態度創造有利條件。在人力資源管理模式中，正向激勵和負向激勵缺一不可，正向激勵和負向激勵均能從不同層面強化人的行為，但需要注意的是，國有企業在進行負向激勵時要控制力度。

第三，其他激勵。國有企業可以效仿外企和大型私企中的激勵模式對內部員工進行激勵。例如，國有企業可引入彈性化工作機制，對內部員工賦予彈性工作權限；國有企業還要營造學習型企業文化氛圍，構建學習型組織，以此來不斷增強員工內部凝聚力和向心力；國有企業人力資源部門要引入動態化監督跟蹤機制，觀察核心崗位人員的需求變化情況，積極調查員工離職原因，持續優化企業人員激勵機制，為員工發展打造良好的環境。

4 結語

在國有企業轉型升級背景下，打造高素質人才梯隊符合國有企業發展需求。國有企業要結合自身實際情況，高度重視人才梯隊建設工作，挖掘人才動能，找準制約國有企業人才梯隊建設的各類短板，切實提高企業的核心競爭力，促進企業可持續發展。

參考文獻

［1］沈漪瀾，王惟月. 數字化轉型背景下國有企業人才培養的路徑分析［J］. 人才資源開發，2023（16）：82-84.

［2］張苗. 新時期國有企業高素質人才隊伍建設路徑研究［J］. 企業改革與管理，2023（6）：86-88.

［3］丁佐. 關于國有企業干部人才梯隊建設的探索與實踐——以寧波市水務環境集團有限公司為例［J］. 經濟師，2021（12）：279，281.

［作者簡介］石波，女，江蘇南京人，南京市中山陵園管理有限責任公司，中級經濟師，本科，研究方向：國有企業人力資源管理。