新形勢下通信企業財務管理問題探究

摘要：我國通信行業經過不斷發展，已經進入5G時代，深刻地改變了大眾的生活方式。然而，在新形勢下，通信企業面臨著越發激烈的市場競爭，為謀求競爭優勢，不僅需要提高自身的業務水平和服務質量，也要重視財務管理的完善和創新，通過財務管理的提質增效支撐企業高質量發展。基于此，文章先闡述了通信行業的新形勢，分析其對通信企業財務管理的影響，并指出通信企業財務管理中出現的管理制度更新滯后等問題，最后從業財融合等方面提出一系列優化建議，旨在為通信企業的健康發展提供一些思路。

關鍵詞：通信企業；財務管理；風險控制；優化

一、引言

中國的信息經濟經過多年的發展，已經從“高速發展”賽道駛入“高質量發展”賽道，面臨著許多新的風險和挑戰。通信企業作為信息化發展的基礎性企業，必須勤修內功，與時俱進革新財務管理體系，才能更好發揮信息產業壓艙石的作用。為了適應新時代的競爭，財務管理的優化方向需要和行業新形勢相契合，唯有如此，才能切實提高通信企業的內外部風險應對能力，給企業的高質量發展帶來持續的內生性動力。

二、通信企業發展面臨的新形勢

（一）高質量發展成為通信企業發展的新常態

中國特色社會主義進入新時代，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。通信企業隸屬民生行業，有著改善發展不平衡不充分的社會責任，不能被短期經濟指標的波動所左右，要一以貫之堅持創新、協調、綠色、開放、共享的新發展理念，堅定不移走高質量發展道路。可以預見，在后續很長一段時間內，通信企業會放棄以往低利潤搶占市場份額的策略，轉移為精耕存量市場，用高附加值服務贏得人心戰略，高質量發展將成為新常態。

（二）內外部格局復雜多變給企業帶來新風險

從企業內部看，通信企業發展問題日益凸顯：第一，傳統通信業務遭遇天花板，創新業務面臨進入壁壘。第二，區域發展不平衡愈發明顯，CHBN發展不平衡改進不大。第三，創新驅動轉型發展能力不足，高質量信息服務供給能力欠缺。從外部環境看，信息服務融合創新促使競爭格局更加復雜多變：一方面，通信企業不僅面臨行業內部競爭的不斷加劇，還面臨互聯網數字運營體的跨行業競爭。另一方面，健全數字規則、規范平臺發展等政策影響市場格局，形成前所未有的挑戰。這些內外部發展的問題，都會給企業帶來一系列新的風險。

（三）數字生活場景多元化給行業帶來新機遇

通信技術的發展帶來更多全新的數據交互方式，比如物聯網、云計算、全息傳輸和虛擬現實等，這些業務極大豐富了人們的數字生活場景，而數字生活場景的多元化正是通信需求增長的具體體現。遠程辦公、云端會議、5G遠程醫療手術和農業智慧監控等一系列新場景的誕生，給整個通信行業帶來新的機遇，讓網絡更大、應用更深、產業更廣。現階段，許多新場景的需求仍未被滿足，需要硬件設備進一步升級，軟件應用進一步迭代和配套服務進一步提升，唯有經歷過供給側結構性改革的企業才能抓住這種需求端形成的機遇。

三、新形勢對通信企業財務管理的影響

（一）新形勢要求通信企業提高財務部門的定位

在新形勢下，財務部門核算與監督的基本職能已經不滿足企業的經營發展需求，為更好地支持企業高質量發展，應該提高財務部門的定位，使其和現階段的發展情況相適應。基于通信企業的新常態、新風險和新機遇，財務部門需要在風險管理、經營分析和預算考核等領域加強賦能，從“會計核算者、財務監督者”的定位上升到“依法合規踐行者、業務發展助力者、資源配置守護者”的高度，強化“價值引擎、智能導航、預警雷達”功能發揮，加快推進數智化財務轉型，著力打造戰略型財務、融合型財務、集約型財務。

（二）新形勢要求通信企業的財務向數智化轉型

通信企業自帶科技屬性，其生產力主要是高新技術，具有技術演進較快、信息化程度較高的特點。作為通信企業的財務部門，需要不斷提高數智化水平，形成高智財務生態，才能和通信企業的特質契合，做到生產關系匹配生產力。因此，隨著通信企業的網絡技術越來越高、業務越來越多元，財務管理也應該盡快向數智化轉型，以“深連接、強能力、提算力、控風險、固保障”為目標，以數智驅動機制、人才梯隊建設為保障，強化全方位全過程風險管控，打通“端到端”智慧報賬全流程，做到助力管理提速、沉淀數據資產、深化業財連接、支撐經營決策和賦能業務發展。

（三）新形勢要求企業財務人員跳出財務看業務

隨著數字生活場景多元化，通信企業的產品必然越來越豐富，這些產品的成本構成并不單一，而且間接費用的占比相對較高，既涉及研發支出，又涉及專用設備的折舊，還涉及后期服務費用。財務人員如不主動了解業務，將難以準確核算好每個產品的成本。一旦產品成本核算出現偏差，有可能導致產品盈利能力分析錯誤，從而擾亂生產規劃和定價策略，最終令企業利潤下降。同時，新準則、新政策的運用，也會讓諸多財務流程重構，這需要財務人員深入業務一線，厘清業務模式，研究出更加滿足企業需求的新流程，讓財務工作更好服務業務。再者，在數智化轉型當中，只有同時具備財務和業務相關知識的人員才能梳理出符合企業正常生產要求的系統邏輯，如果設計者只知財務不懂業務，設計出的數智化工具往往是空中樓閣，讓各種業務流程無法落地走通，影響企業正常經營。

四、通信企業財務管理活動中存在的問題

（一）財務管理制度更新滯后

企業的財務管理活動應該在管理制度的指導下運行。由于組織變革、政策變更以及技術發展等種種原因，通信企業的財務管理制度往往跟不上內外部環境的變化，導致出現管理制度和現實經營活動脫節的情況。制度的更新滯后，既影響當前工作的業財溝通，又給后續審計帶來一定的風險。不同原因導致的制度滯后，往往也引起不一樣的后果。企業組織架構的變革不可避免地導致部門之間職能重新劃分，如果不及時更新相關的財務制度、沒有對各部門的權責重新界定，很容易導致各部門推諉扯皮，甚至花時間召開一些無效的溝通會，影響項目正常推進。會計政策的變更則直接影響會計信息質量，如果會計政策變更后沒有及時更新財務制度的相關內容，一方面會導致會計分錄的科目或者金額錯誤，影響年報披露。另一方面還會造成公司管理辦法和準則要求不一致的內控審計問題。制度更新跟不上技術發展，則容易導致生產力閑置。例如：企業通過自動化技術提高了報表編制效率，就應該根據修訂制度中報表披露的相關時點要求，將披露的時點合理提前，進一步提高信息傳遞的效率，避免新技術的生產力閑置。

（二）財務人員綜合素質不高

通信企業投資規模大、技術更新換代快、專業性強，因此對其財務人員的綜合要求也相對較高，不僅要求財務人員專業基本功扎實，也要求財務人員有較強的持續學習能力及戰略執行能力。但是從目前情況而言，通信企業財務人員的綜合素質還有待提升，主要表現在對新業務、新技術的主動學習意識不足，未能充分結合公司戰略規劃做好風險管控、資源配置等一系列工作，和其他部門的合作溝通過程中也存在較多摩擦，財務服務滿意度偏低。在上級領導的眼中，財務人員事務性工作完成較好，但是創新性工作還有很大進步空間，尤其是財務數智化方面，既需要加強財務數智系統的開發應用能力，為領導決策提供更加全面、更加精細的數據材料，又需要提高風險管控水平，利用新技術、新手段降低各領域的經營風險。在同級業務部門的眼中，財務人員的原則性很強，但是靈活性不足，有時候難以溝通，對一些新業務缺乏客觀的認識，一定程度影響了業務的正常推進。從以上情況看，財務人員執著于深耕財務領域是不足以滿足現代通信企業的發展要求的，需要全面發展，既要向前端學習業務知識，在業財融合方面進一步努力，又要熟練掌握信息化工具的使用，提高自己的生產能力，將自己打造為復合型人才。

（三）內控管理執行出現偏差

財務內控制度是控制公司風險的一個重要措施，但是在通信企業的實際執行中，往往同時存在執行不足和過度執行的問題。有章不循、有規不依會影響企業風險管理的效果，超頻執行、超額執行則會影響企業風險管理的效率。在實務中，由于缺乏學習或者不夠重視等原因，部分審核人員對材料審核不到位，甚至根本不審核，讓風險防范流于形式。有時審核人員通過認真核查，發現了業務的潛在風險，但是管理層著眼于短期目標，主觀上低估相關風險，仍堅持執行，既給企業埋上隱患，又打擊了審核人員的工作積極性，嚴重影響了后續工作的開展。對于一些大型的通信企業而言，過度執行內控措施而影響風險管理效率的情況也并不少見。部分工作人員由于不熟悉制度或者極端厭惡風險，傾向于選擇高于制度規定的內控流程進行執行。比如某公司制度規定指定金額以下的小型項目無須進行審計，但是業務人員為了避免擔責，仍提請外部事務所進行審計，此舉雖然可以降低項目風險，但是流程過長，又需要公司支付審計費，一定程度影響了風險管理的效率。有的管理人員為了突出自己的管理態度、維護部門的權威，提高內控的頻率，擴大內控的范圍，讓內控的實際執行標準遠高于流程制度，也造成了風險管理資源的浪費，既降低風險管理的效率，又增加了業務推進的難度。

（四）財務信息系統存在短板

通信企業作為國家數字強國戰略的一個重要環節，對系統的開發和利用都是相當重視的，很早就通過建立一系列信息系統助力公司轉型升級，但是在財務信息系統規劃建設和升級的過程中，明顯存在規劃不到位的問題，令系統在后期使用過程中出現短板，阻礙了財務工作效率的進一步提升。第一，財務系統之間缺乏有效的整合。通信企業網絡規模較大，財務系統數量繁多，比如報賬系統、預算系統、ERP系統、資產系統等。但是因為各系統是通過單獨立項進行建設，所以系統之間比較零散，往往出現數據來源口徑不一致、系統功能重復以及系統之間數據無法共享等問題，既影響日常核算的工作效率，又加大了財務分析的工作難度。同時，由于各系統的流程之間缺乏必要的聯控和制衡，有可能導致審批流程混亂，從而形成內控漏洞。第二，財務數智化轉型進度緩慢。通信企業自帶科技屬性，很早就從手工做賬升級到會計電算化，后續也迅速走上了財務信息化的快車道，但是在目前數智化轉型的浪潮中，則落后于一些互聯網大廠以及四大會計師事務所。具體表現為RPA、AI、OCR等新技術應用仍未成熟，雖能提高工作效率，但仍需打磨沉淀、迭代升級和加強推廣；智慧報賬、電子檔案和電子簽章等線上線下交互性質的系統未形成數字生態，無紙化辦公遲遲未能實現；數據統計分析依賴人工，現有系統對各場景的多維度數據收集能力不足，也不具備智慧聯想能力，不能完全滿足新形勢下管理會計質量提升的需求。

五、通信企業財務管理的優化提升措施

（一）全方位加強業財融合建設

為了適應日益復雜的市場，滿足高質量業務的發展要求，通信企業必須全方位加強業財融合的建設。在頂層設計上，要確保財務職能從事后核算到事中管理的前移。在傳統財務管理模式下，整個通信企業上至領導，下至員工都認為財務管理只負責憑證審核、會計核算、稅務繳納和報表編制等基礎工作，無權也無義務對業務部門的業務管理活動進行指導。但在現階段，通信企業的數字化管理水平有了長足進步，財務與業務人員要同時轉變觀念，不可再互相排斥，財務人員要主動嵌入到各項業務環節中，指導、監控、分析財務指標的調整、落實以及變化情況，業務人員也應對財務參與管理表現出支持的態度，重視財務人員提出的建議和意見。在人才培養上，應該對財務人員和業務人員定期開展專題培訓。培訓的內容應該包括市場業務和網絡建設的常見流程、工作方法以及關鍵節點，同時也要包括財務管理制度的主要內容、內控要點以及財務系統的操作方法。通過多次、全面的主題培訓，建立起業財雙方的換位思考能力，讓財務人員理解業務推進的重要性和搶占市場的緊迫性，又讓業務人員理解財務工作的原則性和事后審計的風險性，達到業財雙方相互理解、相互配合和相互提升的效果，促進工作溝通和項目推進的效率和質量。在制度建設上，要在業財融合的過程中同步完善融合制度。業財融合理念中的會計COA不應該僅僅包含會計信息，更應完善會計科目和相關業務活動的映射關系，以便業財數據口徑統一，為后續的業財數據統計分析活動提供制度基礎。在實務中，往往會遇財務規定和業務辦法有細節沖突的地方，這種情況一般是辦法更新滯后所致，對于此類問題，要業務和財務共同梳理業務流程，謹慎思考潛在風險，及時完成融合制度的更新。

（二）打造閉環式風險管理體系

通信企業應當打造出一套涵蓋風險識別、風險分析、風險應對、風險控制和風險監督評價的閉環式的風險管控體系，實現風險管理能力的螺旋式提升。在風險評估階段，應該形成一張適合企業現階段發展的情況的“風險地圖”或者“風險矩陣”，并對各項風險進行風險等級劃分，幫助基層工作人員快速識別風險。在風險分析階段，要識別影響主體目標實現的內部和外部事項，明確風險的主要驅動因素，并區分風險和機會，為風險應對計劃的制定準備好基礎性材料。在風險應對計劃制定中，要根據分析情況合理運用好風險規避、風險預防、風險壓降和風險轉移等一系列方法，并制定好每一步風險控制的關鍵目標和控制措施，以便責任到人，層層壓實。在風險控制中，必須狠抓落實，杜絕有法不依等現象，其中管理者應該靈活使用通報、抽盤、突擊調查和聯席會議等方式把控好風險管理的進度，以免項目偏離控制。在事后，必須有風險監督評價階段，對項目的風險處理回頭看，一是檢查問題是否及時處理完成，是否是僅治標不治本。二是對存在問題舉一反三，對共性問題發掘總結，以點帶面加大整治力度，進一步壓降公司總體風險。三是復盤本項目風險管理的經驗，看各階段是否存在優化提升的空間，比如風險地圖是否需要完善，風險應對策略是否需要改變，風險管控是否不足或者過度，會不會影響正常生產等。通信企業的業務逐漸多元，新的風險也必然層出不窮，通過這樣一個閉環的體系，讓企業應對新風險有章可循，對企業的可持續發展有著非常積極的意義。

（三）加速財務管理數智化轉型

財務數智化是財務管理發展的必然要求。在新形勢下，通信企業要以“深化數智賦能、深化集約管理、深化價值引領”為目標，以數智化手段賦能，不斷豐富新技術種類、應用場景、應用范圍，實現技術工具從單一到體系化、應用成果從重點突破到全面開花，構建新時代數智員工生態體系。第一，升級數智化財務平臺，打造數據驅動、價值引領、敏捷響應、全程融入的新型業財連接機制，支撐對重點領域的生產經營情況進行實時監控預警，進一步發揮在運營監控、預警糾偏中的效能。第二，構建業財數據湖，實現數據匯聚融通、自動歸集，深入挖掘數據資產價值，形成全生命周期管理的數據治理機制，保障數據質量，確保數據可用性、可共享性。第三，立足業務報賬難點，通過整合運用語音交互、OCR、AI稽核、RPA、NLP、區塊鏈等多項新技術，推動業務智能報賬、業務電子審批、財務智能審核、資金自動支付、電子檔案歸檔全流程數智化，加快無紙化辦公的進程。第四，加強數智化人才賦能，鍛造員工開發智器、應用智器以及優化智器的能力，通過全員產品經理、全員運營、自主研發等創新機制打造數智化人才梯隊，實現業務管理和IT應用相互促進的良性循環。第五，堅持效益導向、安全原則，建立需求與資源聯動的信用管理模式，保障資源高效精準投放，避免數智產品熱建冷用風險，健全配套制度體系，明確全流程各環節數智機器人使用和看管要求，確保人機交互的高效、便捷、安全、可控。

（四）建立多維度業績考核體系

戰略的落地實施需要一個合理的業績考核體系作為牽引，企業必須因勢利導，深入優化業績考核機制，助力公司轉型發展。對于通信企業而言，僅以利潤為核心的單維度業績考核體系并不合理，因為對通信企業而言不僅要以盈利為目的，還要兼顧科研生產、民生保障和信息安全等社會責任。通信企業要做大做強，應強化“發展質量效益、落實行風糾風、盈利能力提升、加大研發投入、規模價值經營、產品價值提升”考核導向，對各部門、各崗位實施多維度的分類考核，科學設置考核指標，合理分解具有挑戰性的考核目標，牽引各部門注重高質量發展。多維度的業績考核不代表考核指標越多越好，為了精準施策考核牽引，要聚焦經營重點精簡指標數量，樹立明確的考核管理導向和清晰的考核口徑，避免考核指標之間的沖突。在業績考核評價體系的建立過程中，有兩點是需要特別注重的。第一，要兼顧短期業績和長期發展，統籌靜態目標和動態目標，引導各部門能力培育和轉型發展。比如對關鍵管理崗位實施“任期+年度+季度”的考核體系，避免管理者過于注重短期業績而忽視長期發展。第二，將財務指標和非財務指標相結合，對過程控制情況和結果完成情況同時評價，以期更好反映企業的戰略目標。比如采用平衡計分卡，將戰略規劃目標逐層分解，轉化為被評價對象的業績指標和行動方案，使整個組織協調一致，牽引戰略規劃的目標層層落到實處。

六、結語

隨著全球化競爭的日益加劇、信息技術的發展以及法規政策的調整，企業管理者對公司財務管理的要求也會不斷提高，因此財務管理的優化提升是一個動態、長期的過程。通信企業要立足自身條件，結合宏觀形勢，敢于改革，不斷創新，充分發揮財務管理的作用，提高公司的能力、合力和活力，唯有如此，才能在激烈的市場競爭中取得可持續發展的優勢，進而實現公司的愿景。

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（作者單位：中國移動通信集團廣東有限公司佛山分公司）