戰略視角下企業全面預算管理體系的構建研究

摘要：在市場經濟快速發展及企業間競爭不斷加劇的今天，企業為了獲得穩定的利潤，除了應在產品銷售方面給予關注外，更加需要從戰略的視角來重新審視企業原有的內部管理模式，特別是將全面預算管理引入企業內部管理當中，從而使企業獲得運營成本方面的優勢。越來越多的企業開始將戰略目標與全面預算管理相結合，不斷為管理層改善經營提供決策依據與參考，使企業戰略目標最終得以實現。但在個別企業實施全面預算管理過程中，企業存在預算管理體系不健全、與戰略目標相脫節等問題，亟待我國企業將戰略視角與企業全面預算管理工作同步，發揮預算管理在監控與防范風險等方面的作用。文章通過對目前企業在戰略視角下預算管理存在的不足進行充分論證分析的基礎上，為企業提出進一步優化全面預算管理工作的具體措施。

關鍵詞：戰略視角；全面預算管理；目標；問題；措施

企業在日常生產經營中，為了規范各業務流程、確保資金使用高效，實施了全面預算管理制度，其通過對不同產品生產流程、管理活動設計科學的預算指標體系，使各項經營活動按照管理層制定的規劃開展，并確保了企業既定利潤得以實現。在市場競爭不斷加劇的今天，企業如果單純地追求短期利益，而忽視環境保護、售后服務、社會形象等長遠戰略目標，則將使企業慢慢失去市場與競爭優勢。因此，企業管理層應重新審視全面預算管理目標，將戰略目標與其相結合，促進企業高質量與可持續發展。

一、戰略目標與全面預算管理目標之間的關系分析

全面預算管理是在某一個會計期間，通過對各項生產經營活動、投融資業務進行事前規劃，使企業有限的資源得到合理利用。企業在開展全面預算管理工作中，通過業財融合等措施，使戰略目標同預算管理有機結合，利用預算指標編制與執行分析幫助企業管理層實現了戰略目標。企業戰略目標同全面預算管理目標之間具有十分密切的關系。一是全面預算管理建立在戰略目標之上。企業在實際生產經營過程中，各業務部門、生產車間將消耗大量的企業資源，如何將有限的資源在產品、服務、管理等各個業務活動之間進行科學、合理分配，將直接影響到企業戰略目標能否實現。因此，企業通過在內部實施全面預算管理制度，幫助企業各個年度經營目標得以實現，并獲得發展。反之，企業在制定每年全面預算管理方案與目標前，必須堅持以企業長遠的戰略目標作為最終指導，從而使預算管理工作與企業長遠發展相同步。二是全面預算管理可以為調整、修訂戰略目標提供素材。從企業戰略角度分析，企業必須確保戰略目標的權威性，全面預算管理工作應圍繞戰略目標開展，戰略目標如果被調整、修訂，則預算管理目標也要同步調整。三是企業全面預算管理目標與戰略目標具有密切的促進關系。企業管理層在制定戰略發展目標前，會參考歷年全面預算管理執行情況、下一年經營預算等情況。在全面預算管理具體執行過程中，又是以戰略發展目標作為預算管理總體的方向與指引，通過強化全面預算管理，可以發現企業在管理中存在的不足，為下一步調整制度與長遠規劃提供了建議，從而確保了企業戰略目標得以實現。

二、戰略視角下企業強化全面預算管理工作的必要性分析

（一）幫助企業實現長遠戰略目標

企業在將戰略目標與全面預算管理相結合后，可以使自身組織架構得到優化，將權責與利益分配相結合，使企業能夠將有限的資源在企業內部進行合理的分配，并促使各業務部門為了完成部門目標而努力工作，強化溝通與合作。隨著目前我國市場經濟快速發展，企業間的競爭不斷加劇，如果企業戰略目標長期無法得到實現，將會使企業被市場與競爭對象所淘汰。因此，在這樣的大背景下，企業通過將戰略與預算結合，可以通過預算指標來確保業務部門各項業務活動符合戰略發展目標，并通過預算執行分析、績效考核等工作，使業務部門在偏離戰略目標時得到及時的糾正，使既定的利潤目標最終通過預算管理所把控。

（二）幫助企業實現可持續發展目標

首先，隨著企業多元化的發展及市場競爭的加劇，企業在生產與經營過程中將面臨來自外部與內部的風險，如果風險無法被企業所及時監控、識別及加以防范，將直接影響到企業正常生產與經營的可持續性。因此，企業在將戰略目標與全面預算管理工作相結合后，將通過預算執行分析等流程，有效識別出企業業務部門在資金支出方向、資金使用效率及管理中潛在的風險點，并通過及時采取相應的防范措施予以化解，將風險降到企業可控范圍之內。其次，企業在將戰略目標作為預算管理工作方向后，可以使企業各個生產經營流程所消耗的資源得到控制，在收入、利潤一定的前提下，幫助企業管理層實現既定的利潤目標，使企業可以平穩、健康地發展。

（三）幫助企業提升財務管理效能

隨著業財融合、管理會計改革的推進，原有財務管理只以會計記錄為主要工作重心的模式已經無法適應時代發展要求，需要財務人員通過對數據的分析、比對，深挖降低企業成本與優化管理制度、流程的途徑，為管理層制定相關決策提供參考依據。因此，企業在將戰略目標與全面預算管理制度相結合后，一來通過將戰略目標分解成預算指標，實現對企業經營業務活動、資金收支的監控外，二來還可以通過績效評價找出業務部門預算執行中存在的差距，使企業管理層可以按照分析結果對預算指標定額、工作流程及相關制度進行修訂、完善，既確保了財務核算的質量，又可以充分發揮財務管理的監督職能，實現業財融合及管理會計目標。

三、戰略視角下企業構建全面預算管理中存在的問題

（一）全面預算管理未按照戰略目標開展

隨著現代企業制度建立及管理會計理論應用，我國越來越多的企業開始關注全面預算管理在配置資源、規范流程、降低成本等方面的作用。但在實際運行中，一些企業長期未對市場環境、國家宏觀政策、金融利率等影響企業未來發展的因素給予關注，戰略目標長期未進行調整，相應的全面預算管理工作也就缺少了長遠規劃，停留在如何降低成本絕對額的層面。其次，雖然個別的企業每年也對長遠發展戰略規劃進行完善、調整，但財務人員在編制全面預算指標前，并沒有關注戰略規劃的調整，僅從成本降低來考慮全面預算管理目標，造成企業全面預算管理與戰略發展目標無法協同發展。

（二）企業未樹立正確的戰略發展意識

由于我國企業長期受到傳統管理思維的影響，加之，戰略目標管理被引入到我國企業管理時間較短，企業在實踐中應用戰略管理目標十分緩慢，個別企業在開展各項內部管理工作時，并沒有從戰略視角去考慮問題、分析問題，造成管理活動的效果與戰略發展相背。首先，在全面預算指標編制過程中，在指標與資源的分配方面，單純將資源分配在產品的生產、營銷、內部管理等領域，并沒有從企業長遠戰略角度出發安排資金用于環境保護、售后服務、社會責任的承擔等方面。其次，在全面預算執行過程中，只關注生產、管理成本絕對額是否降低，是否按照預算指標開展工作，并沒有對企業資源所產生的經濟效益、社會效益進行績效考核，并沒有真正發揮全面預算管理在發現管理漏洞、尋找成本降低途徑及參與管理決策制定等方面的作用。最后，企業各生產車間、管理部門工作人員在執行全面預算管理制度時，缺少必要的戰略意識，表現最突出的就是沒有深挖預算差異真正原因，當預算年底有結余時盲目突擊消費，并未向財務部門提供預算結余產生的真正原因，沒有從企業戰略角度來思考問題。例如，由于全面預算管理意識淡薄，使個別企業在預算管理的模式未能進行創新，雖然原有預算管理模式基本能夠實現對財務與經濟業務活動的監控功能，但由于全面預算意識尚未滲透到預算管理各個流程之中，財務人員并沒有針對預算管理中存在的問題進行深入分析，沒有揭示數字背后真正的原因。特別是沒有在全面預算管理分析中考慮競爭對象、市場變化、供應商與客戶關系等內容，單純地以成本絕對額增加、減少作為分析主要目標，這樣的預算管理模式距離全面預算管理的目標尚有一段距離。

（三）部門之間因利益矛盾而影響預算管理的效果

全面預算管理制度的實施，不僅需要科學、健全的制度及有效的監管機制，更加主要的是需要業務部門全體員工的參與及部門之間的默契配合。而在實際工作中，由于各個業務部門自身制定的績效考核目標不盡相同，部門之間存在著一定的利益沖突，容易使個別業務部門在追求本部門利益時與企業戰略目標、利益相沖突。例如，一些企業業務部門在編制預算時，都是將本部門利益作為編制基礎，根本沒有從企業整體戰略目標出發，使企業最終形成的預算方案無法同戰略目標相一致。

（四）全面預算管理制度執行不到位

在全面預算管理制度實施過程中，即使制度設計得再科學、再完善，也需要各業務部門、全體員工的認真執行方可有效發揮其作用。在實際的工作中，一些企業在設計預算指標時，由于管理粗放，指標缺少精細化程度，這樣就使業務部門在具體執行預算指標時缺少約束與依據。其次，一些企業在內控設計中，由于并沒有針對預算編制、預算執行等內容制定相應的內控手段，沒有實現對全面預算管理執行工作的有效監控，造成個別業務部門在預算執行中存在隨意追加預算、擅自調整預算等問題的發生。

（五）未建立科學、公平的全面預算考核機制

對全面預算的執行情況進行考評是全面預算管理的目標和制度被有效執行的關鍵環節。從實際工作中來看，目前部分企業的全面預算管理考評機制仍然不夠完善，主要體現在以下兩個方面：一方面是預算執行考評的公正性和客觀性不足，例如，在一些企業中，制定的財務與非財務、定性與定量預算指標比例嚴重失衡，這樣將導致企業在開展預算績效評價與考核過程中存在一定的主觀性，結果缺少公平性。其次，在績效考核過程中，單純地以某一時間節點的結果作為考核目標，很少對預算執行的具體過程進行評價、考核，沒有從未來長遠的戰略角度來進行評價，造成預算考核缺少動態監控作用。

四、在戰略視角下企業構建全面預算管理體系的措施

（一）建立戰略視角下的全面預算管理組織機構

為了提升企業全面預算管理工作的效率，企業在內部應建立獨立、高效的預算管理小組，由管理層領導擔任組長，各業務部門領導擔任組員，將全面預算管理機構由財務部門負責。例如，企業由財務部門具體負責全面預算管理日常工作，并由其處理與企業重大經濟管理相關的日常事務，如計劃、調整、實施和控制。同時，二級子公司也需要獨立的預算部門，來負責計劃、調整、實施和控制自身預算狀況。換言之，所有的企業都應該為內部管理設置一個相對應的全面預算管理機構。其次，為了促使財務部門、業務部門工作人員積極參與全面預算管理工作，企業應針對不同業務部門在全面預算管理工作的職責、效能、表現，建立相應的績效考核指標體系，通過獎懲來保證企業全面預算管理制度得以順利實施。例如，對業務部門中層領導進行年底考核過程中，將全面預算管理執行情況作為晉升、績效獎金發放的重要標準，督促業務部門積極按照預算管理制度執行，積極給予財務部門開展預算管理工作的必要配合。同時，企業財務部門工作人員也應嚴格按照業財融合要求，深入業務部門去宣傳、解讀全面預算管理工作流程、意義，強化業務部門與財務部門之間的溝通，提高預算管理工作的效率。

（二）預算管理應遵循戰略發展目標

首先，財務人員在編制預算方案與計劃前，財務人員必須參考企業戰略發展目標，將戰略目標作為編制預算指標、預算執行考核的重要基礎。其次，企業在全面預算執行后，除了應對預算差異進行深入分析外，還要重視企業長遠發展因素對預算執行差異的影響，不能單純以成本降低作為考核業務部門、部門干部的標準。同時，企業財務人員還要結合長遠戰略發展目標來及時對全面預算管理目標進行調整，使企業全面預算管理既符合市場規律要求，還要與企業戰略發展目標相協同。綜上，從戰略視角出發，企業全面預算管理工作在編制、執行與考核等過程中，必須堅持戰略意識，始終從企業長遠戰略發展出發作出決策，提升企業市場競爭能力。

（三）重視非財務指標在戰略視角下的應用

企業除了應保證全面預算管理目標與戰略目標相一致外，還要在預算指標的設置方面體現戰略發展目標相關內容。由于財務的指標主要是考慮經濟業務活動的歷史情況，因此無法將企業管理人員的專業水平和企業運行情況體現出來。從戰略角度下構建全面預算管理體系，企業要注重突出非財務指標在其中的應用價值，做到財務指標與非財務指標之間的配合，促進全面預算管理體系構建所具有的科學性和有效性，使企業內部形成戰略意識，充分體現全面預算管理工作的公平性。例如，企業除了應對產品原材料成本、人工成本及工程項目安排足夠的預算外，還要根據企業戰略目標適當安排有關環境保護、市場客戶維護、社會形象提升等方面的資金，實現全面預算管理與企業戰略發展規劃的協同。

（四）建立符合戰略視角的全面預算管理制度體系

企業在面對市場競爭不斷加劇的今天，應將預算與戰略目標結合，在各項預算指標編制過程中充分體現出企業戰略發展整體規劃。首先，財務人員應在內部編制企業整體上的戰略預算，并積極對原有戰略計劃從財務預算角度進行優化與調整。同時，為全面預算管理制度的實施提供必要的人力與經費保障，保證企業各項經營活動能夠被分配到足夠的資金，真正發揮預算管理的監控作用。其次，在戰略視角下，財務人員在編制預算指標前，應對各項預算的特征進行充分的分析，了解重大經濟業務相關指標是否符合戰略目標發展方向，再將各項指標與全面預算管理制度相結合，這樣可以保證財務人員編制的預算指標體系及全面預算管理制度更加清晰。最后，企業應結合戰略發展目標建立起全面預算管理制度，以此指導企業預算編制、執行與分析等工作。一是在戰略視角下，企業應結合自身生產經營特點、人員組織結構等實際情況，建立符合企業實際運營情況的全面預算管理制度，同時，在設計預算指標前也應充分考慮、分析企業戰略發展方向與內容，通過制度與指標的形式保障企業戰略目標得以實現。二是在設計全面預算管理制度時，不僅應重視預算指標的編制與執行工作，還要發揮預算分析、績效考核在分析預算差異原因、參與管理層決策等方面的作用，幫助企業管理層從戰略視角來尋找降低運營成本、改善經營流程及提升市場競爭能力的途徑，真正實現企業戰略視角下的全面預算管理目標。此外，企業在制定、調整戰略發展規劃后，財務人員應針對戰略目標重新對全面預算管理制度進行修訂，促使二者同步發力，共同為企業高質量發展作出貢獻。

（五）強化對企業全面預算管理進行監督

首先，企業除了應保證全面預算管理制度具有一定的可行性，且與戰略發展目標相一致外，更加重要的是從戰略角度來對其執行情況進行有力的監控，以調動起各業務部門、全體員工參與全面預算管理工作的積極性。例如，企業內部審計部門在制定年度內審計計劃時，應將全面預算管理執行情況納入審計計劃中，在審計中除了應關注預算編制審批流程是否規范、預算執行是否執行到位外，還要從企業戰略視角來分析預算執行中存在超預算、預算指標結余、調整預算等現象背后存在的真正原因，為企業管理層揭示出阻礙企業提升市場競爭能力的原因，為企業管理層下一步改善經營、完善制度及調整戰略發展規劃提供寶貴的參考意見。其次，具備條件的企業可設立獨立的預算監管部門，或者由內部審計機構完成對全面預算管理執行與評價工作。同時，企業在建立監管機構后應為其運行建立預算監督機制，在機制中明確監管機構主要任務是監督全面預算的實施情況，組織對審查中的主要問題和事項進行研究，確認預算責任提出的反映報告，并評估預算監控系統的質量。就預算審計而言，應進行聯合監控和自我監測，并對預算管理進行外部監控。最后，將績效考核結果作為企業領導提拔、發放獎金的重要依據，這樣可以促使業務部門工作人員認真執行全面預算管理制度要求，在工作中培養戰略意識、節儉習慣，為企業可持續發展出謀劃策。

（六）為全面預算管理培養合格的財務人才

財務人才隊伍的建設是確保企業全面預算管理能夠適應戰略發展目標、管理會計改革及大數據時代發展要求的重要基礎。因此，企業在實現戰略目標與全面預算管理融合的過程中，應強化對財務人才的培養。首先，在財務人才的招聘方面，企業應面向財經院校及社會廣泛招聘具有財經理論、全面預算管理、管理會計相關專業技能的人才，為全面預算管理實施儲備人才。其次，在財務人員培訓方面，企業應聘請財經院校教授、會計師事務所注冊會計師就全面預算管理實施相關內容進行業務培訓。同時，定期召開預算管理研討大會，傾聽業務部門在執行預算制度時存在的困惑及收集好的建議、意見。

五、結語

綜上所述，隨著市場競爭的加劇，多數企業開始通過全面預算管理來提升自身市場競爭能力，但個別企業在實施過程中忽視了戰略目標與預算管理工作的協調發展，使全面預算管理工作無法幫助企業管理層實現長遠發展目標。因此，企業應從戰略角度重新對全面預算管理工作進行改革與創新，特別是要對企業各個業務流程中滲入預算與戰略意識，通過完善全面預算管理制度，使企業預算管理工作符合企業戰略發展方向與要求。此外，企業還要在目標協同性、預算監督、預算指標設立等方面予以強化，不斷提高企業全面預算管理效率與水平。綜上，在戰略視角下，企業在加強企業戰略目標落實情況的同時，要注重全面預算管理。全面預算管理工作在實際工作的實施中還存在一些問題，企業要注意找到這些問題產生的真正原因，從而不斷完善全面預算管理體系，保證管理體系建立的合理性。

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（作者單位：山東華政天舜稅務師事務所有限公司）