高質量發展視角下石油企業該如何優化成本控制

石油企業加強成本控制的重要性

研究結果顯示，石油企業加強成本控制的重要性主要體現在以下三個方面：

一是能提升資源配置效率。對于石油企業而言，運用專門的預算管理工具能加強對預算執行的監督與管控，并根據每一個項目的資源利用效率構建未來經營活動的資源供給結構，從而實現資源供給和發展需求之間的平衡，有效提高資源配置的效率。

二是能提升企業的經濟效益。成本和收入是影響企業經濟效益的兩個關鍵環節，因此，加強成本控制，能在利潤額較為固定的條件下將成本數額控制在可接受范圍內，從而降低總體成本水平，以提升企業的經濟效益。

三是可促進企業的高質量發展。對于石油企業而言，傳統粗放式的發展模式已經難以在競爭激烈的市場環境中“獨善其身”，唯有通過合理的成本控制策略，幫助企業建立現代化的成本管理制度，防止資金浪費，提高資金結余水平，企業才有可能獲得更大數額的可利用資金，從而將資金投入到企業技術和生產模式的轉型升級中去，進而為企業的高質量發展積勢蓄能。

A石油企業成本控制的基本流程

對于A石油企業而言，其成本控制的基本流程主要體現在以下幾個方面：

一是編制生產、作業費用的年度預算，此為石油企業成本管控的前提條件。它要求責任部門以往年歷史數據為基礎，采取科學的預算編制方法，在規定時間內完善預算編制并順利通過層層審批。

二是責任部門應當嚴格執行事前確定好的生產、作業費用年度預算規定，原則上不得根據新增的費用申請不斷調整預算數額。

三是生產、作業費用的預提程序。對于已完成的工作量應當以權責發生制為基礎進行核算，即當期已經發生的勞動量以及已經提供的勞務費用都應計入當前的總成本費用中。

四是對月度預算的執行與分析。各生產項目的負責人應建立有關生產、作業成本的數據臺賬，以月度預算及生產計劃為基礎對實際工作量進行跟蹤分析。

A石油企業在成本控制過程中存在的問題

缺乏成本控制意識 首先，A石油企業的管理層認為當前的油氣市場遠未達到飽和狀態，應將主要的精力和資源集中在石油開采、石油產品的營銷手段等方面，單純地進行成本控制不僅會耗費企業大量的資金和其他商業資源，而且并不能對生產、銷售等核心議題起到直接的促進作用。其次，財務部門作為成本控制的主要責任部門，對成本控制的理解還不夠深刻，缺乏長遠的戰略眼光，往往追求各項成本的絕對降低，卻忽略了成本控制和經濟收益之間的相互平衡。此外，缺乏濃厚的成本控制氛圍。成本控制作為一項系統性工程，要求企業內多個部門的共同參與和配合。但實際上，A石油企業的基層員工認識不到成本控制的重要性，僅將其當成是管理層和決策層的職責，與自身的工作無關，且缺乏對成本控制的價值認同。

成本組織體系建設不完善 一是成本預算編制不精準。A石油企業預算編制的主要流程是在各成本部門提供上年度數據的基礎上，運用專業的數字化工具對未來的要素價格進行預測。同時，財務部門根據各責任部門上報的預算數據，完善預算草案的編制。在實際運行過程中，部分成本部門為了降低預算執行的難度，未能做到如實匯報本部門的成本預算，且由于財務部門對業務活動的理解程度不深，無法精準判斷成本預算的精準性，從而導致所設定預算數額的精準程度嚴重不足。二是成本控制中各部門的參與積極性較差。由于未能建立專門的成本管理組織體系，導致各部門的成本控制缺乏統籌指導，總體上處于較為分散的狀態，這種缺乏“統一指揮”的狀態使得各部門在成本管理中較為獨立，且極度缺乏對“管理行為對其他經營活動所能產生的影響”這一問題的考慮，從而削弱了成本控制的實際效果。

成本預算制度不完善 一般而言，完善的成本預算制度能實現對成本預算的事前規劃、事中管控和事后評價。然而，A石油企業的成本預算管理制度還建設得不夠完善。

一是對成本預算執行的監督、控制力度不足。在生產、作業費用和其他相關費用的預算執行中，責任部門需要建立數據臺賬，遵循月度生產計劃開展預算執行。然而，A石油企業的成本預算管理部門并未實現對預算執行的實時監控，對預算執行的跟蹤主要局限在“事中”和“事后”階段，無法及時記錄預算偏差較大的情況，造成對成本超支現象的控制難度較大。二是缺乏成本預算預警機制。A石油企業更加關注對成本的核算，卻忽略了建立前瞻性的成本預警機制，且在項目預算中，企業仍然依賴通過人工操作對成本變動實施歸因分析，難以在“事前”階段就確定成本數據的風險閾值，造成不能在成本接近閾值時立即向管理層發送信息。

成本控制制度不完善 一是成本管理模式較為粗放。當前，A石油企業尚未明確成本管理的責任制度，未能將成本控制指標細化到每一個部門、每一個崗位，存在成本管理的責任死角。例如，未能將成本管理的責任落實到下屬部門和生產小組，導致部分員工在開展成本管理時存在明顯的個人主義傾向，忽略了企業的整體利益。二是成本管理者缺乏長遠眼光。A石油企業在開展成本控制時，片面強調短期成本的降低和短期利潤的上升，卻忽視了長期生產的質量問題和維護問題，這對于該企業未來的可持續發展頗為不利。

成本分析與考核制度不完善 成本分析是指通過利用成本核算的信息和其他相關資料，對成本規模、成本結構進行剖析，并探索降低各項成本的方法。成本考核則是指對成本管理的成效進行評估和總結，通過實行激勵、懲戒等措施，促使責任方加強成本控制。經過調查發現，A石油企業在成本費用的評估體系建設上存在不足。

一是成本分析的周期過長。A石油企業傾向于按季度或年度進行成本分析，削弱了成本控制的及時性。同時，企業采用的成本分析方法較為僵化，例如，經常使用連鎖替代法來確定多個因素對成本指標的影響，卻忽視了對成本指標之間相互關系的分析。二是所設計的考核指標不夠全面，沒有考慮到非財務指標。例如，由于未能有效利用成本考核的結果，導致其無法執行嚴格的獎懲機制，使得成本績效流于形式。

A石油企業加強成本控制的相關策略

增強成本控制意識 一是企業管理者應積極開展對成本控制相關內容的學習，學深悟透有關部門下發的關于成本控制的政策文件，立足當前成本控制中存在的短板、弱項，制定系統性的成本控制規劃。二是財務部門作為成本控制的主要責任部門，應根據企業形成的成本控制規劃，加強預算管理和成本核算，確保提升成本控制的效能提升。三是要加強宣傳教育，營造濃厚的成本控制氛圍。A石油企業應定期開設面向一線員工的培訓課程，向員工普及成本管理、成本控制的相關知識，營造出“全員參與成本控制”的良好工作氛圍。

完善成本管控組織架構 一是在決策層面，企業可以成立成本管理委員會，該委員會的主要職責是審定成本管理制度、審批成本考核方案。二是在管理層面，企業應成立由生產部門、財務部門、運營部門組成的成本管理小組。這其中，財務部門是成本管理的核心部門，其職能是指導、統籌各部門的成本管理工作；運營部門負責收集、匯總、分析成本信息，最終編制成本分析報告；生產部門則處于成本控制的第一線，承擔著改進成本控制流程、執行預算等職能。

完善成本預算制度 一是要明確預算管理的責任分工。A石油企業應根據“誰編制、誰控制、誰負責”的原則，確定編制生產、作業費用預算的責任部門和責任崗位。例如，對于油料項目費用預算而言，設施用燃油的責任主體是生產、作業部門，責任崗位則是生產工程師和生產經理。二是要加大對預算執行的管控力度。具體而言，預算管理小組應加強對各責任部門預算執行的監督與管控，對于發現的預算偏差等情況，管理人員可以及時介入，并迅速采取相關措施將偏差控制在可承受范圍內。三是要建立成本預警機制。對于潛在的虧損項目，企業應確定項目虧損的成本預警閾值，一旦實際成本指標接近預警閾值時，需立即向管理層發送信息，以便迅速采取措施予以解決。

實施精細化成本管理 一是要引入責任成本法。A石油企業可以根據可控成本的類型進行分類，根據“誰控制，誰負責”的原則，將成本管理劃分給若干個責任中心。這種方法可以清晰界定部門的成本管理責任，有助于從總體層面控制成本。二是要注重成本控制策略的科學性。企業在進行成本控制時不能僅僅追求成本數額的絕對降低，還應綜合考量長期利潤、長期成本之間的關系，從而達到成本支出和經濟收益的最佳平衡。

加強成本分析和考核 一是在成本分析方面，A石油企業需以月度、季度為單位，對成本的波動情況進行仔細審視，并采取適當的分析手段。例如，可以采用連環替代法和關聯性分析法，揭示不同指標之間的規律性關系。二是在成本考核環節，企業可以采取“平衡計分卡”等評估機制，從財務、技能增長、內部流程、客戶四個維度來構建評估指標，并邀請專業人士參與構建，最終確定各指標的權重，從而得出較為準確的評估結果。三是要強化對成本考核結果的應用。為此，企業應建立與績效評估指標相一致的激勵機制，對于表現優異、績效評估結果較好的員工，應給予公開表彰和物質獎勵；對于表現不佳、績效評估結果較差的員工，則應嚴肅追究其失職責任，并采取相應的懲罰措施，以此來促使責任主體提高成本控制水平。

作者單位：陜西延長石油（集團）有限責任公司定邊采油廠