企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)家冒險的“緊箍咒”？

企業(yè)家精神是推動企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的重要動力，而戰(zhàn)略的成功實施也有助于培養(yǎng)和彰顯企業(yè)家精神。兩者不應(yīng)是對立的，而應(yīng)是相輔相成、互相成就的

中央統(tǒng)戰(zhàn)部黨外知識分子建言獻策專家組財政經(jīng)濟組秘書長、北京約瑟投資有限公司董事長兼總裁、清華大學(xué)法學(xué)博士

近日，我收到泰康人壽董事長陳東升大哥的新作《戰(zhàn)略決定一切》，書中對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性做了充分闡述；私下吃飯聊天時，他也總是強調(diào)企業(yè)的一切行為都必須緊緊圍繞戰(zhàn)略，不能“越雷池一步”。這讓我想談?wù)勂髽I(yè)家精神與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系問題。

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)家精神應(yīng)互相成就

企業(yè)家精神的首要內(nèi)容是“冒險”，企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵則是“謀定而后動”，即在開展經(jīng)營活動之前要有方向、規(guī)劃、目標。企業(yè)戰(zhàn)略給企業(yè)家創(chuàng)新、冒險設(shè)置了框架，可謂“緊箍咒”和“如來佛手掌”，那么其與冒險之間是不是存在矛盾？

冒險精神促使企業(yè)家不斷地尋求新的商業(yè)機會、產(chǎn)品或者服務(wù)模式，推動企業(yè)家敢于在不確定的環(huán)境中做出決策，投入資源去嘗試新的方向。具有冒險精神的企業(yè)家能夠引領(lǐng)企業(yè)開拓新的市場領(lǐng)域，創(chuàng)造出獨特的價值，在競爭激烈的市場中脫穎而出。但是，這種冒險并非盲動，而是基于對風(fēng)險的評估、對潛在回報的預(yù)期。

戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)長期目標而制定的總體規(guī)劃、行動方案。企業(yè)家精神中的冒險特質(zhì)會影響企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、制定和執(zhí)行。例如，具有強烈冒險精神的企業(yè)家，可能會選擇差異化戰(zhàn)略，以獨特的產(chǎn)品或者服務(wù)贏得市場；同時，可能更加傾向于選擇激進的擴張戰(zhàn)略，包括看上去是“冒進”的投資行為。

一個成功的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當與企業(yè)家精神相契合。企業(yè)家精神與企業(yè)戰(zhàn)略不應(yīng)是對立的，而應(yīng)該是互相成就的。下面我舉一個自身的例子，來驗證此觀點。

從虧損企業(yè)到“買來個石油帝國”

我剛到中國航油（新加坡）股份有限公司（以下簡稱“中國航油”）任董事、CEO時，公司瀕臨破產(chǎn)。1993年到1995年，中國航油僅為母公司中國航油集團從事燃油船運代理業(yè)務(wù)，累計虧損100多萬元，1995年起一度停業(yè)。中國航油集團采購航空煤油當時是分散進行的，最終由中石油、中石化旗下?lián)碛惺瓦M出口權(quán)的子公司代理進口。中國航油對母公司的運輸量只占其進口總量的2%。那時，公司最大的問題是沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源，雖然裁員可以實現(xiàn)一定的“節(jié)流”，但只能解決兩到三個月的問題，并不能真正化解公司困境。

經(jīng)過幾個月的摸索，我們?yōu)楣驹O(shè)計了“三足鼎立”的“戰(zhàn)略石油投資、國際石油貿(mào)易、中國石油進口”發(fā)展戰(zhàn)略。那時，每年有大量的石油從新加坡這個中轉(zhuǎn)站進入中國、日本、韓國等。基于這樣的地理貿(mào)易方向，中國航油從中東、東非購買國際原油，運輸?shù)叫录悠聼捰蛷S煉制，然后將成品油銷售到中國、日本、韓國和菲律賓，并在出售石油產(chǎn)品后清洗油艙，裝入其他油品，銷售到美國西海岸；同時，將塑料原料拉到中國臺灣“經(jīng)營之神”王永慶的臺塑集團，換取航空煤油銷售到中國航油集團。這種易貨貿(mào)易節(jié)省了大量的運輸成本。不僅如此，公司還以批量采購、集中運輸?shù)霓k法降低采購成本，為母公司系統(tǒng)的用油戶采購石油。調(diào)整的效果立竿見影，我們在國內(nèi)航油進口市場的份額，從1997年的不足3%，飆升到1999年的83%、2000年的92%，并在2001年達到100%。

2001年，中國航油在新加坡交易所上市。為解決國際石油貿(mào)易、國內(nèi)石油進口兩大業(yè)務(wù)的不穩(wěn)定性問題，公司2002年利用上市所籌資金開展石油領(lǐng)域的并購，收購了上海浦東國際機場航油有限公司33%的股權(quán)、西班牙皇家石油公司5%的股權(quán)。由此，“三足鼎立”戰(zhàn)略正式確立，公司的資金流源源不斷，2004年實現(xiàn)銷售收入1830億元，加上陸續(xù)并購其他優(yōu)質(zhì)項目，公司逐步實現(xiàn)“買來個石油帝國”的戰(zhàn)略目標。一個虧損的企業(yè)不僅實現(xiàn)扭虧為盈，還最終蝶變成一個“石油帝國”，可見作為企業(yè)發(fā)展的基本保障，戰(zhàn)略有多么重要。

然而，有些時候因為制約企業(yè)家精神的發(fā)揮，戰(zhàn)略與企業(yè)家精神，尤其是其中的冒險特征會產(chǎn)生矛盾，顯得格格不入。例如，中國航油收購浦東機場航油公司33%的股權(quán)時，遭到3位獨立董事的一致反對，被認為收購太“冒險”——收購價格是賣方原始投資的6.1倍，違背了公司謹慎投資的發(fā)展戰(zhàn)略。再如，中國航油在收購西班牙最大的石油設(shè)施公司皇家石油5%的股權(quán)時，同樣遭到反對，被認為是違背公司戰(zhàn)略的冒險收購；母公司的負責(zé)人指出，收購5%的股權(quán)對被收購公司產(chǎn)生不了實質(zhì)性影響，投資可能會打水漂。由于對這兩項投資的爭議非常大，公司在發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)家精神之間應(yīng)該以哪一個為主、如何協(xié)調(diào)，失去了方向。為此，董事會展開了激烈的辯論。最后的結(jié)論性意見是：兩項收購在收購價格、收購股權(quán)份額上都冒著很大的風(fēng)險，但是從整體上來看，沒有超出公司的戰(zhàn)略。董事會最終決定，支持管理層的冒險收購。事后的事實證明，兩項收購不僅為公司帶來巨額利潤，也為公司的成功轉(zhuǎn)型打下良好的基礎(chǔ)，奠定中國航油如今的地位，這是公司后續(xù)遇到突發(fā)情況時的“定海神針”。由此可見，企業(yè)家精神與企業(yè)戰(zhàn)略可以相互融合。

當然，有人可能認為，2004年發(fā)生的中國航油期權(quán)虧損事件是企業(yè)家“冒險”精神脫離企業(yè)戰(zhàn)略所致。這是誤解。期權(quán)業(yè)務(wù)是公司發(fā)展戰(zhàn)略之一，在招股說明書中就有闡述，期權(quán)業(yè)務(wù)經(jīng)過董事會的多次審議和批準，每年的財報對此都進行了披露。造成中國航油那次期權(quán)業(yè)務(wù)虧損的重要原因是，資金鏈斷裂和危機管理不當。

如何正確處理兩者的關(guān)系？

黨的二十屆三中全會提出，完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，弘揚企業(yè)家精神。處理好弘揚企業(yè)家精神和堅守企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系，是企業(yè)成功的秘訣之一。那么，我們該如何處理好兩者的關(guān)系呢？

第一，企業(yè)的發(fā)展理念一定要明確，企業(yè)家精神的發(fā)揮要始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，因為它是企業(yè)的長期目標和愿景，為企業(yè)發(fā)展提供了方向，一定要確保創(chuàng)新、冒險等行為與企業(yè)的終極追求相一致。

第二，要建立健全有效的決策機制。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，要充分考慮企業(yè)家的洞察力和直覺；而在進行重大決策和行動時，要有一套完整的管理機制，確保重大決策與行動能夠結(jié)合團隊的理性分析、市場數(shù)據(jù)，避免過度依賴個人判斷。

第三，要通過有效制度和體系進行風(fēng)險管理。企業(yè)家的冒險精神重要，同時，也要通過完善的風(fēng)險評估和控制體系，將企業(yè)風(fēng)險控制在可承受的范圍之內(nèi)，以保障企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

第四，要培養(yǎng)團隊的創(chuàng)新能力和企業(yè)家思維，讓團隊成員能夠理解、支持企業(yè)家的戰(zhàn)略決策與行為，并在工作中發(fā)揮一定的創(chuàng)新和進取精神，形成良好的企業(yè)創(chuàng)新與“冒險”氛圍。

第五，要不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化。企業(yè)家要保持開放的心態(tài)，持續(xù)學(xué)習(xí)新知識、新觀念，根據(jù)市場和行業(yè)的變化靈活調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，并在這一過程中始終堅守企業(yè)家精神的核心價值。

總之，企業(yè)家精神是推動企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的重要動力，而戰(zhàn)略的成功實施也有助于培養(yǎng)和彰顯企業(yè)家精神。因此，我們應(yīng)該切實讓企業(yè)家精神和企業(yè)戰(zhàn)略相輔相成，而不是相互掣肘。