財務數字化轉型背景下業財融合面臨的問題與對策探究

【摘" 要】隨著信息技術的快速發展，企業為提升效率、降低成本和增強競爭力，財務數字化轉型已成為必然選擇。在這一過程中，業財融合成為重要的方向和趨勢。通過將業務過程與財務管理深度結合，企業能夠實現數據共享與流程自動化的目標。基于此，論文以財務數字化轉型視角分析了業財融合的重要意義、面臨的困難，并提出了相關策略，以期推動業財深度融合，助力企業財務數字化轉型。

【關鍵詞】業財融合；數字化轉型；數據共享；復合型人才

【中圖分類號】F275；F49" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）10-0149-03

1 引言

習近平總書記明確指出要加快數字中國建設，構建以數據為關鍵要素的數字經濟，推動實體經濟和數字經濟融合發展。在此背景下，國務院國資委印發了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，提出要“推動財務管理從信息化向數字化、智能化轉型”。現如今，企業數字化轉型已成為大勢所趨。傳統的財務管理模式已難以滿足現代企業高效運營的需求，企業亟需通過數字化手段打通業務與財務之間的壁壘，實現數據的互聯互通和實時共享。在此過程中，企業普遍面臨信息系統建設滯后、組織架構調整困難、人才儲備不足等諸多挑戰。如何有效應對這些挑戰，構建科學合理的業財融合體系，推進財務數字化轉型，是當前企業轉型升級亟需解決的重要課題。本文深入分析財務數字化轉型背景下業財融合面臨的主要問題，并結合實際探討相應的解決策略，以期為企業推進業財融合、實現財務數字化轉型提供有益參考。

2 財務數字化轉型概述

財務數字化轉型是企業適應信息技術發展和市場競爭需求的必然選擇，其發展歷程大致經歷了3個階段：20世紀90年代初期進入會計電算化階段，隨著計算機技術的普及應用，傳統手工賬務處理逐步被財務軟件操作取代，顯著提升了財務工作效率；在2010年前后進入信息化階段，企業開始廣泛應用財務ERP軟件、客戶關系管理（CRM）系統、供應商關系管理（SRM）系統等，在財務處理和企業運營過程中積累了海量數據，為后續的數字化轉型奠定了基礎；當前已進入財務數字化階段，大數據、云計算、區塊鏈、人工智能等新興技術的深度應用，推動了技術、業務與財務的深度融合。

在數字化階段，企業財務管理呈現出全新特征。一方面，數字化技術的廣泛應用打破了財務系統與預算管理、合同管理、采購管理等各系統之間的壁壘，實現了數據的互聯互通，同時，通過打通銀企直連、稅企直連等外部網絡化電子化通道，提升了與外部監管機構之間的數據傳輸效率；另一方面，數字化工具賦能業務流程優化和財務管理智能化，企業可以實現業務流程自動化、財務數據實時分析、風險預警等功能，通過大數據分析和算法模型為企業決策提供更加科學準確的支持，有效提升企業整體運營效率和風險管理水平。

3 業財融合的重要意義

3.1 打破信息孤島，全面整合信息

業務部門與財務部門長期存在的信息壁壘嚴重影響了企業運營效率。在實際工作中，采購、銷售、生產等業務數據往往與財務數據脫節，造成數據重復錄入、核對工作量大、信息更新滯后等問題。隨著業財融合的推進，企業通過構建統一的數據平臺，使業務數據能夠自動映射到財務系統當中。例如，采購合同簽訂后，系統自動生成應付款項，倉庫收貨信息直接關聯入賬處理，大幅減少了人工干預環節。這種數據融合提高了賬務處理效率，同時增強了數據可靠性。企業管理層可以實時掌握各項業務的財務數據，如訂單執行情況、收付款狀態、庫存周轉等關鍵指標，為經營決策提供準確依據。

3.2 降低企業成本，優化資源配置

在傳統模式下，大量人力用于完成數據錄入、核對和整理工作，不僅效率低下，還容易出現差錯。通過業財融合，企業實現了從業務數據到財務憑證的自動生成，減少了重復工作。在資金管理方面，系統能夠實時反映各業務環節的資金占用情況，便于企業及時調整資金安排。例如，在采購付款集中期，可提前做好資金儲備；銷售回款良好時，及時調配閑置資金。同時，業務數據的及時反饋可以幫助企業發現運營中的成本控制機會，如采購價格異常、庫存積壓等問題能夠得到及時發現和處理。

3.3 加強企業管控，規避財務風險

基于業財融合的信息系統將風控點嵌入日常業務流程，實現了業務開展與風險防范的同步進行。在采購環節，系統自動比對供應商資質、采購價格、預算額度，確保采購行為合規有序。在銷售環節，客戶的信用額度、賬期、回款等數據實時更新，便于業務人員把控交易風險。在資金使用方面，通過預設審批流程和額度控制，有效防范資金挪用和超額支付風險。系統能夠根據歷史數據分析識別異常交易特征，及時預警潛在風險，讓企業從被動應對轉向主動防范。

4 財務數字化轉型背景下企業業財融合面臨的問題

4.1 信息共享平臺建設滯后

財務數字化轉型背景下，企業在推進業財融合的過程中，信息共享平臺建設滯后的問題較為突出。多數企業的既有系統架構復雜，既包括財務核算系統、ERP系統、OA系統等核心業務系統，又有大量業務部門的專用系統。這些系統往往采用不同技術架構，數據標準和接口規范也各不相同，導致系統間數據打通困難。即便投入大量資金進行系統升級改造，也常因歷史數據遷移復雜、新舊系統兼容性差等技術瓶頸，致使平臺建設進度緩慢。其中，各部門對數據權限和使用邊界的認識存在分歧，數據共享意愿不強，加之缺乏統一的數據治理標準和流程規范，使得數據質量參差不齊，難以滿足業財融合的需求，這些因素綜合導致信息共享平臺建設進展緩慢，影響了業財融合的推進效果。

4.2 組織架構和職能設置不合理

業財融合實質上是一項“一把手”工程，需要企業高層的高度重視和全力推動。但實際上很多企業在組織架構和職能設置上仍局限于傳統模式，財務部門與業務部門各自為政，缺乏有效的協同機制。第一，部門間存在職責邊界模糊、權責不對等的問題，導致數據產生和傳遞環節責任不清。第二，考核機制不合理，業務部門更注重業務指標完成，對財務數據質量關注不夠；財務部門過度強調監督制約職能，對業務發展支持不足。第三，跨部門溝通協調機制不健全，缺乏統一的業財融合工作推進機構，各部門“各自為戰”，難以形成合力。這些組織架構和職能設置上的問題，嚴重制約了業財融合的推進效率。

4.3 人才儲備不足，業財融合推進受阻

財務數字化轉型背景下，企業在推進業財融合的過程中，人才短缺已成為制約企業發展的瓶頸。企業財務人員普遍存在數字化思維欠缺、新技術應用能力不足等問題。同時，財務人員習慣于傳統的賬務處理模式，對大數據分析、人工智能等新技術應用存在畏懼心理，難以滿足數字化轉型和業財融合的需求。其中，既懂財務又精通業務的復合型人才稀缺，財務人員往往局限于賬務處理，對企業經營業務理解不深；而業務人員的財務數據分析能力有限，無法實現業財深度融合。同時，企業人才培養機制不健全，缺乏系統的數字化人才培養計劃和激勵機制，導致人才儲備跟不上轉型發展需要，嚴重影響了財務數字化轉型的推進速度和業財融合的實施效果。

5 財務數字化轉型背景下企業推進業財融合的對策

5.1 規劃數字化轉型戰略，有效實現數據共享

在企業推進業財融合的進程中，規劃科學合理的數字化轉型戰略并實現數據共享是一項系統性工程。這亟需完善的技術支撐，更需要建立健全的管理機制和運營模式，通過戰略引領帶動整體轉型升級。企業要以價值鏈為主線，細化數據顆粒度，通過對數據的尋根溯源，深入分析財務與業務經濟事項的聯系。

一方面，企業需要建立完整的數字化戰略規劃體系。制定分階段的實施路線圖，明確基于業財融合的數字化建設目標和時間節點，同時，要構建統一的數據標準體系，對業務數據和財務數據進行標準化處理，確保數據口徑的一致性。其中，要建立數據治理機制，明確數據所有權、使用權和管理權，規范數據采集、傳輸和應用全流程，以此推進“一把手”工程。另一方面，企業要著力打造數據共享平臺，實現業財數據的互聯互通。通過構建統一的主數據管理體系，建立業務數據與財務數據的映射關系。設計科學的數據分類分級機制，確保數據共享過程中的安全性，同時，建立數據質量管理機制，通過數據校驗、清洗和治理，保證共享數據的準確性和時效性。

例如，四川煙草致力于打造基于數智賦能的業財融合體系，通過“一個融合目標、聯通兩方數據來源、建設四大核心應用、推動三個轉型升級、構建一個數字生態云”的“12431”實施路徑，有效支撐了數據共享戰略的落地。在標準化建設方面，其建立了涵蓋2 368個業務事項的基礎數據標準，并通過1 317個管理指標進行過程控制，實現了數據的規范化管理。在數據共享平臺建設方面，通過建立“億級數據處理倉庫”，實現了財務數據與業務數據的雙向打通。具體表現為：在基礎層面，通過統一的數據標準實現數據規范化管理；在管理層面，通過數據倉庫實現業財數據的互聯互通；在決策層面，通過多維分析工具提供及時、科學的決策支持。這種分層遞進的數據共享機制，不僅提升了企業的管理效率，更為戰略決策提供了有力支撐，充分驗證了前文所述戰略規劃和數據共享的重要性。通過稅利分析、業財融合等具體應用，該平臺實現了從“流程驅動”向“數據驅動”的轉變，建立起完整的數據價值鏈，真正做到了以數據賦能業務發展。實踐證明，明確的戰略規劃和健全的數據共享機制，是實現財務數字化轉型和業財深度融合的關鍵所在。

5.2 優化組織架構，科學合理安排職能崗位

優化組織架構，科學合理安排職能崗位，是推進業財融合、實現財務數字化轉型的重要保障。在數字經濟時代，傳統的科層組織結構已難以適應業財融合的要求，企業需要通過組織變革重塑管理體系，構建敏捷高效的組織模式，打造數據驅動型組織，推動業財深度融合。企業亟需構建扁平化的數字化組織管理體系，通過設立專門的業財融合項目管理機構（PMO），強化落實跨部門協同治理機制。企業應基于“業務財務化、財務業務化”的理念，重構組織架構，將傳統的業務部門和財務部門職能進行優化整合，設立業財一體化中心，負責數據標準化建設和業財數據價值轉化。企業可以建立矩陣式管理機制，在縱向管理體系的基礎上，構建橫向協同機制，促進業務流、數據流、管理流的深度融合。其中，企業需要完善基于數字化能力的崗位職責體系。通過建立數字化崗位能力模型，明確各崗位在業財融合中的具體職責界面和任職要求。基于管理集中化、架構層級化要求，重塑財務組織架構，調整權限與崗位設置，構建與數字化轉型要求相匹配的三層組織架構，更加側重于“價值創造”。同時，優化績效考核機制，設計包含數據質量、業財協同等關鍵指標的考核體系，建立有效的激勵約束機制。

例如，A汽車公司通過組織架構優化與崗位職能調整，在業財融合及財務數字化轉型上取得了顯著突破。在組織設計層面，打破了傳統財務部門單純事后核算的模式，通過數字化手段將財務人員嵌入業務環節，實現了基于“三精”（管理精細化、數據精細化和業務精細化）思維的組織變革。這種基于數字化轉型的組織變革，不僅體現在財務對業務運行的精準指導上，更體現在業務人員主動進行數據分析、持續優化的數字化思維轉變上，形成了業財融合的良性互動機制。

5.3 優化人才理念，打造復合型數字人才隊伍

在數字經濟時代，財務人員不僅要精通傳統財務業務，還需要具備數據分析、業務洞察等復合型能力。企業應當建立以數字化能力為核心的人才發展戰略，通過“內部培養+外部引進”相結合的方式，打造專業化的數字財務人才隊伍。同時，要注重培養跨領域人才，鼓勵財務人員深入業務一線，了解業務流程和經營特點；要引導業務人員學習財務知識，提升數據分析能力。企業可以建立輪崗交流機制，促進業務和財務人員的深度融合，培養具有“財務思維+業務眼光”的復合型人才。其中，企業要針對不同層級、不同崗位的財務人員，設計差異化的培訓方案。對于基層財務人員，重點培養數字化工具應用、數據處理分析等實操技能；對于中層管理者，側重培養業財融合視角下的管理能力，包括數據治理、流程優化、風險控制等；對于高層財務管理人員，著重提升數字化戰略規劃和創新能力。值得注意的是，企業要優化人才評價和激勵機制，營造有利于人才成長的環境氛圍。企業亟需建立以能力為導向的人才評價體系，將數字化能力、業財融合實踐等納入考核指標，突出對創新能力和實踐成果的評價。設計多元化的激勵機制，除傳統的薪酬激勵外，還需重視職業發展通道的構建，為優秀人才提供發展空間。建立創新容錯機制，鼓勵財務人員在數字化轉型過程中大膽創新、勇于實踐。同時，要營造良好的學習氛圍，通過建立學習型組織、開展知識分享等方式，促進財務人員持續學習和能力提升。

6 結語

隨著數字化技術和工具的廣泛應用，企業的數字化轉型逐步深入。業財融合作為數字化轉型的重要“試驗場”，其成功與否對企業智能化精準決策、工作效率提高、風險防范、綜合管控效能提升等具有重要影響。在財務數字化轉型背景下，企業要實現業財融合這一關鍵突破，首要任務是培養企業高層管理者的數字思維能力和戰略眼光。在具體實施路徑上，企業需要從以下幾個維度同步發力：第一，科學規劃數字化轉型戰略，打破信息孤島，實現數據在業務、財務等各個條線之間的順暢流轉；第二，優化重構組織架構，打破部門壁壘，構建扁平化、矩陣式的管理模式，促進跨部門協同；第三，優化人才理念，深化人才梯隊建設，著力培養既精通財務、業務技能，又具備數字化思維的復合型人才。需要說明的是，在推進過程中往往會遇到數據質量參差不齊、部門協同不暢等痛點難點，對此，企業要建立健全數據治理機制，從源頭把控數據質量，同時，優化內控流程，確保轉型升級與風險管理并重。

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