以價值創造為目標的“六全”預算管理體系

［摘 要］在全球化進程不斷加快、市場競爭日趨激烈的當下，全面預算管理已成為企業優化資源配置、提高運行質量、改善經營效益、加強風險管控的有效管理工具和管理機制。中建四局第五建筑工程有限公司堅持“價值為綱，現金為王”原則，以價值創造為根本，以正現金流常態化為核心，著力構建覆蓋全員、全過程、全方位、全要素、全產業鏈和全業務領域的全面預算管理體系，充分發揮出全面預算“落實戰略目標、優化資源配置、支撐簡政放權、強化剛性管理、防控運營風險、提高運營質量”的作用，推動預算管理加快由事后糾偏向事前防范、事中控制轉變，實現了預算精細化、數據精準化、管理軍事化、計劃圖表化、責任網格化、流程數字化、監督常態化、考核等級化。

［關鍵詞］全面預算管理；預算編制；價值創造

一、基本情況

（一）預算機構設置

中建四局第五建筑工程有限公司成立全面預算管理委員會，由總經理任主任，總會計師任副主任，委員會成員由綜合辦公室、企劃部、人力資源部、財務資金部、市場部、工程管理部、商務管理部、合約法務部等部門負責人擔任。委員會辦公室設在財務資金部，具體負責委員會日常業務，包括會議資料收集、組織召集會議以及相關決議的落實與督辦等，財務資金部經理任辦公室主任。

分公司不設置預算管理委員會，由分公司領導班子會代行預算管理委員會職能。

預算管理委員會職責主要是：

1.組織制定和修訂公司財務資金政策、規定和制度，是公司財務資金業務的監督管理平臺，對“三重一大”資金運作及重大財務資金決策提出意見和建議。

2.組織研究公司包括但不限于預算、利潤分配、財務合規性等重大財務資金事項，引領、協調跨部門協作事宜。

3.根據公司發展戰略及規劃，審議公司及所屬單位年度綜合預算及固定資產投資預算、資金預算、融資預算、現金流量預算、費用預算、工資預算等專項預算，討論并提出修訂建議。

4.監督公司及所屬單位綜合預算執行情況，結合公司運營情況，組織分、子企業財務負責人定期或不定期進行專題情況匯報，提出管理意見和建議，對預算指標適時提出調整或修正建議。

5.監督公司及所屬單位重大固定資產投資預算的執行，提出意見和建議。

6.監督公司及所屬單位融資、授信、擔保、保理和資產證券化等籌資預算的執行，提出意見和建議。

7.監督公司總部費用預算執行，按照批預算、批事項、批資金的原則對總部大額資金和費用支出，提出意見和建議，定期對總部費用預算執行情況進行評價。

8.向董事會提交公司年度綜合預算及專項預算草案。

9.研究制定實現預算目標的重要措施并安排落實。

10.協調和裁定預算管理中的沖突和糾紛。

11.定期向董事會匯報預算執行情況。

12. 向董事會提交預算調整建議。

13. 承擔董事會授予的其他職責。

（二）近兩年預算完成情況

2022年，公司完成新簽合同額**億元，完成預算63.63%，同比去年下降18.54%。其中，房建業務完成合同額**億元，同比下降15.7%。基礎設施業務完成合同額**億元，同比下降14.7%。四大細項指標中，公投公建項目合同額**億元，占已簽合同額的34.8%，同比去年增長11.3%；有預付款項目**億元，占已簽合同額的47.8%，同比增長43.7%；月進度付款**億元，所占比例大于等于80%項目，占已簽合同額的71.3%，同比增長18.4%。

施工產值**億元，完成全年預算目標的89.54%，同比增加5.20%；由于受突發公共衛生事件及資金方面的影響，在建項目存量產值轉化不足，已中標項目未按計劃開工，增量產能不足，導致公司產值完成不如預期。

業主結算**億元，完成全年預算目標的107.51%， 同比增加26.62%；項目自施結算利潤8.83%，超中建四局平均結算效益5.43%，全局排名第二。其中，盈利5000萬元以上的項目**個，結算利潤率10%以上的項目**個，結算利潤率15%以上的項目**個。

營業收入**億元，完成全年預算目標的87.27%，同比增加12.97%；實現利潤總額**億元，完成全年預算目標的115.19%，同比增加170.43%；“兩金”總額**億元，高于預算下達值**億元，同比增加26.04%；全司經營性凈現金流**億元，超預算目標**億元，同比增加500.6%；百元產值管理費**元，超預算指標0.27元，同比降低29.22%； 收入收現率109.04%，低于預算目標5.96百分點，同比降低0.54 個百分點。

（三）預算管理存在的問題

公司預算管理數據支撐力度不夠，市場經營預算、施工產值預算、商務結算預算、財務資金收支預算等未有效貫通，不能相互支撐。

預算方案“假、大、空”，且過程中對方案執行情況未進行有效監控，無法確保方案執行落地。

預算未做實做細，精細顆粒度不夠，預算數據縱向未下沉到項目，管理責任未下沉到業務端，責任落實不到位。

預算剛性控制不夠。項目全周期現金流預算管控，未嚴格落實預算剛性管控。

預算執行未充分發揮考核導向作用，項目全周期現金流預算未得到全覆蓋考核。

二、改進方向

（一）提高思想認識，進一步做實做細運營預算

2022年，國務院國資委印發《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，提出“1455”財務管理體系總體框架。（如圖1所示）

關于預算，《指導意見》指出：“要完善縱橫貫通的全面預算管理體系。”（如圖2所示）

公司堅持以全面預算為引領，以價值創造為根本，以正現金流常態化為核心，著力構建以“全局（業務全面覆蓋）、全員（預算全員參與）、全程（流程全程跟蹤）”為核心的全面預算管理體系，充分發揮全面預算“落實戰略目標、優化資源配置、支撐簡政放權、強化剛性管理、防控運營風險、提高運營質量”的作用。（如圖3所示）

公司深刻認識全面預算管理對于企業高質量發展的重大意義，通過全面預算管理盤清家底、改進管理，切實執行市場營銷、生產履約、結算創效和資金支付掛表作戰，做好清單銷項和專班推進，將工作任務層層落實，推進全面預算管理走深走實。（如圖4所示）

（二）直面各方挑戰，把壓力轉化為動力

做好營銷預算目標，形成體系化營銷，做好區域深耕工作。同時，杜絕“等靠要”思想，直面壓力與挑戰，與時俱進，更理性、更清晰地看待發展成果。

2023年，公司加大A類項目中標率，特別是要承接地標性項目，打造差異化競爭優勢；從領導班子開始進行營銷分工，設立領導聯系點，構建命運共同體；瞄準目標客戶及目標項目，梳理清楚營銷路徑和關鍵環節，與關鍵人物建立良好合作關系。在充分考慮轉化率的基礎上，進一步做好年度營銷指標的分解，夯實營銷人員責任，明確營銷工作路徑。

（三）抓好生產履約，策劃工作前置

做到提前一個月開展竣工策劃、驗收策劃，避免因結算等問題延誤工期，加強停緩建項目管理，合理利用公司資源，避免盲目投入；招采方面，嚴格落實“三消滅四提高”（即消滅大項目虧損和線性工程虧損，消滅虧損分公司，消滅小班組與雜工；全面提高項目的目標效益率，在全面提高業主滿意度的基礎上提高確權率，提高竣工項目的結算利潤率，提高項目的經營性凈現金流水平與資金集中度），杜絕使用小班組情況發生，提高項目人均產值，特別強調要確保安全生產。

（四）嚴管嚴控大財商體系

商務方面，落實公司“6116”要求（即在工程竣工前6 個月啟動結算策劃，竣工前1個月內鎖定項目成本，確保工程竣工后 1個月內報出結算書，報送后力爭6 個月內完成定案），按時辦完年度結算。新一年度，繼續加強成本管控，做好項目經營復盤工作，挑選有代表性的項目，聯合公司內外部專家進行復盤，深入分析項目虧損原因找出問題根源，制作結算創效掛表作戰地圖（結算、扭虧、創效）。

財務方面，控增量，減存量，嚴控“兩金”，做到對內更清晰、對外更自信。同時，制作資金收付掛表作戰地圖（收款、付款、閑置資產盤活、受限資金壓降、負現金流治理），按月分解責任目標，明確各業務責任人，掛圖作戰。

三、主要做法

（一）以體系建設為根本，提升全面預算編制質量

1.建立業財全方位貫通的預算制度體系

為落實好中建四局黨委“四全一化”工作部署（即全面預算管理、全面質量管理、全面風險管理、全面績效管理、標準化體系管理），提升公司全面預算管理水平，公司組織市場、履約、商務、財務等領域的多名業務專家編制《全面預算管理實戰指南》《項目全周期現金流預算管理實戰指南》，研發業務全面覆蓋、業財全面貫通的“1+N”運營（業務）預算編制模型，初步建立全部業務、全部級次和全體人員全面覆蓋的全面預算管理制度體系。

2.建立業財全員參與的預算組織體系

為夯實預算編制質量，2023 年，公司董事長和總經理親自掛帥，帶領預算委員會全體成員下沉到六家分公司生產一線，“面對面”開展運營預算“一對一”座談。通過“2023年預算一對一溝通會”發現公司存在兩個比較突出的問題。

一是八大體系之間（即大黨建體系、大營銷體系、大生產體系、大科創體系、大財商體系、大人字體系、大風控體系、大監督體系）和各個部門之間各自為戰，沒有系統觀念。如：管財務的只當賬房先生，不主動靠前服務；接項目的不管項目效益、是否墊資；管生產的只管干、不管算，只管付、不管收，只管投入、不管產出等。

二是管理人員缺乏現代企業管理理念，知識結構單一，談管理更多的還是動嘴巴，憑經驗，靠感覺，拍腦袋。

歸根結底，之所以存在上述問題，是壓力沒傳遞到位，責任沒壓實到位，考核沒激勵到位，問責沒處罰到位。

3.建立業財全過程貫通的預算管控體系

（1）全力做好三個有效銜接。

一是有效銜接戰略規劃。做好戰略解碼。運用平衡計分卡以及對標管理等管理工具，將戰略分解與全面預算、績效管理進行有機銜接與融合，促進戰略落地。

二是有效銜接任期考核。每年年初，聯動公司審計部門，依托績效審計，開展家底盤點，盤點公司真實的收入、成本、損益，債權、債務，夯實“零基預算”編制基礎。

三是有效銜接年度重點工作計劃。

（2） 全力構建全面預算管“總體”、大財商體系管“實際”、大監督體系管“問責”、全面績效管“考核”的閉環經濟管理體系。

4.建立精干高效的預算組織管理體系

鼓勵各單位嘗試以“七大軍團”大部制方式設置部門，以此建立精干高效的預算組織管理體系。

“七大軍團”包括市場營銷管理軍團（市場、投資、基礎、海外）、生產資源管理軍團（工程、招采、安全）、科技創新管理軍團（科技、設計、咨詢）、財商法管理軍團（財務、商務、合約法務）、大監督管理軍團（紀委、審計）、大人資管理軍團（人力、企劃）、聯勤保障軍團（綜合辦、宣傳、黨辦、工會、信息化）。（如圖5所示）

（1）推行預算，科學管理，堅持創新發展。全面預算旨在打造“家長負責制”“項目經理負責制”，具有“管總”的作用和意義。要深刻認識、全面理解其重要性，做到協調各方、總攬全局。公司上下堅持“精”字當頭、“誠”字托底、“實”字貫穿全過程，壓實責任到每個崗位，將相關工作做深做實做細，扎扎實實、認認真真把各項工作開展好，優質高效地完成公司各項任務指標。

（2）牢固樹立一盤棋思想，全面推行預算管理。做實做細崗位分工，做深做透目標分解。一切的管理不要憑經驗、靠感覺、拍腦袋，各級領導一定要有“明確的工作目標，清晰的工作思路，詳細的工作計劃”，不要被問題推動著走，不要被同事追問著走，不要被上級催趕著走。

全司上下培育預算體系思維，全面落實一對一預算管理要求，要定目標、定責任、定時間，進一步將工作做實做細、做深做透。同時，量化工作目標，細化工作計劃，強化體系協同，明確責任分工，按月分解任務，真正實現“掛表作戰，打表推進，清單銷項”。（如圖6所示）

（3）充分發揮全面預算落實戰略目標、壓實全員責任、優化資源配置、提高運營質量、支撐簡政放權、強化剛性管理、防控運營風險的作用，確保全司上下，全司各系統、各部門統一思想，統一目標，統一行動。

（二）以項目策劃為起點，夯實全面預算編制基礎

1.建立“付款經驗數據庫”，夯實項目資金策劃編制基礎

公司財務資金部聯合招采部對深耕區域的385家核心供應商進行付款條件專題調查，并綜合本單位資源組織能力和深耕區域市場行情，制定《資金支付比例指導意見》，著力解決項目資金收付款方式和收付款周期不平衡性問題，為項目編制“招采策劃”和“資金策劃”提供根本遵循，以確保項目竣工結算前資金收支動態平衡，有效解決“竣工項目必然負現金流”的問題。

2.建立“財商共享中心”，提升項目資金策劃編制質量

（1）做好項目策劃頂層設計。聯合工程管理部、招采管理部、商務管理部進一步融合施工策劃、招采策劃、商務策劃、現金流預算四項項目策劃管理制度，統一施工策劃、招采策劃、商務策劃、全周期現金流預算編制模板，做好不同策劃方案之間內容銜接、數據貫通，確保各項策劃形成一個有機整體。

（2）組建項目策劃管理專家庫。針對當前策劃編制質量不高的現狀，工程部牽頭，聯合招采、商務、財務等系統，組建不同類別項目策劃編制專家庫，提高策劃編制的針對性、實用性和合理性。

3.建立“三算對比機制”，強化項目資金策劃剛性約束

建立項目全周期現金流預算“三算”對比機制，即項目投標測算、項目全周期現金流目標策劃預算和項目全周期現金流滾動預算對比，從項目承接、項目策劃到項目執行全階段落實項目現金流監控。建立“以項目為基礎、以策劃為前提、以預算為依據”的融資管理新機制，堅持“一庫一表”（資金策劃數據庫和融資方案執行監測表）確保新增融資與項目資金需求密切掛鉤，實現信貸資金精準投放。

4.建立“五階段管控模型”，夯實項目現金流過程管控

財務資金部堅持“現金為王、收款為中心”的理財思路，按月組織“結算·清欠·訴訟·攻堅”聯席例會，打通最后一公里影響財務收款的堵點難點問題。研發項目現金流“五階段管控模型”，印發《項目財務現金流管理主動作為清單》，系統總結提煉了項目從“施工準備→過程管理→竣工驗收→竣工結算→尾款清欠”五個階段160條現金流管控要點和舉措，把現金流管控前置到業務管理流程，打造施工項目全員、全過程、全要素現金流管控體系。（如圖7所示）

（三）以量化業績論英雄，夯實全面預算目標分解

在年度預算的基礎上，以“以客戶滿意為中心、價值創造為根本、正現金流常態化”為核心的預算指標橫向分解模型為依據，突出“以量化業績論英雄”考核導向，精準發力，實現預算分解“時間到月、縱向到底（公司- 分公司- 項目）、橫向到邊（分管領導-各部門經理-所有崗位）”。（圖8所示）

1. 做實做細預算縱向分解

推動預算下沉分公司，重點盤清三級機構的經營狀況和發展潛力。通過預算盤點將資源占用大、投入產出比低、發展質量不高的重點三級單位納入局管理范圍；將潛虧風險高、負現金流金額大、管控不力的重點項目納入公司層級管理范圍；三級單位重點抓好運營預算（業務預算），深入到業務前端，確保預算數據從業務中來，管理責任下沉到業務中去。（如圖9所示）

2. 做深做透預算橫向分解

預算指標設置上，各級總部部門年度目標責任書與各級領導班子成員經營業績考核指標要有效銜接，突出“量化業績為導向、價值創造為根本、正現金流常態化為核心”。

預算指標分解上，壓實市場、工程、商務、法務等前端業務部門合同轉化率、總資產周轉率、收入收現率、凈現金收支比、利潤結構、盈利保障倍數、竣工結算項目利潤占比、價值創造、現金流管理、降杠桿減負債、“兩金”壓降、閑置資產盤貨、受限資金壓降、建造合同銷項等責任，避免出現部門考核都是“優”，領導業績考核都是“優”的不正常現象。（如圖10 所示）

印發《關于明確分公司委派財務負責人年度績效獎金計算規則》，明確分公司委派的財務負責人年度績效，由公司黨委根據委派財務負責人“年度工作目標責任書”“季度及年度述職考核”按照7∶3權重進行綜合考評。

3.真抓實干開新局，推動深改走深走實

在困境面前，要有不畏難的攻堅精神、弘揚“眾人拾柴火焰高”的合作精神，認真分析實際情況，推動全面深化改革走深走實，為企業發展疏通堵點、化解痛點、消除難點、尋找新突破，開拓新局面。

總部及分公司全員結合年度目標做好個人全年工作目標分解，制訂部門及個人重點工作計劃掛表作戰圖，每個部門、每個崗位的目標必須做到可量化、可考核、可追溯。

（四）以“四會一體”為機制，夯實全面預算過程管控

全面預算管理要做到防微杜漸，總量管控。如果每個項目支大于收，并由量變引起質變，就會給公司帶來災難性后果，因此要把預算計劃外的支出控制在5%以內。

1. 強化預算過程管控

加大預算執行過程中關鍵指標的管控力度，建立項目成本分析會、月度總經理辦公例會、黨建雙月會、季度運營分析“四會一體”的預算管控機制，建立月度經營簡報分析、季度運營分析、財務專項分析以及財商一體化綜合分析“四位一體”的預算預警機制。同時，堅持目標導向、問題導向，按月檢索主要預算指標的完成情況，按季開展預實對比分析，客觀反映企業財務狀況和經營成果，及時預警潛在風險，補齊管理短板。（如圖11 所示）

2. 強化預算過程輔導

每季度利用3～4周時間，深入每家分公司開展“深入一線、服務基層”主題活動。主題活動主要采用“送培訓下基層+委派負責人專項考核+季度財務綜合檢查+財務人員座談+2023年重點財務工作督辦”五種形式開展。

通過主題活動方式，深入了解基層財務人員工作中的難點、痛點問題，幫助基層財務人員及時全面深入掌握工程局及公司各項重點制度、重要工作安排，同時通過“一對一”的方式，幫扶基層查找財務管理短板弱項，進一步夯實財務基礎管理工作，穩步有序推進各項重點工作。

3. 深化預算管理分析

加大預算執行過程中關鍵指標的管控力度。堅持問題導向、風險導向，提高財務信息時效性，及時預警潛在風險，深化企業運營質量、項目現金流及經濟效益分析等工作，準確評估企業財務狀況和經營成果，補齊管理短板。

深入剖析企業生產經營運行情況，分析生產經營各環節收入、成本管控，改善優化空間，找準企業價值創造、降本節支的著力點；研究項目全生命周期現金流管控的關鍵影響因素，找準提高成本確權率、收入收現率、盈余現金保障倍數的切入點；研究市場合同快速結轉、項目快速建造、商務快速結算、財務快速收款存在的突出短板，找準提高總資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率的發力點；研究企業財務風險防控、資金動態收支平衡管控存在的不足，找到精準管控信貸資源、減少資金沉淀、提高資金周轉效率的關鍵點。（如圖12所示）

4. 強化預算剛性約束

牢牢樹立“預算即法”的觀念，業務開展凡事要問有沒有預算，堅決做到“無預算不開支、無預算不立項”，強化預算執行的剛性約束，年度內主要預算指標原則上不得調整。

統籌“質”的提升和“量”的增長。在質量至上的前提下，實現規模的突破。

規模增長的壓力下，尤其要警惕底線失守。各單位財務負責人一定要找準定位、嚴守底線，對預計虧損大、墊資總額高等違反營銷底線的項目要敢于示警、敢于否決。

要圍繞“一利五率”指標和“一增一穩四提升”的要求，做好目標任務分解，逐項督導落實，確保利潤總額增速高于營業收入增速，確保經營活動現金流合理充裕，嚴控資產、負債和“兩金”規模，持續壓降杠桿水平，筑牢企業高質量發展根基。

（五）以價值創造為根本，夯實全面預算績效考核

全面預算績效考核主要堅持兩項基本原則：一是基本薪酬有保障、專項獎勵做補充、績效薪酬強激勵；二是獎金要與業績匹配、與貢獻匹配、與高質量發展匹配。

營銷獎發放要結合合同額轉化情況，產值獎要結合項目回款情況，結算獎要結合項目效益實現情況。公司轉門印發《關于進一步完善績效薪酬激勵機制改革的決定》，明確堅持以價值創造為根本，以正向現金流為王，確保基本薪酬有保障、專項獎勵做補充、績效薪酬強激勵。（如圖13 所示）

1. 充分發揮預算考核導向作用

加大反映運營質量指標考核權重，聚焦重點，精準發力，充分發揮預算考核導向作用，進一步加大合同轉化率、總資產周轉率、營業收入利潤率、收入收現率、盈余現金保障倍數等反映運營質量指標考核權重，新簽合同額要從合同轉化率、非現金收款合同占比、墊資項目占比等維度強化合同質量考核；竣工結算要從結算完成時效、結算效益審定等方面強化結算質量考核；施工產值要從項目竣工驗收及時性、項目產值現金流入覆蓋比率等方面強化施工產值質量考核；通過完善各項指標結構化考核，加大反映運營質量指標考核權重，引導各單位優化資源配置，增強資源的價值創造，提高企業運營質量。（如圖14 所示）

同時，充分發揮考核指揮棒的作用，加大縱向壓力傳導力度，強調高標準完成工作節點目標。低效無效資產治理、負現金流治理、“兩金”壓降等重點專項工作考核，要從單一“年度考核”向“季度過程考核+年度考核”轉變，加快專項工作推進，通過節點目標實現，保證全年目標任務完成。

2.年度經營業績責任書設置加分項和扣分項

對高盈利項目個數（結算利潤1億元以上、5000萬以上）、總包類項目結算利潤率超過10%的（專業類項目結算利潤率超過12%），按個數分別給予一定加分，最高加5分；日均資金存量（扣除內部借款、集采欠款）占營業收入比每超基準值（10%）一個百分點給予0.5加分，合計最高加10 分。

對違反營銷、財經、投資紀律的，存在重大違規違紀行為的、發生重大失密泄密事故的、出現海外重大負面影響事件的，視情節輕重程度，給予扣0～30 分的處罰。

（六）以財商體系為抓手，塑強全面預算管理根基

1. 扎實推進大財商體系數據治理

以股份公司主數據管理標準為指引，圍繞數據標準、數據質量、數據安全科學開展數據治理，完成全司460多個未銷項建造合同項目名稱、項目狀態、項目個數財商數據核對，針對當前財務商務項目名稱不統一、項目個數一對多、多對一等情況，制定統一整改方案，規范新開工項目-項目立項標準、審批流程，橫向統一各部門項目基本信息，為搭建財商一體化平臺樹型架構奠定基礎。財務商務聯動修訂《工程局五公司工程成本管理辦法》，首次完成財務商務成本科目對照，統一全公司經濟數據“指標定義、數據源頭、計算規則、填報口徑”（數據標準四統一）。

2.初步構建業財融合的財商報表體系

為有效解決“數據多頭、重復報送、質量不高”等突出問題，公司按照“基礎數據線上審批→管理臺賬自動獲取→分析報表一鍵輸出”+“靜態信息一次填報，動態信息定期更新”原則，歷時30多天，對三個層級（公司-分公司-項目）和七大業務線條（市場、工程、商務、財務、企劃、審計、巡視）450 多張（套）表單、臺賬、報表進行全面系統梳理，全新設計財商報表，統一公司經濟業務“審批表單、審批流程、管理臺賬、輸出報表”，加快推動《項目萬能表》上線財務一體化系統，切實貫通從項目到公司、從商務到財務的經濟數據鏈條，以真實、全面地呈現各項目、各機構的收入成本、盈虧情況、債權債務、資金狀況和潛在風險。

3. 全力統籌各項工作

充分發揮地理優勢，把壓力轉化為動力，進一步明確班子營銷分工，緊盯目標客戶與項目，大力發展優質戰略客戶，拓展新興業務，形成差異化競爭優勢。各級領導干部勇于擔責，敢于亮劍，層層壓實責任，加強業務協同。

一是加速復工復產，抓好生產履約；

二是月清月結，加強成本管控；

三是控增量減存量，做到應收盡收、應訴盡訴、應抵盡抵、應保盡保，為公司高質量發展提供強有力的支撐；

四是為加強公司資金管理，提高資金使用效能，根據建筑市場分供商資源及供需狀況，結合公司生產經營實際情況，統一修訂調整了各類分供商的付款比例，印發《工程局五公司資金支付比例指導意見》作為招投標采購、分供合同簽訂的依據；

五是為做好財務資源的優化配置，提升資金精細化管理水平，印發《關于嚴肅資金支付紀律的通知》，嚴肅資金下撥紀律和嚴肅資金支付周期；

六是為合理安排資金，分公司向公司總部申請下撥資金時，需要提供《項目、分公司資金申請說明書》，申請資金前項目和分公司分別了解各自資金情況，對項目投標現金流測算、全周期現金流預算與季度現金流滾動預算“三算對比”機制，檢查是否存在超越權限、突破上限、違反程序墊資的情況，再酌情考慮資金安排。

四、實施成效

中建四局第五建筑工程有限公司堅持“價值為綱，現金為王”，通過構建覆蓋全員、全過程、全方位、全要素、全產業鏈和全業務領域的全面預算管理體系，有力促進了生產經營等各項工作高質量開展。

2023年上半年，公司中標額、合同額、營業收入、利潤總額分別同比增長10%、20%、12%、8%。同時，積極應對嚴峻的收款形勢，持續深化“走出去”清欠，收款同比增長6.8%。

公司獲得的榮譽“含金量”和總數在中建四局下屬二級單位排名中，位列第一。其中，公司入選工程局“兩優一先”，獲評廣東省五一勞動獎狀，連續兩屆入圍爭先楷模；公司黨委獲先進基層黨組織稱號，4個項目獲評卓越項目獎；創新成果入選廣東省管理會計師協會十佳理會計實踐案例。

五、結語

當前，日趨激烈的市場競爭，對工程項目建設企業提出了更高要求，也推動預算管理加快由事后糾偏向事前防范、事中控制轉變。

要想真正發揮全面預算“落實戰略目標、優化資源配置、支撐簡政放權、強化剛性管理、防控運營風險、提高運營質量”的作用，一是要全方位了解項目業主特點、背景、關鍵人員、存在風險和機會等詳細情況，對各種變化做到心中有數，真正實現全局性把控項目風險；二是要全方位監控項目履約、安全、工期、成本、收款等過程中的重大問題，將問題扼殺在搖籃里，堅決杜絕重大風險事件發生。