市場經濟新視角下集團公司預算管控模式

集團總部對下屬企業的管控模式是按照總部不同的集權與分權程度，通常可以劃分為“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。其中“操作管控型”是一種強管控形態，對下屬公司進行全方位的管理；“戰略管控型”恰好相反，會給下屬組織較大的空間，只對戰略性事項進行管控；財務管控是介于“操作管控型”、“戰略管控型”之間的一種管控模式，在實務中較為常見，而財務管控實施時，需要若干戰術性管理工具，其中：預算管理是一種十分務實、高效的手段。

但預算管理在實務操作中，往往出現“重編制、輕執行、無考核”的現象，致使預算管控效果大打折扣，亟需對傳統預算控制方式進行優化。首先，需要從理念認知方面進行改進提升，需要認識到，預算管控不單單是財務部門的專有工作，關系到公司管理的方方面面，這也是全面預算概念的真正內涵。其次，需要從多角度去看待預算管理問題，甚至需要改變常規的財務思維模式，跳出財務部去看待預算管理。如何跳出財務部去看待預算管控，并將預算管理與目標管理、績效考核等進行有效融合，切實發揮預算管控工作的作用，顯得尤為重要。

下面從預算組織及預算編制、預算執行過程控制、預算考核計分、預算考核結果應用等幾個方面對新的預算管理模式進行論述。

一、預算的組織及預算編制

1.預算管理機構設立。集團公司通常應設立預算管理委員會，負責推進全面預算的領導工作。預算委員會下設預算管理執行小組或指定預算管理部門，負責預算編制、執行、考核等具體管理事宜。需要注意的是，預算管理部門的成員不應僅僅是財務人員，而應該將各業務部門全部納入，盡量做到全員參與，全流程覆蓋，全過程跟蹤，為后續預算執行奠定基礎。例如：人力資源部負責人員預算的制定，人工成本的測算；銷售部門負責年度產品銷售預算，銷售費用的預算；生產部門負責按照銷售預算制定生產計劃，預算生產量，配合財務完成生產成本預算；研發部門負責對研發費用進行預算；采購部門需要按照生產物料需求，制定采購計劃，對材料采購成本進行預算；財務部作為牽頭部門，負責各類預算數據的匯總、整理，并將業務部門的預算數據轉化為財務語言，編制預算報表。

2.年度目標確定及分解。目標管理作為企業管理的一項重要職能，而預算管理的核心作用是確保集團公司年度目標的實現，因此制定企業年度目標是預算編制工作的重要起點。將企業目標分解成可落地實施的二級甚至三級目標，并將分解后的目標進行量化，這是預算編制的關鍵要素。集團年度目標可劃分管理目標與經營目標兩大類，管理目標主要體現為：業務拓展、研發設計、質量控制、安全管理、人力資源等多個方面；經營目標通常包括：新增市場合同額、營業收入、凈利潤、成本費用率等財務性指標。預算管理部門將集團目標初步分解，經管理層審閱后發送各分子公司、職能部門（以下簡稱“各單位”），作為年度預算編制工作的基調。

3.年度預算的編制。年度預算在集團公司管理流程中處于非常重要的位置，年度預算主要用途為：①作為投資支出及各類成本費用支出的控制依據，對財務控制起到非常關鍵的支撐作用；②資金預算數據作為年度資金收支計劃的重要組成部分，制定資金收付、投融資策略等；③為管理層管理決策及戰略實施提供有力數據支持。經集團公司管理層審議通過后，作為最終預算目標并簽訂《年度預算考核責任書》并下發執行。每年四季度左右，由預算管理部門牽頭組織各部門編制下年度的全面預算，集團公司年度預算的編制原則為：采用“自上而下、自下而上、綜合平衡”的方式。具體如下：首先，集團公司將目標分解后下發各單位，作為預算編制的參考依據，體現了“自上而下”的指導思想；其次，各單位組織相關部門開展預算編制工作，對集團下達的管理目標、經營目標進行二次分解，進而制作管理目標分解表、經營預算、投資預算、財務預算等初稿，提交集團公司預算管理部門進行審核，體現了“自下而上”的原則；再其次，集團公司將“自上而下”分配的目標與“自下而上”上報的目標進行比較、平衡，最終確定年度預算目標，體現了“綜合平衡”原則的應用。

4.項目預算的編制（適用于項目驅動的企業）。對于項目驅動類型的公司，由于項目成本及項目收支預算為公司預算的主體。因此，需要選擇一套適應本類型公司的預算編制程序。除了財務人員牽頭外，還需要具備造價及設計經驗的員工全面參與，統籌完成公司項目預算編制工作。大致工作流程如下。合同簽訂后執行前，根據合同工作范圍、工作量清單、施工圖等相關資料，組織開展首版執行預算的編制，編制過程除了參考歷史資料外，需要充分考慮當前市場形勢下的物料、人工、機械等使用成本，并結合公司項目盈利目標制定出項目預算，經各級審核、批復后，將其下發項目組及各職能輔助部門執行。需要注意的是，由于項目執行周期可能是跨年度，因此項目預算很難與年度預算期間完全匹配。為了解決這一問題，在編制項目全周期預算的同時，應對項目預算按照自然年度進行分拆，將其納入相應年度的整體預算。

二、預算執行的過程控制

1.年度預算整體控制。各單位應嚴格按照《年度預算考核責任書》中的要求進行管理控制，并按月將預算執行情況，報送集團公司預算管理部門進行匯總、分析，集團預算管理部門審查各單位的每項指標的執行情況，必要時進行實地抽查，如發現重大異常狀況，應溝通確認后及時報告集團公司管理層，并牽頭相關部門協調解決。半年度過后，應對年度預算執行情況進行中期總結，將控制情況進行細致梳理，并提出改進意見，在年度預算與實際偏差較大的情況下，需要對下半年進行切合實際的預估，決定是否對年度預算進行修訂。確定修訂的，需要履行相關修改程序，將修訂后并經審批通過的預算指標發各部門執行。后續按照更新后的預算指標進行跟蹤、控制。

2.項目預算過程控制。由于項目執行周期靈活多變，項目預算很難與年度周期完全吻合，通常以項目周期作為控制時間段劃分的依據，其過程控制顯得尤為重要，過程控制主要關注點如下。①月度（或季度）跟蹤、統計各類成本費用的發生情況，并出具月度（或季度）項目成本分析報告。將項目實際成本與預算數據進行對照，及時識別異常情況，分析原因，及時向項目組及相關部門提出預警，提出管理改進建議。②及時識別合同變更對預算成本的影響，及時測算并完成預算升版，由現在的季度預算調整改為不定期升版（每月進行識別）。③牽頭組織項目完工決算工作，開展項目成本分析，出具項目決算分析報告，并將梳理、總結的數據反饋相關部門。④梳理建立成本數據庫，逐步推進定額管理。對幾十個完工項目成本進行梳理、分析，建立各個作業的成本數據庫；逐步推進材料用量、人工用量、機械使用量的定額管理，為新項目預算的編制提供數據基礎，將實際成本與定額成本分析管理作為預算管理改進的抓手。

預算控制的水平，控制效果的強弱，需要一套評價體系進行衡量，因此將預算管理與績效考核進行有機結合是一個行之有效的途徑，下文對預算指標考核進行詳細介紹。

三、預算指標的考核規則

1.預算考核指標的分類。預算的考核是預算能否發揮有效性的關鍵環節，通過將預算考核與相關人員薪酬掛鉤，充分發揮其激勵效果。《年度預算考核責任書》中的預算考核指標，根據其性質不同，可分為三類：經營指標、管理指標、懲罰性指標，下面分別對其進行說明。①經營指標：是指與各單位的經營業績直接相關的預算考核指標，這類指標主要是指可以定量統計的財務性指標或部分業務指標，主要包括：凈利潤、營業收入、合同額、現金凈流、資產負債率、資產周轉率等指標；經營指標是各單位（尤其是下屬分子公司）考核體系的主體，因此，在所有考核指標中占權重最高。②管理指標：是指反映各單位日常管理水平、管理流程執行情況等方面的指標，此類指標主要包括但不限于：業務拓展、研發設計、質量控制、安全管理、人力資源等多個方面；管理指標在某種程度上，已經體現于經營指標完成情況中，且可量化程度較低，因此，賦予管理指標的權重較低。③懲罰性指標：此類指標主要是指重大、原則性事項的指標，主要有：安全生產責任事故、重大質量事故、廉潔從業、顧客投訴等；如果發生相關事故或問題，將根據后果的嚴重程度、經濟損失的大小，采取一票否決制或直接扣除年度考核得分。

通過對各類指標的重要性進行判別，對各個指標賦予不同的權重，重要性越高，權重越大，以此計算整體考核得分。并將考核得分作為薪酬評定的重要參考依據，有效的激勵各層級管理人員以及員工的工作積極性。

2.預算考核指標的計分方式。由于各類預算指標的目標值形式各異，單一的計分方式無法真實反映業務實質，因此，按照目標值的屬性，分別進行分數計算，主要分為：目標值為金額的指標、目標值為比率的指標、目標值為定性指標三類，下面以某集團公司（以下簡稱“A集團”）的考核計分方式為例，進行說明：①目標值為金額：評價這類指標完成情況的方式主要是指標完成率，即指標的實際完成值相對指標目標值的比率，考核得分為：百分制乘以實際完成值與目標值的比值。通常為了避免單一指標變化劇烈對總體的影響，為指標完成率設定上下限，例如當指標完成率高于某個值時，按照上限計算，當指標完成率低于某個值時該指標按下限計分。②目標值為比率：在目標值為比率的情況下，可將比率完成設置為滿分，每超額完成一個百分點，加相應分數；實際完成比率每低于目標比率一個百分點，減除相應分數，也可對本類指標的得分設置上下限。③定性指標：對于不能量化的定性指標（懲罰性指標除外），由考核小組對該類指標的實際完成情況及效果對照其工作目標進行等級評價，然后按照相應規則將等級轉化為考核分值：例如將優秀設置為120分，良好設置為110分，較好設置為100分，一般設置為80分，較差設置為60分，很差設置為40分，未開展設置為零分等。總之，將定性指標數量化的核心環節就在此處。④懲罰性指標： 對于定性事項中的懲罰性指標，可直接設置扣分規則，按照懲罰性事項的嚴重程度，由集團相應職能管理部門進行統計、考評，按照規則直接確定扣除分值。

3.預算考核指標得分匯總。通常定量指標由財務部門進行統計計算，定性指標通過組織權威人員進行定性評定，按照上述等級與考核分值的對應，將定性考核結果進行量化。按照上述各類指標的計分方式，按照指標權重，計算出經營指標、管理指標、懲罰性指標的得分，進而計算出所屬單位的考核總分。

四、預算考核結果應用

預算考核的最終目的是激勵廣大領導干部、職工提升工作熱情、確保工作效率、完成預算目標，因此，預算考核結果的應用是預算管控中非常關鍵的環節，但在實務中由于各種因素影響、各種條件限制，預算考核結果的應用很容易被忽視，從而削弱了預算的公信力、約束力。一般來說，預算考核結果應用主要體現在薪酬與職業晉升兩個方面，職業晉升主要依托公司人力資源政策，本文不作過多討論，下面就預算考核結果與薪酬的掛鉤方法進行討論（以A集團為例）。

1.考核結果與領導干部年薪掛鉤方案。①目標年薪的確定。領導干部的目標年薪是按照上年度集團職能部門員工人均工資的3倍乘以崗位系數、部門系數計算得出，其中：部門系數按照各類部門在組織中的貢獻程度、專業性程度、工作量等因素，由人力資源部測算后提交管理層審議通過后執行，崗位系數由人力資源部按照崗位層級進行確定。目標年薪的50%作為基本薪酬，平均到十二個月，按月支付。②考核年薪的計算。領導干部的考核年薪，是按照所在單位的年度預算考核結果（例如可考慮權重70%），結合集團總體目標完成情況（例如可考慮權重30%）計算確定，扣除月度工資后作為年終結算額度。考核結果通常以百分制得分的形式體現，考核年薪與考核結果的掛鉤方式不一而足，可以分為強關聯關系與弱關聯關系兩種，在強關聯關系下，將目標年薪直接乘以考核系數計算考核年薪；弱關聯關系下，將目標年薪的一定比例與考核系數掛鉤計算得到考核年薪。

2.考核結果與員工工資總額掛鉤方案。①目標工資總額的確定。各單位員工目標工資總額，暫按照上年度本單位工資實際總額執行，按其一定比例進行月度發放，待年終考核基數統一結算。②考核工資總額的結算。年度預算考核結束，在目標工資總額的基礎上，結合單位目標總體完成率、集團目標整體完成率，考慮固定工資及CPI因素后，綜合計算得出。各單位集團測算并下達的結算工資總額額度，自行確定分配方案，并將分配結果報送集團審批后，一次性發放。

五、結語

集團公司的預算管控工作是一項系統性的、跨部門的、多專業參與的工作，各企業集團應按照自身的組織架構、職責分工、業務流程，確定符合企業實際的預算管控模式，將全面預算、財務控制、績效考核進行有效聯動，激勵員工工作積極性，助力企業發展。所謂的新視角，是指不僅僅從財務部門角度看待預算、控制預算，而是應該嘗試從業務角度去理解預算，這樣才能真正實現“業財融合”，才能讓預算管理在企業管理鏈條中發揮更大、更廣泛的作用。