提高企業集團財務管控效能實現經濟持續發展

隨著市場經濟的快速發展，企業集團化趨勢越來越明顯，傳統的財務管理模式已無法滿足集團發展要求。信息技術的快速發展和應用，外部市場環境越來越復雜、競爭越來越激烈、風險越來越多。在這些背景下，如果財務管控跟不上集團發展和擴張的步伐，勢必會對企業發展造成不良影響，甚至發生風險。因此，如何提高企業集團財務管控效能，是企業管理者必須高度關注的現實問題。

一、企業集團財務管控存在的問題

1.輕視財務管控的地位。決策層把業務發展放在核心地位，輕視財務管控工作，對企業的運營和管理產生一些負面影響。例如，有些企業管理層存在錯誤的認知，認為財務管理工作就是算算賬、管管錢，只發生費用成本不產出效益，在重大投資項目上沒有進行科學有效的財務預算和規劃，項目建設過程中沒有進行成本控制，導致需要額外籌資不斷增加資金投入，項目建成后入不敷出，導致項目連年虧損最終關停，造成嚴重的投資損失。

2.財務制度建設不完善。企業集團財務制度建設不完善，導致企業集團在財務管控上存在漏洞和不足，影響企業集團風險控制能力。例如，有些企業集團通過兼并、收購等方式新入的全資或控股子公司，其會計核算制度沿用之前的，與企業集團的會計核算制度不統一；有些企業集團財務制度制定后沒有動態更新管理，并且缺乏規范性，使得現在的很多經濟活動無章可循、無規可依；有些企業集團制定的財務制度過于形式化與企業現狀不匹配，沒有可操作性等。

3.財務組織架構不合理。財務組織架構是企業集團財務管控的重要組成部分，它應該清晰、高效，符合企業戰略和業務需求。然而，有些企業集團在設計或實施財務組織架構時會出現一些問題，例如財務組織架構層級過多，沒有實質經營的子公司或重要業務部也設置財務崗位；有些企業財務組織架構資源分配不均，導致財務人員有的工作量過大而有的相對空閑；有些企業集團財務組織架構過于僵化，企業發展了幾十年依然只有資金管理和會計核算科室，不能適應企業戰略變化和業務發展需求。

4.資金管理不規范、使用效率低。資金管理是企業集團財務管控中的重中之重，始終貫穿于各項具體的管理工作環節當中。然而，有些企業集團財務管控松散、過度放權，資金分散管理，長期由各成員公司獨立管理。有的成員公司資金長期富余閑置，有的資金短缺，企業集團無法發揮資金調劑的功能，導致資金使用效率低；有成員公司在對外投資活動中缺乏規范的風險控制措施，導致資金損失；有成員公司因審批手續簡便只考慮外部銀行籌資，導致資金成本過高；甚至還有成員公司違規挪用資金，甚至假公濟私侵吞企業資金。

5.缺乏預算管理。有些企業沒有實行預算管理；有些企業預算管理流于形式，只是填填表格，數據拍腦袋或由財務部門直接根據以往年度數據的平均數進行預估，沒有切實地結合實際業務開展情況進行分析和預測；有些企業預算管理虎頭蛇尾，開始制定的預算很好，卻沒有過程管控，沒有進行預算考核等。

6.財務風險管控能力不足。隨著市場經濟的快速發展，企業面臨的財務風險越來越大。然而，有些企業在財務風險管控上還普遍存在風險管控意識落后、風險控制人才缺乏、管理方法效果差等典型性問題。例如，一些企業從上到下缺乏財務風險管控方面的意識，對財務風險管控不重視，不進行相關知識的宣傳和培訓；缺乏對財務風險管控工作的支持和投入，沒有建設相關信息系統，無法實現業務信息的實時監控和財務風險預警；缺乏專業的財務風險管控人才，由一般財務人員兼任，也不組織專業培訓，導致無法有效進行財務風險管控工作；沒有財務風險管控制度，財務風險管控工作比較隨意，全憑個人主觀判斷，很難全面把握財務風險狀況，更不用說能夠制訂有效的風險管理策略。

7.信息化建設不足。在信息時代背景下，加快企業信息化建設變得越來越重要。信息化管理平臺，可以加快數據處理速度，及時準確地傳遞信息，減少人為因素的影響，是充分發揮財務管控效能的重要保障。可是目前仍有一些企業集團存在財務核算軟件不統一；業務系統與財務系統相互割裂形成數據孤島；業務系統長久未升級或不更換，已不能滿足業務管理需求；成員公司還經常通過點對點發送電子表格向集團總部傳遞數據信息等。

二、提高財務管控效能的建議

針對以上企業集團財務管控中存在的問題，建議采取以下措施來解決問題。

1.保證財務管控的核心地位。企業所有的管理活動都必須以財務管控為基礎，財務管控的本質決定了其在企業管理中必須處于核心地位。實施集團化財務管控，企業集團決策層要給予全方位、強有力的支持。推動企業集團決策層進行思想意識轉變，改變對財務管控的認知，需要讓他們了解財務管控對企業發展的重要性。通過組織培訓、研討會、報告等形式進行宣傳和引導教育，強調財務管控在現代企業中的核心地位；通過引入其他企業成功的案例及經驗和失敗的案例及教訓，說明財務管控如何發揮作用幫助企業做好戰略決策、提高資金使用效率或降低經營風險等；通過實際成果數據向決策層展示財務管控取得的效益，向決策層描繪財務管控愿景，明確財務管控的目標和意義。

2.規范財務管理制度和標準化流程。標準化工作流程和規范的財務管理制度，是提高財務管控效能的基礎。遵循最新會計準則，根據企業集團發展的階段和實際業務需求，建立并及時更新全集團統一的會計核算制度，結合自身特點推行相對統一的會計核算科目；建立業務操作流程指引，做到標準化模板輸出，結合財務管理信息化載體建設，降低溝通成本，規范企業集團各層級的各項財務行為，提升集團財務工作規范性與效率。重點關注各成員公司所屬行業特性，制定各項制度或流程與行業特性相匹配，為防止閉門造車，與各成員公司充分討論研究，結合外部調研活動、專業咨詢公司設計等，科學、全面、有預見性地制定。同時，注意收集各項制度或流程實施過程中反饋信息，必要時進行更新調整。

3.健全財務組織架構、加強財務人員管理。①優化財務組織架構。調整優化企業集團財務組織架構，集中資源設置財務管理服務中心，下設會計管理部、資金管理部和綜合管理部，各管理部人員由集團總部財務人員和成員公司被選調上來的財務人員構成。會計管理部負責集團系統內會計核算和稅務籌劃等工作；資金管理部負責集團系統內資金統籌管理和投融資工作；綜合管理部負責集團財務管理、全面預算管理、財務合規性審查、財務信息化建設、財務風險控制，以及委派財務總監的管理等工作。②加強財務人員管理。企業集團所有財務人員，全部由財務管理服務中心統一管理，包括成員公司財務人員的人事勞動關系、任免、調遣、考核、獎懲、薪酬福利待遇、崗位調整、職務晉升等事項。定期組織財務人員進行法規政策的培訓，落實輪崗制度，鼓勵財務人員加強學習，出臺支持獎勵舉措，打開財務人員晉升通道，讓能者居其位、賢者盡其才。公費選派財會人員參加財政、稅務及財務學會舉辦的一些知識培訓、稅收政策咨詢、知識研討等會議，達到學以致用的目的。定期召開財務人員例會，使之成為交流思想、探討與解決問題的平臺。通過提高財務人員的綜合素質和專業能力，不斷提高財務管控工作質量。③財務核算標準化、集中化。調整各成員公司會計核算、稅務管理工作，集中歸入集團財務中心會計管理部負責，以通過統一、規范的財務處理流程，對各成員公司會計核算、稅務管理等工作進行集中化、標準化、專業化處理。這有助于提高集團財務數據處理效率和準確性，減少人力成本和時間成本，提高工作效率。④實行委派財務總監制度。下屬成員公司實行委派財務總監制度，委派財務總監。一方面負責派駐公司全面財務管理事務；另一方面貫徹企業集團的有關政策，監督派駐公司的所有業務活動在可控范圍內，負責派駐公司的全面預算管理執行情況的監控工作，負有向上報告派駐公司重大財務事項和重要經營活動的責任。為保證委派財務總監工作獨立性，名正言順履行監督職責，將委派財務總監崗位的責權利寫進派駐單位相關管理制度中，或集團總部向派駐公司專門發文，明確委派財務總監職務位于派駐公司經營領導班子中，其薪酬考核發放機制歸于集團總部，絕大部分考核指標由集團總部評分，防止派駐公司的不公正評價。⑤設置財務BP崗位。各成員公司設置財務BP崗位，作為業、財兩部門中間的橋梁。為消除業務部門芥蒂，財務BP崗位納入所在公司業務部門管理，日常融入業務團隊開展工作，受所在公司業務負責人和財務負責人的雙重領導。財務BP一方面是利用財務專業知識支持所在公司的業務運營和決策；另一方面將財務管控相關要求傳遞到所在公司各部門，向非財務人員傳輸基本的財務意識，協助開展財務管理工作，確保企業集團財務政策和管理制度的有效執行。

4.加強資金統一管理。①加強銀行賬戶管理。集團財務中心資金管理部牢牢控制全集團銀行賬戶開立審批權限，全面梳理所有公司現有外部銀行賬戶情況，原則上各成員公司只能保留集團認定的唯一外部銀行的基本戶和一般戶，作為開展業務實行收支兩條線的付款專戶和收款專戶，不允許開通網銀轉賬功能，收款專戶資金實時上劃歸集至集團總部外部銀行賬戶，成員公司其余銀行賬戶限期注銷。成員公司未按期注銷多余銀行賬戶，或未經集團總部審批違規開立新賬戶，從重處罰。②加強資金預算管理。集團資金管理部要求各成員公司根據業務、費用預測情況，合理編制公司年度資金計劃表，并分解到月份形成月度資金計劃表，借助資金集中管理平臺，每項支出計劃在資金系統中生成唯一的預算編碼，集團通過資金管理系統對各成員公司資金使用情況進行動態監管。對個別公司預算外的重大資金支出，要求其先按正常流程完成審批手續后，再提交系統申請形成新的資金預算管理碼，否則資金管理系統不能進行付款單據填制，無法支付。通過嚴格的資金預算管理，有效降低或避免成員公司進行不合理的采購或投資等業務活動，減少企業財務風險和損失。③資金集中統一管理。企業集團根據自身發展階段及規模、信息化水平、銀企合作關系和戰略要求，選擇最適合的資金集中管理模式。企業集團資金集中管理應是漸進式發展的，根據企業內外部環境變化進行適時調整。例如在集團企業開始成長階段、資金管理要求較低，采取結算中心管理模式；集團成長到一定階段、資金管理要求提升，調整為內部銀行模式；集團繼續發展到成熟期，又調整為財務公司模式。集團資金管理部負責集團系統內資金統籌管理、投融資工作，未經集團批準成員公司不得進行重大投融資業務活動，集團對成員公司資金情況全面掌控，通過上述銀行賬戶集中和資金預算管理，有效避免成員公司濫用資金、違規使用資金情況的發生。通過資金集中管理平臺系統，及時掌握各成員公司的資金狀況，進行統一的調配和統籌安排，成員公司之間資金有償使用，避免集團因資金分散而導致資金沉淀，減少對外融資需求，實現成員公司之間內部交易資金的實時劃轉，提高資金運行效率。

5.全面預算管理。企業集團實行全面預算管理，把全面預算管理作為推進企業集團財務管控的重要手段，從資金管理、業務經營、人力資源、費用管控等各個方面，對成員公司未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，通過預算的方式對成員公司的各種財務及非財務資源進行分配、績效考核和控制。通過全面系統地培訓使成員公司了解科學編制預算的方法和流程，要求全員參與，增強全集團全面預算管理意識。對成員公司預算執行情況進行檢查監督，注重結果信息的及時反饋，嚴格控制預算調整，重點關注業務預算。

6.加強財務風險管控。①樹立財務風險管控意識，培養選聘專業人才。樹立起良好的財務風險管控意識，是做好財務風險管控工作的前提基礎。企業要定期宣傳和培訓，進行風險管理文化建設，讓風險管控意識深入人心，學習先進的風險管控理念和方法，選拔或招聘引進具有豐富經驗和專業知識的財務風險管控人才；明確崗位責任，對風險控制工作成果的好壞及時進行評價，作為績效考核獎懲的依據。②完善財務風險管控制度，引入先進風險識別方法。集團制定統一的財務風險管控制度及工作規劃，明確各成員公司、各部門以及各崗位的風險管控職責和權限。通過發揮企業內部控制制度作用、加強內部審計監督力度，嚴格落實問責制度，來協助提升企業風險管控能力；引入定性與定量分析相結合的風險識別方法，動態分析風險因素，準確把握財務風險，制定有效的風險應對策略。③建立風險監測預警機制。首先，利用信息化技術建設財務風險監測預警系統，與財務、業務系統打通，能對財務、業務數據進行實時收集、監測和分析，建立風險評估或衡量的指標體系，例如價格、匯率、客戶信用等級、違約率等，超出系統預設的指標值范圍就自動預警。其次，建立預警信息傳遞和報告機制，確保預警信息能夠及時傳遞給相關人員，例如通過提前設定發生預警自動向相關人員系統賬號和手機短信推送預警信息甚至附帶應對措施等內容。再其次，還要制定相應的風險應對措施和預案，以便在風險發生時能夠迅速采取行動，避免或減少損失。

7.加強信息化建設。加強集團信息化建設，將集團總部、各成員公司需求進行綜合考慮，上升到戰略高度，算大賬，保障信息化建設資金充足，盡最大努力建設全集團統一適用的ERP系統，打通業務、人力、財務等各個系統之間的壁壘，讓數據可以順暢流轉，將其中涉及的業務數據按照一定規則轉化為財務數據，消除信息差，業務與財務基于同一數據源進行分析，方便業務與財務之間的溝通。同時，推動目前相關信息系統的升級和優化，及時淘汰落后的管理系統，引入先進的技術和系統工具，提高數據的分析和處理能力。

三、結語

財務管控是企業管理工作的核心，綜合考慮企業戰略、制度流程、資金、技術和人才等多個方面，將集團化財務管控工作進行不斷優化與改進，實現資源的高效配置與利用，企業集團形成規模經濟，提高市場競爭力，最終實現集團整體經濟利益最大化。

（作者單位：江蘇鳳凰文化貿易集團有限公司）