財務信息系統升級路徑規劃

［摘 要］基于國家對會計領域的政策要求，各大企業集團廣泛開展財務信息系統轉型升級，以滿足監管需要，更好地服務企業改革發展，承接企業戰略規劃。本文從G國有企業集團的財務管理數智化轉型升級規劃案例出發，通過軟件系統的現狀及需求分析，提出符合企業實際的系統升級路徑，為處于相似發展階段的國有企業集團提供方案借鑒。

［關鍵詞］財務信息系統；問題和需求；路徑規劃

［中圖分類號］F23 文獻標志碼：A

財務管理信息系統的完善升級是圍繞財務管理職能轉型，以數智化信息系統的升級建設為抓手，深化企業精益化管理理念、不斷夯實全面預算、財務共享、資金管控、稅務管理等保障職能，深化拓展成本管控、籌融資管理、分析評價等價值創造職能，提高財務資源科學配置能力、高效協同運作能力，進一步推進企業集團降本增效工作的有效載體［1］。

1 問題和需求

多年來，G集團持續完善財務信息化系統建設。當前，其財務管理信息化軟件已使用模塊包括：全面預算、企業報表、總賬核算、資金管理、固定資產等。此外，一家子企業還使用了財務共享模塊和管理駕駛艙。但在財務資源配置、賦能業務、支撐戰略、價值創造、風險防控等方面還有較多提升空間。

1.1 全面預算資源配置方面

當前，G集團全面預算報表模型涵蓋了部分業務預算、資金預算和預算執行分析，但是信息化水平和數據分析的顆粒度仍需提高，以充分發揮支撐戰略與服務業務的作用。預算編制層面，缺乏線上的業務預算報表；預算執行層面，欠缺超額支出的彈窗預警；預算評價層面，尚無法通過系統及時將執行度分析反饋給各專業［2］。

1.2 財務共享和基礎核算方面

記賬、對賬、審核、結賬、報表、納稅申報等財務管理日常工作占用了大量人工時間，且各級財務組織存在獨立的業務處理流程，在數據流轉的線上化、自動化方面有較大的提升空間。特別是電子會計檔案和費控遠程報銷系統存在建設空白，管理駕駛艙的動態看板暫未實現可視化穿透展示。可以規劃使用最新的技術平臺，提升財務核算自動化處理水平，盡可能縮減人工干預時間，將員工從重復性、流程性業務中解放出來，去賦能企業經營業務，提高財務管理效率［3］。

1.3 資金高效管控方面

G集團自2015年初正式成立財務部（資金管理中心）以來，在主頁板塊范圍內，通過銀企直聯通道，每周零余額上收所屬單位上收賬戶資金余額，每月按照資金計劃安排資金下撥。集團本部統一進行大額資金對外付款。大額資金監管對接方面，2022年底G集團作為市屬國企中的五家試點單位之一，對接國資委大額資金監管平臺，每日將集團機關全部銀行賬戶對外付款的相關流水信息、余額情況通過數據湖進行加密報送。資金管理模塊的信息化問題主要體現在與其他財務管理模塊的關聯度不高，以及施行集中管控的銀行賬戶和單位范圍仍需進一步擴大。若對標司庫體系建設標準，G集團還有較大差距。

1.4 稅務風險管控方面

當前，G集團稅務管理尚未建立專門的功能模塊，在發票管理、納稅申報和納稅統計分析等業務上主要依賴財務人員線下進行數據測算和邏輯校驗，工作量較大，工作效率較低，缺少信息化的稅務風險防控機制，存在一定的稅務風險。需要搭建集團稅務風險監控指標體系，通過多渠道數據的整合和分析，實時監控稅務風險，實現稅務風險預警，以及時進行應對和管理。稅務管理需要與業務、財務進行更緊密的融合，更好地為業務發展和經營決策賦能。

1.5 管理報表方面

當前，G集團每月出具單體財務報表、國資快報、合并報表，個別子企業未使用集團統一的財務軟件出具報表，存在線下匯總分析各級報表數據的情況，操作過程繁瑣，耗費大量管理精力。在重塑報表體系，細化報表模塊功能，以及自動生成對外報送報表模板等方面，集團還有較大提升空間。管理報表是反映企業經營實際，幫助企業追溯價值成因的重要媒介，通過管理報表的系統建設，將企業的核心管理理念送達至生產前端，是財務信息系統升級最復雜的構成部分。

2 著力推動兩項轉型

2.1 推動財務管理數智化轉型

制定G集團財務管理數智化轉型升級規劃方案，建立數字化、智能化財務體系。橫向連接業務系統，縱向貫通各級子企業，推進系統高度集成，構建符合因果關系的業財融合數據結構，對生產、經營和投資活動實施主體化、全景化、全程化、實時化反映，實現業、財、技一體化管控和協同優化，推進經營決策由經驗主導向數據和模型驅動轉變。

持續推進依托財務共享實現財務數字化轉型的有效途徑，從核算共享向多領域共享延伸，從賬務集中處理中心向企業數據中心演進，不斷提高共享效率、拓展共享邊界。不斷優化管理手段，加強系統、平臺、數據安全管理，筑牢安全防護體系，建設安全可信、自主可控的數字化、智能化財務管理體系［4］。

2.2 推動財務管理體制機制轉型

強化財務管理職能在G集團對標世界一流財務管理、促進集團有效實施經營戰略、提高精益化管理水平和經濟效益等方面發揮的積極作用，推動財務管理體制機制轉型，將財務管理職能重新分類為業務財務、共享財務、管理會計以及戰略財務。通過業務財務鏈接專業部門，在業務部門價值創造的過程中提供服務保障。通過共享財務集中辦公，使業務數據稽核、核算事項、資金結算等基礎管理工作更加高效有序地執行。通過管理會計對財務工作的精益管理，進一步提升財務人員的專業水平；通過戰略財務制定專業發展規劃，使財務資源配置以及相關政策研究更好地承接G集團戰略發展目標。

3 建設路徑規劃

G集團的財務信息系統升級是集合會計中臺、財務核算、管理報表、財務共享、資金管理、全面預算、稅務管理、電子會計檔案等系統，以及經營分析和管理駕駛艙建設的綜合性建設規劃。升級目標是建立有效的信息化管理與智能決策體系，全面提升財務的支撐戰略和多元價值創造的能力。同時，財務信息系統升級將顯著提升財務數據的標準化，并進一步優化流程，提升業財流程處理的效率并標準化賦能業務，有助于從財務視角加強對企業經營的可視，為決策全面提供精細且多維的數據支撐，按照現狀及需求分析，預計兩年左右初步建設完成。

3.1 第一年度：全面升級規劃方案與一體化系統建設

完成財務管理信息系統一體化建設方案，探索財務管理體制機制改革方案。啟動系統建設，包括核算模塊、全面預算、費控報銷模塊、稅務模塊、合并報表模塊、資金管理模塊、管理駕駛艙、會計電子檔案基礎模塊建設等。

在管理體系建設方面，完成G集團財務管理數智化建設的規劃設計；發揮財務共享中心的支撐作用和業財融合的橋梁作用，制定財務共享中心頂層設計方案與詳細實施方案，包括財務共享中心目標、職能定位、組織變革與崗位設計、財務核算標準化體系設計、信息化平臺設計、實施與推進策略等，為財務共享中心的建設提供指引；結合G集團戰略和業務，完善全面預算的編報流程和預測模型的指標體系，做好預算對戰略和考核的輔助支撐。在管理報表（經營分析）方面，完成管理報表組織架構、管理報表模型（分析維度、分析指標）設計，以縱橫貫通的經營分析體系（預算、核心財務指標在指標看板中的穿透追溯）為建設目標，提升經營分析的及時性、準確性以及經營可視水平。

實現財務核算的升級和優化，滿足共享標準化和規范化的要求。通過系統升級，對科目體系、核算主數據、會計政策等進行統一和規范建設，同時結合管理報表和預算等精細化數據的要求，進一步細化數據采集和使用的顆粒度。

進行法人口徑合并報表建設，在核算模塊的基礎上，提升報表合并效率和自動化水平。實現內部交易對賬，對賬結果可追溯到憑證級別，避免內部交易雙方入賬口徑不統一和入賬不及時等問題。增加表內、表間的校驗規則，將交易對賬前置，建立憑證級明細對賬機制，實現更精細數據的采集和填報，以及更加復雜的抵銷合并規則的自動計算，最終實現一鍵抵銷和層層合并。

進行財務共享基礎平臺建設，結合財務共享業務方案和費用報銷業務及流程的梳理，搭建財務共享基礎平臺，實現集團和北汽范圍內的共享平臺的基礎建設，初步實現費用報銷等業務共享模式的探索建設，為全面建設財務共享模式建立基礎。

實現稅務管理系統建設，以滿足G集團各納稅主體的發票管理、稅費核算和合規管控需求為建設目標，重點完善增值稅、所得稅和印花稅等重點稅源管理和風險管理。基于國家稅務總局對數電票和金稅四期的建設要求，逐步推進增值稅發票全生命周期管理，建立涉稅基礎檔案，解決當前集團稅務管理的痛點問題，實現稅務合規管理和發票風險預警，如進項發票驗偽查重等合規風險管控，實現各納稅主體對增值稅、所得稅預繳和財務報表計算和電子報稅基礎建設。

建設電子會計檔案平臺，根據對電子會計檔案的管理要求，啟動電子會計檔案平臺基礎建設，逐步降低紙質檔案的管理成本。

深化資金管理平臺建設，建立業務預算編制模塊，通過預算信息化管理系統的不斷完善，進一步提高預算管理質量與效率，提升G集團全面預算管理水平。

推進業財系統融合，實現會計中臺建設，對接G集團云平臺，實現5A平臺的單點登錄；集成合同系統，實現以合同為主線的采購、報銷、涉稅分析等的合同簽訂、執行的全生命周期管理；數據入湖，實現更深的業財融合建設。

3.2 第二年度：業財深度融合建設

推進財務管理體制機制改革，啟動搭建集團財務共享中心。推進業財融合深度建設，修訂財務管理制度，重塑指標評價體系。完成系統建設，包括全面預算模塊的深度應用、管理駕駛艙的深度應用、財務共享模塊、資金管理模塊深度應用、業財融合數據模型建設等［5］。

在上一年度建設的基礎上，結合財務共享方案規劃成果與G集團財務管理體制機制改革要求，建立集團財務共享中心，拓展共享功能范圍。在業財融合深度應用方面，充分考慮各公司業務的差異性，滿足集團對業財流程、核算等統一規劃、統一規范的要求，實現更加靈活和規范的業財融合。

電子會計檔案深化建設，實現會計憑證與憑證附件、賬簿、電子回單、報表以及其他應歸檔的會計數據的自動匹配與月末“一鍵歸檔”；實現會計檔案采集、借用、歸還、銷毀等全生命周期的電子化管理，降低紙質檔案的管理成本，提升檔案的利用效率。

稅務系統功能深化，進一步完善稅務核算工作，實現土地增值稅等小稅種、財行稅等稅種的精準計算和納稅申報。完善前期稅務風險建設內容，通過建立稅務風險指標體系，建立集團稅務風險看板，稅務風險實時預警，減少風險事件發生的各種可能性。

資金管理模塊深度建設，進一步拓展資金集中管理深度和廣度，實現資金全局可視與可調度，資金歸集相關信息的實時監控。實現深入業務端的精益化資金預算管理，有效管控企業資金的流動性，進而加強集團資金預算管理對資金結算的剛性約束。一是充分采集業務精細化數據，業財資融合，提高資金計劃數據自動生成的比例，確保計劃數據的客觀、準確，確保所有計劃內容都有可溯源的應收、應付數據支撐。二是建設資金分析體系，采集更精細的數據，建立多場景監測模型與分析模型，體現國資委監管要求的數智化、可視化，提升對集團決策的支撐能力，全面提升風險防控能力。

在上一年度全面預算系統升級建設基礎上，進一步提升預算分析顆粒度。探索預算的滾動預測機制，提升預算的動態管理水平；重塑預算分析指標，結合規劃方案和業財融合數據，建設不同角度、不同場景的分析報表，完善智能預警機制等。建設預算考核指標體系，最終實現從計劃到執行及考核的線上化閉環管理，提升財務對戰略落地的保障作用。

4 結語

未來，G集團將會繼續深化業財深度融合建設，實現更加智能的經營分析和輔助決策。推進經營分析建設，探索經營分析（管理駕駛艙）的規劃方案，結合財務共享的進一步推廣（各子公司和上市公司范圍），推動財務、業務系統數據的有序融合，從財務管理的角度，對數據的規范性、準確性、精細化提出更高要求，從而推動規劃方案的有效延申。融合業務和財務數據，探索構建基于不同場景滿足不同角色、不同崗位的數據分析和決策模型，充分發揮數據價值，在縱向上要保證全級次單位的層層穿透，在橫向上要實現從財務結果，到相關成本、費用、收入動因的層層追溯，直到最前端的業務事項，從而提升對價值動因全過程的精細化記錄及分析，建立縱橫貫通的智能化預測體系，借助大數據等技術手段，進一步提升數據洞察能力，最終支撐G集團戰略決策。

參考文獻

［1］國務院國資委. 《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》［A］. 國資發財評規〔2022〕23號，2022.

［2］李寶志，爾偉麗，馬征. A公司基于云會計的全面預算管理［J］. 財務與會計，2024，（15）：31-33、37.

［3］陳麗蓉. 財務共享模式下企業業財融合必要性及對策［J］. 財務與審計，2023，174-176.

［4］謝維青，王雙彥，徐曉紅. S集團智能風控引擎平臺構建與應用［J］. 財務與會計，2024，（14）：22-26.

［5］安昱偉. 業財融合問題在企業財務管理中的思考［J］. 財經界，2023，（15）66-68.