用好績效薪酬“雙刃劍”

電力市場改革的不斷深化和競爭的日益激烈，使企業在治理結構、管理模式和各項基礎管理中著眼于取得新的進展和突破。績效和薪酬管理作為企業戰略管理的手段，對電力企業生產運營起到非常重要的意義和作用。然而不少企業的績效和薪酬管理常被認為就是人資部門的事情，常常“上層雷聲大，下面雨點小”，這與各級部門負責人對績效管理的認識與執行力度有很大關系。其實，績效管理工作不僅僅是人資部門的事情，而是一個自上而下分解目標、不斷指導交流和溝通的過程。一般來說，人資部門的角色定位應該是整個企業績效管理規則的制定者、推廣者和監督者，而部門負責人的角色定位是績效管理方案的細化者、實施者和反饋者，即根據不同部門的特色，細化落實績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理將會變成“無源之水，無本之木”。

部門內部績效薪酬管理的不足

一、缺乏績效溝通和反饋

通過調研發現，部門負責人在績效管理工作中普遍缺乏針對個人績效表現開展的績效溝通和反饋。普遍做法是年初“通知”員工年度績效目標，中間缺乏績效過程指導和方向把控，年底“秋后算賬”，分配完年終獎直接結束全年工作流程。員工通過私下的薪酬比較對自己的考核排名進行猜測，卻不清楚績效偏差在哪里，制約員工之后的績效提升。把績效管理僅等同于一種獎懲手段就必然會陷入績效管理死胡同，這樣的管理模式不能叫做績效管理。把績效考核結果與薪酬和員工發展掛鉤沒錯，但績效體系不應該單純為了獎懲員工而存在，它應當成為提升個人和企業整體績效的推進器。

二、缺乏獎金分配客觀依據

據了解，目前絕大部分單位的部門負責人擁有對員工的績效獎金二次分配權，這是落實“三項制度”改革中收入“能增能減”的必然要求。但各部門負責人在分配部門員工獎金時，存在“拍腦門”決定和“暈輪效應”，靠主管感覺而非客觀績效目標達成情況分配獎金，這種分配獎金的方式是片面的。部門負責人應制定科學客觀的績效獎金二次分配算法，分配過程做到摒棄個人偏見，按績分配，切實落實績效工資“獎優罰劣、獎勤罰懶”的作用。

做好績效薪酬激勵的具體舉措

一、真實有效的績效溝通反饋

績效溝通是績效管理的靈魂，部門負責人應該改變“重績效考核、輕反饋改進”的傳統思想。及時的面對面溝通可以使員工充分認識到自己的績效差距及待改進的方面，給與員工必達目標的信心，并且讓員工有意愿和有能力開展績效改進。在績效管理實踐中，部門負責人要從強調人與人的評比轉向被考核者的自我發展診斷，將考核者與被考核者的對立關系轉換成戰略性互助伙伴關系，最終實現企業與員工多方受益、共同發展的管理目的。作為本部門員工工作的指導者、監督者、評價者、支持者，部門負責人這幾個角色應該周而復始，良性循環。

二、科學客觀的獎金二次分配

激勵就是槍的準星，指到哪里士兵們的眼光就追隨到哪里。不同部門（崗位）工作內容不同，關注點在哪，獎懲就應該設在哪。首先可以通過設立獎金分配系數來體現導向作用，如果鼓勵創新，就設立創新系數；鼓勵成效，就設立工作質效系數。如果關注過程，側重過程激勵導向，就設立與過程掛鉤系數；關注結果，側重結果激勵導向，就設立取得預期結果系數。其次可以把手中可分配的獎金劃分結構，樹立“工資是發給責任的，績效是發給行為的，獎金是發給貢獻的”意識，將二次分配大盤子分成若干分，例如基礎工作獎勵、額外工作獎勵、亮點工作獎勵等等，每月根據員工完成情況進行分配。

舉個例子，A部門在進行績效獎金二次分配時考慮了如下要素：1、月度績效表現：員工日常表現和短期的關鍵業績和重點工作任務完成質量，與崗級脫鉤，與員工的工作職責、崗位價值、以及本月的工作難度和貢獻大小掛鉤，突出員工價值貢獻激勵。2、行政兼職：如果員工在本職工作飽滿的情況下又擔任其他事務性工作的（如人資、黨建、財務報銷等方面），適當考慮給予額外獎金激勵。3、出勤：如果員工出現缺勤且影響到工作，在此部分進行獎金扣除，同時將扣除部分分配至代替完成工作的員工頭上，適當給予額外獎金激勵。

此外，部門負責人還應把考核和分配原則在部門內部進行宣傳引導，同時向員工闡述績效工資浮動原因，提升績效管理透明度，打破員工對績效評價結果固定、績效獎金人員均分的心理預期，引導全員立足本崗，圍繞業績指標、重點工作強化責任意識、積極主動思考，形成比學趕超的濃厚氛圍。

總結與展望

部門負責人要用好績效薪酬“雙刃劍”，設定適合本部門的績效薪酬激勵方案，深入研究如何在制度允許的范圍內充分利用薪酬管理機制激發員工科研和創新動力，關注員工的績效提升與能力發展，逐步從“重視管事、忽略育人”向“管事育人相結合”轉變。只有打造高績效的員工，才能培養高績效的團隊，也才能成就高績效的經理人。■