淺談城投公司降本增效的對策

“城投公司”是由地方政府作為出資方成立的國有投資控股企業(yè)，目的是進行城市建設(shè)和優(yōu)化，實現(xiàn)城市資產(chǎn)的保值增值。隨著全國各級城投規(guī)模的不斷擴大，城投公司的負債規(guī)模也“滾雪球”式增長。為了高質(zhì)量地發(fā)展，對國有企業(yè)債務(wù)規(guī)模進行有效管控，降本增效和市場化轉(zhuǎn)型是城投企業(yè)的必由之路。為全面落實四川省委十一屆八次全會和省委經(jīng)濟工作會議精神，積極響應(yīng)地方政府提出的國有企業(yè)“兩降兩控兩提”（降成本、降兩金，控虧損、控風(fēng)險，提質(zhì)量、提能力）的總體要求，結(jié)合國企改革三年行動方案，秉著地方政府要求“過緊日子”的思想，本文從城投企業(yè)自身出發(fā)，立足內(nèi)部挖潛降耗，探索城投公司“降本增效”的途徑，進一步加強城投企業(yè)的資產(chǎn)負債約束、降低杠桿水平、防范化解金融風(fēng)險，實現(xiàn)城投公司的良性發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。

總體思路

統(tǒng)一思想、提高站位。城投公司應(yīng)要求各級干部職工要充分認識到“降成本、降負債、提效益”對公司履行國企擔(dān)當(dāng)和可持續(xù)發(fā)展的重要性，牢固樹立降本增效、節(jié)約開支意識，同時堅持資產(chǎn)負債約束，量力而行、量入為出，把思想和行動統(tǒng)一到地方政府和國企改革發(fā)展的要求上，增強責(zé)任感，勇于擔(dān)當(dāng)、主動作為、內(nèi)化于心、外化于行，提高執(zhí)行力。加強組織、職責(zé)到位。城投公司內(nèi)部應(yīng)加強“降成本、降負債、增效益”工作的組織領(lǐng)導(dǎo)和分工負責(zé)機制，按業(yè)務(wù)條線和職責(zé)分工落實管理責(zé)任，橫向到邊、縱向到底、上下聯(lián)動、分工協(xié)作，切實做到“千斤重擔(dān)人人挑，個個單位有指標(biāo)”，逐級傳導(dǎo)壓力，層層分解任務(wù)。目標(biāo)明確、措施具體。根據(jù)城投公司的實際情況制定明確的降成本、降負債目標(biāo)和具體的實施措施，堅持目標(biāo)導(dǎo)向，以減少消耗、提高效率為核心，目標(biāo)可及、措施可行，多措并舉、建立長效機制，通過精細化管理不折不扣把降本增效、降低債務(wù)風(fēng)險工作落到實處，取得實效。

總體目標(biāo)

城投公司降成本以降生產(chǎn)運營成本和經(jīng)營管理費用為核心。公司應(yīng)參照以前年度的經(jīng)營管理成本平均數(shù)為基礎(chǔ)，以部門為單位進行考核，日常生產(chǎn)運營單位成本、經(jīng)營管理費用原則上只降不升，可控費用原則上在前兩年平均數(shù)基礎(chǔ)上下降合理的幅度，其他成本費用根據(jù)實際情況制定明確的壓降目標(biāo)并實施。降負債以防控債務(wù)風(fēng)險為核心。通過強化資產(chǎn)負債約束，合理設(shè)定資產(chǎn)負債率和資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，確保資產(chǎn)負債率不高于預(yù)警線，優(yōu)化負債期限、品種結(jié)構(gòu)，控制融資成本和負債規(guī)模，與經(jīng)營發(fā)展水平和財務(wù)承受能力相適配，實現(xiàn)公司財務(wù)穩(wěn)健、發(fā)展能力可持續(xù)。

組織保障

城投公司的集團單位應(yīng)成立“降成本、降負債、增效益”的工作領(lǐng)導(dǎo)專項小組，黨委書記、董事長任專項小組的組長，總經(jīng)理任常務(wù)副組長，副總經(jīng)理、總會計師、總工程師任副組長，集團各部門為成員單位，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮降成本、降負債、增效益工作的開展，配合區(qū)域內(nèi)資源積極探索市場化轉(zhuǎn)型的道路。

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)工作辦公室，掛靠在董事會辦公室，董事會辦公室負責(zé)人任專項小組的負責(zé)人，集團單位各部各司負責(zé)人任辦公室成員。

專項小組負責(zé)統(tǒng)籌安排布置協(xié)調(diào)督導(dǎo)降成本、降負債工作的具體開展，對實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報，按領(lǐng)導(dǎo)小組的要求落實相關(guān)工作。

具體措施

工程建設(shè)成本（造價）管理 一是加強工程建設(shè)成本（造價）全流程管控，從項目決策、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工各個階段優(yōu)化和加強工程成本（造價）管理，做好源頭和過程管控；二是加強隱蔽工程、零星簽證、設(shè)計變更、項目調(diào)增等不確定建設(shè)成本的管理，嚴防不合理的邊建邊調(diào)邊增現(xiàn)象，堅決防止決算盲目超預(yù)算；三是加強工程概預(yù)決算審核管理，強化中介機構(gòu)的準(zhǔn)入和日常管理，督促選聘的中介機構(gòu)從嚴審核工程概預(yù)決算（造價），從適用定額選取、工程量計算、材料價差調(diào)整、人工費取費、施工管理取費等各方面加強造價審核管理。四是加強對建筑市場的調(diào)研和研判，增強議價能力，優(yōu)化工程發(fā)標(biāo)價格管理，以對建設(shè)單位更有利的價格確定發(fā)標(biāo)價格，對于新開工項目（包括總價招標(biāo)或按實結(jié)算的項目）各種人工費、管理費等取費標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算總包價標(biāo)準(zhǔn)原則比上年下降合理估算的一定幅度。

生產(chǎn)運營成本管理 城投公司應(yīng)加強生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)的成本控制，建立和完善能耗、物耗消耗定額管理制度，強化資產(chǎn)盤存、定額管理、計量驗收、標(biāo)準(zhǔn)化管理、原始記錄等成本管理基礎(chǔ)工作。一是制水、污水處理等業(yè)務(wù)進一步建立完善單耗管理制度，結(jié)合年度目標(biāo)納入消耗定額考核，優(yōu)化生產(chǎn)組織和工藝流程，加強內(nèi)部管理，減少管損，通過修舊利廢盤活存量資產(chǎn)，單位噸產(chǎn)品成本能耗、物耗原則上在前兩年平均值基礎(chǔ)上下降一定幅度。二是加強物資計量、驗收、領(lǐng)用、退庫管理，劃小核算單元，推行班組核算，物盡其用，切實減少物料損耗。三是公交、客運等進一步完善單車公里核算制度，優(yōu)化車輛調(diào)度及運行管理，加強車輛日常維護，減少油料跑冒滴漏，單車百公里油耗及維修費原則上在前兩年平均值基礎(chǔ)上下降5%以上。

行政辦公費、水電費、業(yè)務(wù)接待費、公務(wù)用車費、通訊費、會務(wù)費、廣告宣傳費管理 進一步加強城投公司的行政辦公費、水電費、業(yè)務(wù)接待費、公務(wù)用車費、通訊費等可控費用的管理，培養(yǎng)和提高各級干部職工的節(jié)約開支意識、綠色低碳發(fā)展意識，切實減少物料消耗。一是鼓勵多用網(wǎng)絡(luò)傳遞文檔，減少紙質(zhì)打印，確保必須打印的雙面打印，減少一次性用筆等辦公用品的使用；對于耗費的辦公物資進行甄選回收再次利用；二是加強公務(wù)、商務(wù)接待管理，按必須合理適度的原則從嚴審核，厲行節(jié)約，杜絕鋪張浪費和人情吃喝，完善管理制度和業(yè)務(wù)流程，先申請、后發(fā)證，強化審批制度；三是加強日常運營和辦公場所的能源消耗管理，切實做到人走燈滅水關(guān)，空調(diào)溫度明確最高最低限度，推廣節(jié)能設(shè)施，科學(xué)合理用能；四是加強公務(wù)用車管理，切實建立健全以單車核算和臺賬明細為基礎(chǔ)的管理制度，考核里程數(shù)油耗和保養(yǎng)維護維修費。進一步規(guī)范完善費用管理和考核機制，納入常態(tài)化管理，爭取新的一年行政辦公費、水電費、業(yè)務(wù)招待費、公務(wù)用車費、通訊費等可控費用支出原則上在前兩年平均數(shù)基礎(chǔ)上下降一定幅度。每年度末對各子公司和各部門形成費用分析報告，在年會上進行通報表揚，使“節(jié)約資源”的理念深入人心。

造價審計費、評審費等中介機構(gòu)費用管理 各個城市建設(shè)和優(yōu)化項目主要由城投公司承擔(dān)，中介機構(gòu)費用成為該類企業(yè)的重要支出，降低中介機構(gòu)費用成本對節(jié)流具有重要意義。具體措施應(yīng)首先應(yīng)完善公司的概預(yù)決算審計、可研報告（項目建議書）編制及評審、盡職調(diào)查、財務(wù)審計、經(jīng)濟責(zé)任制審計、跟蹤審計等各種中介機構(gòu)費用的取費機制，加強對中介服務(wù)市場的調(diào)研，通過公開招標(biāo)、集中管理、總對總議價談判、引入更多供應(yīng)商競爭等多種手段降低收費費率，發(fā)揮集團管理協(xié)同和數(shù)量規(guī)模效益，積極與三方機構(gòu)協(xié)商，在保證質(zhì)量的同時爭取更大折扣，切實降低中介機構(gòu)費用。

人工成本管理 公司應(yīng)加強人工成本管理機制，一是進一步加強定員定崗定編定薪管理，優(yōu)化和整合部門職責(zé)，厘清職責(zé)邊界，梳理和優(yōu)化干部職工職數(shù)，嚴格控制非生產(chǎn)運營一線人員數(shù)量，生產(chǎn)運營一線人員參照行業(yè)先進標(biāo)準(zhǔn)定編定員，切實提升人力資源生產(chǎn)運營和管理服務(wù)效率，人盡其才，減少人浮于事現(xiàn)象和員工冗余成本，提高人均勞動生產(chǎn)率。二是探索多種形式的用工機制，對一般性、輔助性崗位建立多元化用工方式，降低人工成本；三是增加校園畢業(yè)生實習(xí)機會，以低成本的形式進行人員培養(yǎng)和考察，能夠提升用人用工的匹配度，降低人員流失成本。

融資成本管理 城投公司的融資業(yè)務(wù)十分龐大，融資成本主要包含債務(wù)利息和融資手續(xù)費、承銷費用等，這部分成本的壓降對城投公司的成本優(yōu)化具有重要意義。以下從幾個方面提出融資成本管理的措施：

完善融資制度建設(shè) 為完善債務(wù)風(fēng)險管控工作體系，城投公司的集團單位應(yīng)研究建立和完善《資金管理制度》《融資管理制度》 《還本付息管理辦法》等基本融資制度，通過健全制度體系、強化過程管控、全面停止支付三方融資費用等措施，全力做好全集團管理體系內(nèi)的債務(wù)管理與融資風(fēng)險防范工作，確保資金鏈運轉(zhuǎn)正常，堅決守住不發(fā)生債務(wù)違約風(fēng)險的底線。

加強“降成本、調(diào)結(jié)構(gòu)、高成本債務(wù)置換”工作 對于新增融資方面，公司財務(wù)融資部需要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和未來的政策導(dǎo)向測算近期的融資成本，根據(jù)現(xiàn)有融資規(guī)模合理制定下一年的融資成本總額計劃，新增融資業(yè)務(wù)需要在約定中合理安排。對于已有融資業(yè)務(wù)，加強融資成本管控和高成本債務(wù)置換工作，進一步拓寬融資渠道，創(chuàng)新融資產(chǎn)品，多元化融資，在確保流動性安全的前提下一筆一策推動高成本債務(wù)置換，進一步發(fā)揮公司與金融機構(gòu)總對總的談判議價能力，發(fā)揮管理協(xié)同效益，爭取新招標(biāo)債券項目承銷費收費標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)步下降。

主體信用評級提檔升級，全面增進信用水平 隨著城投公司的業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，融資方式的多樣化需要依靠高質(zhì)量的信用評級。城投企業(yè)一方面應(yīng)強化國內(nèi)的主體評級質(zhì)量，爭取主流評級機構(gòu)主體評級，主動提升主體評級等級。

鑒于目前資本市場上提級指標(biāo)緊缺，尋求新的具備債項資質(zhì)的評級單位進行新評，若新評存在不確定性的可以先選取資質(zhì)較弱的評級公司進行新評，在此基礎(chǔ)上追加主流評級公司跟評。引導(dǎo)下屬優(yōu)質(zhì)子公司進行產(chǎn)業(yè)整合和重組，促進其獲取相應(yīng)的國內(nèi)優(yōu)質(zhì)評級，全面提升城投企業(yè)的信用水平；另一方面，城投公司要積極獲取權(quán)威評級機構(gòu)的國際長期發(fā)行人評級資質(zhì)，創(chuàng)新發(fā)行海外債券以提升國際知名度。

擴寬融資渠道，積極推動金融創(chuàng)新 目前債券市場和銀行間市場存在多種融資產(chǎn)品，城投公司應(yīng)向同區(qū)域的先進企業(yè)學(xué)習(xí)，把握融資政策動向，提前謀劃，積極與金融機構(gòu)對接，做好存量債務(wù)接續(xù)工作。運用好創(chuàng)新性債券產(chǎn)品，由于該類產(chǎn)品一般不受存量規(guī)模和行政級別的限制，部分產(chǎn)品還具有貼息、投資人指標(biāo)等優(yōu)勢，產(chǎn)品稀缺，市場熱度較高，建議盡早搶抓機遇。利用好短期債券調(diào)節(jié)融資利率，如超短融、短融和短期非公開公司置換臨到期的債務(wù)，降低新增利率。特別是對 有非公開項目收益?zhèn)母鞴荆ㄗh運用好上述短期公司債券置換，并在批文有效期內(nèi)進行滾動發(fā)行。積極擴張海外發(fā)債市場，提前進行匯率監(jiān)控。對于指定日期時的還本付息，必要時進行鎖匯，降低匯率風(fēng)險加強管理各公司間的往來款項，對還本付息壓力較小的公司厘清與其他公司的往來關(guān)系，及時化解其 他應(yīng)付款項，調(diào)節(jié)和平衡集團內(nèi)部資金平衡，合理化匹配新增融資規(guī)模和結(jié)構(gòu)。推進供應(yīng)鏈保理和ABS業(yè)務(wù)，盤活工程和貿(mào)易業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬款，保障公司資金的流動性。

債務(wù)風(fēng)險源頭管理 城投公司應(yīng)積極貫徹落實國企改革三年行動方案，立足債務(wù)風(fēng)險管控長效機制建設(shè)，切實轉(zhuǎn)變過度依賴舉債發(fā)展的理念。通過全面深化改革破解發(fā)展難題，強化市場主體意識和經(jīng)營盈虧意識，加速市場化轉(zhuǎn)型，增強市場化經(jīng)營收入，借助加強“兩金”管控、虧損企業(yè)治理、低效無效資產(chǎn)處置、非主業(yè)非優(yōu)勢企業(yè)（業(yè)務(wù)）剝離等措施，盤活存量、拓展增量，提高公司的整體的運營質(zhì)量和經(jīng)營效益，從源頭上防范債務(wù)風(fēng)險。學(xué)習(xí)區(qū)域內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，抓住現(xiàn)有的AI科技浪潮，整合科技創(chuàng)新資源，引領(lǐng)發(fā)展先進制造戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，積極培育未來產(chǎn)業(yè)，加快形成新質(zhì)生產(chǎn)力。根據(jù)最新金融監(jiān)管政策，城投類公司相關(guān)融資政策趨嚴，未來產(chǎn)業(yè)類、實體類公司屬于金融機構(gòu)主要支持方向。 城投公司唯有整合科技創(chuàng)新資源，引領(lǐng)發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)，加快形成新質(zhì)生產(chǎn)力，積極培育AA 級產(chǎn)業(yè)類公司和AA 級實體類公司，方能為城投集團公司的高質(zhì)量發(fā)展提供新引擎。

負債日常管理 公司應(yīng)加強資產(chǎn)負債的約束，強化資金收支預(yù)算的編制和執(zhí)行，以收定支、自求平衡，根據(jù)財務(wù)承受能力倒推負債規(guī)模和支出規(guī)模，新增有息負債嚴格執(zhí)行公司相關(guān)的融資審批程序，確保融資事項處于預(yù)算受控范圍內(nèi)。

集團應(yīng)管控各子單位的報表優(yōu)化工作，合理管控合并報表有息負債增長率和資產(chǎn)負債率。特殊主體因歷史遺留、行業(yè)因素等原因短期內(nèi)難以達到的，要有明確的壓降計劃及具體措施，并推動逐步回歸至合理水平。各子單位要對下屬公司按管理層級要逐級要求，實現(xiàn)控制有息債務(wù)過快增長及壓降資產(chǎn)負債率的目標(biāo)。

切實做好融資結(jié)構(gòu)與資金安全的平衡、償債時間與現(xiàn)金流量的匹配，將負債余額、還款期限等關(guān)鍵信息納入債務(wù)風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警機制并實施滾動監(jiān)測，做好兌付資金接續(xù)安排。鑒于當(dāng)前費用增長趨勢，公司應(yīng)積極采取現(xiàn)代支付手段，包括但不限于票據(jù)、保理、信用證等方式錯配支付規(guī)模，減輕融資規(guī)模，騰挪融資空間應(yīng)對區(qū)域性“或有事項”和全域性政策調(diào)整風(fēng)險。

（作者單位：成都香城投資集團有限公司）