生命周期視域下企業財務戰略管理分析

戰略的主要職責是為企業實現長遠穩定的可持續發展目標，在綜合考量企業內外發展環境所做出的全局性發展規劃，并將該規劃付諸實踐，對實行過程進行控制及評價的管理過程。在企業的戰略管理工作中，財務戰略是其中的重點內容，必須時時刻刻保持和企業戰略經營發展目標的步調相一致。財務戰略的目標在于通過對資本的最優化配置，達到企業價值最大化發展的目的。在不同的生命發展周期，企業的財務戰略有所不同，主要包括擴張型戰略、穩健型戰略和分配戰略三類。為此，企業需要結合企業經濟發展周期、發展階段的差異性，對財務戰略進行合理選擇，確保初創期、成長期、成熟期和衰退期財務管理科學合理，讓企業可以在不同的發展階段選擇適配的財務戰略，為實現其總體發展目標提供有力支持。

財務戰略主要指的是為實現企業資源的最優化配置，保障企業資金流動性，達到企業整體戰略經營發展目標，提高企業核心競爭力。在綜合考量內外發展因素對企業現金流動性帶來影響的條件下，針對企業的現金流動性做出的全局性規劃，并對該規劃進行執行控制的管理過程。作為企業的重要職能戰略之一，財務戰略需要為企業的戰略進行發展目標提供有力服務，其重點在于如何實現資本資源的優化配置，確保財務資源可以發揮出最大使用價值，對于企業的戰略性發展目標實施有著重要的現實作用。

企業財務戰略類型

擴張型財務戰略 擴張型財務戰略也被稱之為進攻型財務戰略，主要是指為適應企業多元化發展需求所執行的財務戰略。其戰略特征表現在企業規模擴大，現金流入量有所提升。但是這可能導致企業資產負債率增加。其優勢在于可以進一步拓寬企業的發展空間，帶來全新的利潤增長點。但是不足之處在于，若投資失誤，有可能導致財務情況陷入危機，甚至引發破產問題。

穩健型財務戰略 該財務戰略也被稱之為平衡型財務戰略，主要指為適應企業產品開發需求而實行的財務戰略。通過該戰略可以增長財務業績，保證其資產規模擴張的平穩性。企業可以通過對目前有限資源的合理利用，與進攻型財務戰略適當結合，作為其在過渡發展階段中的財務管理手段。

分配戰略 分配戰略主要指的是站在企業戰略經營發展目標的高度，對企業收益留存和分配比例進行調整，以保障企業不同主體的長遠利益。狹義層面上的分配戰略主要指對股利進行分配。結合企業的戰略經營發展目標，通過對企業內外情況的分析，達到對股利進行全局性的規劃。

企業生命周期階段的財務特征

初創時期 在這一階段，企業的資本主要是源自風投。由于企業剛剛進行技術研發，資信水平相對較差，償債能力有所不足，缺少可以抵押的資產。這一階段的企業很難獲得資本市場和銀行貸款的支持，其資金來源渠道主要是風投公司。這一時期的項目投資具有三個特征：投入較多、產出較少，資金流轉速度較慢。但是企業擁有在行業中的新技術，可能會帶來全新的市場發展機遇，為此在進行項目投資時，可能會帶來較高的收益。

成長時期 這一階段，企業有著較好的融資能力，融資渠道豐富多樣。企業內外發展環境出現明顯變化，技術日益成熟，在市場中有較高的接受度，客戶群體較為穩定，提高了企業生產銷售量。企業可以通過各種途徑籌集資金，如銀行，也可以通過發行股份和債券等。然而，在這個時期，許多企業在取得巨大成就后，往往為了擴大企業規模，采取不科學、不合理的財政策略。因此，為了更好地解決資金對資本的需求，企業必須通過增加財務杠桿，體現其所具備的價值。

成熟時期 成熟期的企業財務情況較為穩定，管理水平較為成熟，資產配置科學合理，但是企業可能會存在潛在的經營風險，例如市場萎縮等。在這一階段，企業需要選用穩健型財務戰略，在投資項目的選擇上謹慎合理，不可以對投資風險太高的項目進行投資。在進行股利分配時，大多數是進行現金分配。且在這一過程中，企業所在行業產品市場飽和，毛利率全面下降，企業可以通過擴張規模、建立子公司、分公司等方式，提高自身經濟效益。但是在這個過程中，可能會發生政治、信用、利率和市場風險。

衰退時期 這一階段的企業盈利能力開始下降，可能會陷入財務危機，產品供給大于需求。若是企業有實力，可能會下調產品價格，通過打價格戰的方式，讓企業獲得現金流，但是可能會導致企業盈利空間被壓縮。這一階段的企業股票價格下降，融資過程較為困難，籌資水平不足，現金流轉率較低。可能會通過資產重組、業務收縮等多種方式進行調整。

基于不同生命周期視域下企業財務戰略選擇

基于經濟周期的財務戰略選擇 在經濟復蘇期，企業需要利用擴張型財務戰略，進一步擴大生產經營發展規模，加強對新產品的研發。在經濟繁榮期，企業需要實現穩健型和擴張型財務戰略的有機結合；在經濟衰退期，可以通過防御型和擴張型財務戰略的有效銜接。

例如，在衰退階段，需要通過防御型財務戰略，在保持企業市場份額的同時，保障投資活動謹慎合理，進一步壓縮內部行政管理費用，將企業的次要利益進行放棄處理，減少企業存貨，為后續擴張性財務戰略的運用奠定基礎，迎接下一輪的經濟發展周期。在這一過程中，財務部門需要跟上企業的變化趨勢，實現對經濟發展階段的客觀評估，加強對國家政策、產業政策和投資政策的分析，明確其是否會對企業財務活動帶來負面影響。

基于企業發展階段的財務戰略選擇 財務戰略必須適應企業的經濟發展階段。在初創期，由于企業資金需求量較大，負債規模較小，可以通過穩健型財務戰略、權益資本型籌資戰略組織企業的一體化投資；在成長期，企業有著較大的現金流，收益雖然可以獲得增長，但是總體收益率相對較低，可以依托于擴張型財務戰略；在成熟期，企業現金需求量下降，可以實行穩定型財務戰略；在衰退期，企業現金流和需求量逐步下降，可以通過防控型財務戰略與進退結合的投資戰略結合。

生命周期視域下企業財務戰略管理策略

初創時期的財務管理策略

資本積聚策略 在初創階段，企業最需要的就是資本。在這一階段，企業需要通過資本來打開市場，確保可以渡過最艱難的發展階段。在這一過程中，企業管理工作者需要對企業的發展前景進行全方位調查，做好發展方案的可行性論證，并對企業生產技術、生產前景和盈利情況進行全方位分析。將分析報告和論證報告報告給企業資本所有者，以吸引資本市場追加對企業的投資，爭取可以獲得資本市場的支持。與此同時，在確定企業發展前景之后，企業需做好準備工作，依托于發行股票的方式，進一步擴大企業的股本發展規模。

保持靈活財務策略 在企業的成長階段，發展重點及發展難點在于如何進一步打開銷售市場。在這個進程中，企業有兩種選擇：一種是直接進入市場，一種是寄居進入市場。直接進入市場具有很大的發展困難，不僅要建立營銷網絡，還要進行大量的成本投資，還要保證產品價格和經營戰略具有柔性和靈活性。而寄居進入市場的關鍵在于企業可以將現有的企業與寄居企業的產品結合起來，從而制定出匹配的營銷戰略。

建立利益相關者同盟 處于創業初期，企業具有不確定的資源稟賦特點，其產品市場規劃、生產技術調整、銷售網絡布局等都會受到多種因素的沖擊而呈現出較短期行為。

企業人力資本、銷售和客戶資源等資產可以采用權益資本化的方式，使企業各利益相關者能夠協調一致，一起籌劃公司的發展前景。

并且通過適當的磋商和談判，來決定資本數額，讓創業期的企業能夠建立由許多利益相關方組成的治理聯盟，但是仍然是以創業者為中心。

成長時期的財務管理策略

保持籌資額度 在成長期，企業的各種產品已經成功推向市場。為進一步擴大企業生產經營規模，企業需要獲得更多的投資，用于引進新型銷售設備、招聘更多勞動力、加強存貨管理等。

這需要企業執行規模擴張戰略，對市場機會進行精準識別，適當擴大企業生產銷售規模，并對資金需求量進行精準預測。財務部門需要通過對企業這一階段融資優勢的合理利用，為企業選擇更為科學合理的融資渠道，確保資金充足，讓企業可以在實現銷售額增長的同時，提高股東權益，為其后續的發展奠定基礎工作。

保持積極穩健的財務政策 正處于成長期的企業，相較于初創期來說，雖然已經逐步打開市場，但是其發展并非一帆風順。在財務策略的選擇上，需要留有充足的余地，有效規避各種突發問題和風險。在這一階段，企業財務部門需要輔助戰略管理部門，做好客戶信用資料的分析和記錄，對客戶進行精準評估，加強對客戶信用風險的調查，避免對企業的長遠發展帶來負面影響。

并始終保持資金流暢運轉，加快資本流動，準確核定企業的資產跌價準備金，妥善處理好應收賬款的壞賬準備，使企業的財務風險得到最大限度地降低。同時，要適度增加企業新產品研發成本比重，為新產品的技術發展提供經費資助，提升企業的儲備實力。也可以合理地調節設備技術改造比重，為企業擴張提供持續性物質保證。

建立適當分權的財務管理模式 在企業規模擴張的過程中，也會伴隨著組織架構的調整，業務鏈將會全方位延長，組織層級將會變得越來越復雜。由此也會導致企業代理成本提高，傳統的集中式財務管理方式已不能滿足新形勢下企業經營需要。

為了更好地滿足企業財務管理要求，必須對財務權力進行重新配置，并將其進行適度放權，建立一套分散式、混合式的財務管理制度，充分調動基層員工的工作熱情和主動性，為企業的平穩、可持續發展奠定制度基礎。

成熟時期企業的財務策略

優化資產結構 在進入成熟期之后，企業可以通過對資產證券化投資的方式進一步調整企業資產結構。在這個時期，企業的財務情況比較平穩，有更多的流動資金，為了更好地降低企業機會成本，企業可以選擇金融債券和債券來進行投資。既能增加企業的資本回報率，又能在企業有融資需要時，將其轉換為現金，從而解決企業的融資需要。

加強投資管理 成熟階段，企業有著大量的對外投資活動，如何對企業分公司、成員單位進行資本管理，成為重點研究問題。面對附屬公司，可以進行集群管理；面對控股公司，可以進行股東治理。通過定期召開股東大會，保障對下屬子公司、成員單位的財務決策權和控制權。

加強成本管理 企業進入到成熟期末期之后，其銷售額開始從原有的正增長轉變為負增長，銷售量也會出現不同程度地下降，此時單位固定成本將會有所提升。成本提升、價格下降，必然會壓縮企業的利潤空間。

為此，企業需要強化成本控制管理工作，盡量以最低的成本擴大企業發展規模，并對弱勢企業進行兼并處理，提高企業的業務總量，減少變動成本，讓企業成本管理工作落實到位。

衰退時期的財務管理策略

資產變現、壓縮開支 企業進入衰退期之后，銷售額下降幅度明顯，企業現金流壓力較大。此時，企業需要對固定資產進行處理，明確其中的閑置資產，做好對應的變現處理。并對企業的業務規模進行收縮，實現其內部組織架構的全面精簡，減少人工費用投入，并對企業資產進行處置，加強應收賬款的回收，保障企業現金流的穩定性。

實施資產重組 進入到衰退階段之后，企業財務資源需要依托并購、重組等多種方式進行最優化配置。保障企業資源配置比例的科學合理，調整企業的長期資產結構，一方面可以讓企業獲得全新的發展節點，另一方面也可以讓企業渡過困難期，等待原有產業的復蘇。

綜上所述，雖然企業的戰略需要為企業的長遠穩定和可持續發展提供服務，但是并不代表整個過程一成不變。

與此同時，在進行財務戰略的選擇時，需要綜合企業所屬的生命發展階段、面臨的財務風險和財務管理工作的具體特征，結合企業的內外環境變化做好動態調整，讓企業可以時時刻刻保持旺盛的生命力。

（作者單位：臨朐清源水務集團有限公司）