陳東升：戰(zhàn)略就是不斷聚焦從抽象到具體的過程

在我打算下海的時候，想法頗多，拍賣行、人壽保險都考慮過，甚至還想過開工業(yè)博物館、辦清潔公司。校友勸我別想太多，做好一件事就行。思前想后，在他們的幫助下，我選擇了藝術(shù)品拍賣。

那時候，我對拍賣一竅不通，只記得《新聞聯(lián)播》里報(bào)道的蘇富比和佳士得拍賣的場景，夢想著能把自己的拍賣行做成“中國的蘇富比”。產(chǎn)生這個念頭是因?yàn)榭吹搅恕堆虺峭韴?bào)》上的一句話——“中華民族有五千年璀璨的文明，卻沒有一家像樣的拍賣行”。后來做泰康保險，我就想把它做成世界500強(qiáng)企業(yè)，為民族保險事業(yè)出點(diǎn)力，也算實(shí)現(xiàn)自己的實(shí)業(yè)夢想。

作為企業(yè)家，我深知定位的重要性。創(chuàng)業(yè)者選定賽道、明確方向后，初步的愿景與使命便隨之而來。企業(yè)初創(chuàng)，夢想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，緊接著的便是重新審視定位，規(guī)劃發(fā)展路徑，設(shè)定具體戰(zhàn)略，以確保目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

這里所說的戰(zhàn)略，并非宏觀意義上的“戰(zhàn)略決定一切”，而是聚焦于企業(yè)實(shí)際操作層面的小戰(zhàn)略，與愿景、使命相輔相成。定位，為企業(yè)勾勒出長遠(yuǎn)藍(lán)圖，指引我們一步步實(shí)現(xiàn)夢想。

企業(yè)在不同生命周期，核心任務(wù)各異，面對市場挑戰(zhàn)，應(yīng)對之策亦需要靈活調(diào)整。在經(jīng)營之路上，我們需要緊扣長期目標(biāo)，依據(jù)環(huán)境變化和發(fā)展階段，設(shè)定具體目標(biāo)，探尋實(shí)現(xiàn)之道。戰(zhàn)略，既著眼長遠(yuǎn)又立足當(dāng)下，既抽象又具體。實(shí)踐出真知，好戰(zhàn)略源自實(shí)踐，在實(shí)踐中不斷打磨、優(yōu)化，直至切實(shí)可行。

那么，如何選擇或制定切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略呢？我的經(jīng)驗(yàn)是不斷聚焦。

聚焦，意味著將資源和精力傾注于要害之處。戰(zhàn)略的形成，就是從長遠(yuǎn)到眼前，從抽象到具體的過程，亦是聚焦的體現(xiàn)。

我曾談及泰康的使命、愿景與戰(zhàn)略——躋身世界500強(qiáng)企業(yè)，振興民族保險事業(yè)。目標(biāo)清晰，志向遠(yuǎn)大。那時我滿懷信心，堅(jiān)信只要深耕壽險，依托中國龐大的人口基數(shù)，泰康定能穩(wěn)步邁向世界500強(qiáng)企業(yè)榜單。當(dāng)然，我也清醒地認(rèn)識到，此路非一日之功，更無捷徑可循。唯有緊扣這一長遠(yuǎn)目標(biāo)，步步為營，集中力量解決各階段的關(guān)鍵問題，方能逐步逼近夢想。

戰(zhàn)略的本質(zhì)在于贏，聚焦就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)家不僅要制定戰(zhàn)略，更得確保戰(zhàn)略能落地。領(lǐng)導(dǎo)力，說白了就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷取勝，以最少的資源贏得最多的勝利。

要做到這一點(diǎn)，首先得堅(jiān)守定位、聚焦主業(yè)。企業(yè)發(fā)展時，短期戰(zhàn)略容易偏離長期目標(biāo)，解決之道就是專業(yè)化，深耕自己的賽道，確保戰(zhàn)略方向始終如一。

自創(chuàng)辦人壽保險公司以來，泰康三十余載始終扎根壽險賽道，深耕產(chǎn)業(yè)鏈。從壽險到養(yǎng)老，再到大健康，都是壽險業(yè)務(wù)的自然延伸，從未偏離主業(yè)。許多壽險公司選擇多元化金融戰(zhàn)略，即“金融寬帶”模式，而泰康面對多元化機(jī)遇，即便獲取其他金融牌照的成本上升，也依然堅(jiān)守壽險。這是基于對賽道的深刻理解和對長期目標(biāo)的執(zhí)著追求。

聚焦主業(yè)意味著企業(yè)要把資源和精力都放在核心業(yè)務(wù)上。作為企業(yè)家，我也得全身心投入，避免把精力分散到其他領(lǐng)域。泰康的原則是：只做跟戰(zhàn)略相關(guān)的事，無關(guān)的一概不碰，確保每一步都緊跟著戰(zhàn)略走。

再來說說聚焦客戶和需求。泰康能成功，關(guān)鍵在于我們抓住了兩大機(jī)遇：一是中產(chǎn)階層的興起，讓我們選擇了人壽保險這條路；二是老齡化趨勢，促使我們進(jìn)軍醫(yī)養(yǎng)大健康。從“融入21世紀(jì)大眾生活”到“成為人們幸福生活的一部分”，我們的愿景始終圍繞中產(chǎn)家庭。以前，我們的保險主要服務(wù)于中產(chǎn)階層及其子女，現(xiàn)在，我們能為三代人提供全方位、全生命周期的服務(wù)。

在商業(yè)的“金三角”里，客戶需求與產(chǎn)品是一體兩面。聚焦客戶就得不斷打磨產(chǎn)品，滿足大家對美好生活的追求。從“愛家之約”到“百萬醫(yī)療”，再到“幸福有約”，泰康不斷創(chuàng)新，滿足個人、家庭乃至家族在長壽、健康和財(cái)富上的需求。

泰康從服務(wù)中產(chǎn)人群的保險理財(cái)?shù)綕M足老年人的醫(yī)養(yǎng)需求，其實(shí)是在打造一個覆蓋全生命周期的管理與服務(wù)體系。這背后，是泰康以客戶為中心的戰(zhàn)略邏輯。正因如此，泰康才能從人壽保險擴(kuò)展到“活力養(yǎng)老、高端醫(yī)療、卓越理財(cái)、生命關(guān)懷”的四位一體模式，最終構(gòu)建起長壽時代的大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

專注專業(yè)，聚焦核心能力。壽險行業(yè)的本質(zhì)，無非是銷售和投資。泰康多年來緊抓兩大要點(diǎn)：一是打造專業(yè)、職業(yè)的精英團(tuán)隊(duì)；二是樹立投資的金字招牌。

至2023年底，泰康管理資產(chǎn)規(guī)模已超過3.4萬億元人民幣，其中第三方資產(chǎn)近2萬億元，投資收益長期領(lǐng)先。但在精英團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，我們曾走過彎路。起初，我們追求精兵戰(zhàn)略，后來為快速擴(kuò)張也用過“人海戰(zhàn)術(shù)”。不過，我們始終堅(jiān)持推動營銷隊(duì)伍轉(zhuǎn)型，提升銷售能力。進(jìn)軍醫(yī)養(yǎng)領(lǐng)域后，新商業(yè)模式為泰康銷售隊(duì)伍高質(zhì)量轉(zhuǎn)型注入了強(qiáng)大動力。我們創(chuàng)新設(shè)立了健康財(cái)富規(guī)劃師崗位，推動隊(duì)伍向年輕化、知識化、專業(yè)化、職業(yè)化和績優(yōu)化邁進(jìn)。

引入醫(yī)養(yǎng)康寧服務(wù)，我們創(chuàng)新了壽險模式，從“負(fù)債+資產(chǎn)”的二維結(jié)構(gòu)升級到“支付+服務(wù)+投資”三端協(xié)同。這要求我們必備第三種能力——服務(wù)能力，即構(gòu)建全生命周期的健康、長壽、財(cái)富閉環(huán)服務(wù)體系。

最后是聚焦主要矛盾，解決關(guān)鍵問題。戰(zhàn)略需要隨企業(yè)成長而調(diào)整。企業(yè)成長之路，三年定生死，五年打基礎(chǔ)，八年站穩(wěn)腳，十年樹品牌，二十年方成大樹。制定戰(zhàn)略，就是精準(zhǔn)識別并解決當(dāng)前階段的關(guān)鍵問題，緊抓主要矛盾。

與年輕企業(yè)家交流時，他們常問如何制定戰(zhàn)略。其實(shí)，制定戰(zhàn)略的秘訣在于持續(xù)聚焦，緊抓主要矛盾，解決核心挑戰(zhàn)。解決了這些問題，企業(yè)戰(zhàn)略自然清晰，企業(yè)家也便成了戰(zhàn)略家。否則，在復(fù)雜多變的環(huán)境中，企業(yè)很容易迷失方向，盲目跟風(fēng)。