衛(wèi)哲：如何讓戰(zhàn)略有效率地執(zhí)行

戰(zhàn)略對于企業(yè)而言，并非生存的必需品，而更像是一件奢侈品。它如同女性追求的名牌包，雖非生活必需，卻代表著一種追求與品位。

那么，企業(yè)何時才需要考慮戰(zhàn)略呢？通常是在企業(yè)已經(jīng)度過生存期，擁有穩(wěn)定的正向現(xiàn)金流之后，才有余力和視野去“規(guī)劃戰(zhàn)略”。對于仍處于生存期掙扎的企業(yè)來說，更重要的是找準賽道、占領(lǐng)市場以及實現(xiàn)盈利，而非過早地將精力投入長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃中，否則可能會因過于超前而錯失當下的發(fā)展機遇。

戰(zhàn)略的核心要素首先是“取舍”。在資源有限的情況下，企業(yè)需要合理分配時間、人員和資金，審時度勢，確保每一次決策都能帶來最大收益。其次是戰(zhàn)略“落地”。再完美的戰(zhàn)略，如果無法轉(zhuǎn)化為實際行動，那么它就毫無價值可言。因此，企業(yè)需要制訂詳細的實施計劃，確保上下一心，共同朝著既定目標前進。

為什么創(chuàng)業(yè)者偏愛廣州、深圳？盡管融資不易，但這些城市的企業(yè)卻格外擅長賺錢。

以廣州一家社區(qū)生鮮企業(yè)為例，百余平方米的小店，日營業(yè)額竟能破萬。當企業(yè)創(chuàng)始人向投資人介紹時，開場白便讓很多人拂袖而去：“我有2000家店，全在廣州。”

或許這話聽起來缺乏吸引力，但我卻特別喜歡。2000家門店集中在廣州，恰恰證明了市場潛力巨大。對于一個年營業(yè)額七十多億的企業(yè)而言，堅守一城意味著管理更順暢、供應(yīng)鏈更穩(wěn)固、口碑更易積累。既然如此，何必給予擴張？很多人熱衷于跑馬圈地，但圈得的地，未必守得住。因為無論是消費者還是企業(yè)客戶，忠誠度都非絕對恒定。

因此，首先要追求的是密度而非廣度。密度能帶來戰(zhàn)略優(yōu)勢。與其將2000家店分散于20個城市，不如集中于一城，效果更佳。與密度緊密相關(guān)的是滲透率。無論面向消費者還是企業(yè)，只有高滲透率才能帶來真正的黏性。微信之所以讓人欲罷不能，正是因為其時間滲透率高。每天幾個小時的使用，黏性自然就來了。因此，密度和滲透率遠比單純的規(guī)模更重要。

怎樣的規(guī)模才有意義？關(guān)鍵在于逐級擊穿上游。很多行業(yè)高呼去中間化、改變層級，但試問：你對每一層級的規(guī)模、價格和價值，真的了如指掌嗎？談及多級分銷，一級、二級、三級，你真的懂嗎？

在探討行業(yè)層級與營業(yè)額的奧秘時，我們要深入細節(jié)。試問，一級經(jīng)銷商營業(yè)額幾何？二級、三級又分別是多少？理解這些，是去除中間環(huán)節(jié)的關(guān)鍵。設(shè)想，若一級營業(yè)額達1000萬元，二級為300萬元，那么兩者間供貨價格差異究竟有多大？這背后的原因，往往與某一品類在特定區(qū)域突破1000萬元銷售額的門檻息息相關(guān)。一旦跨越這個界限，就意味著你能直接挑戰(zhàn)上游，獲取與二級經(jīng)銷商相當?shù)膬r格優(yōu)勢，從而提升競爭力。

進一步說，若能在某品類中再創(chuàng)新高，比如突破億元大關(guān)，那便是對一級經(jīng)銷商天花板的又一次突破。因此，規(guī)模量化不僅是實力的證明，更是通往上游議價權(quán)的鑰匙。

在探討戰(zhàn)略制定的精髓時，我們聚焦于三種核心方法：

第一種叫用戶驅(qū)動型戰(zhàn)略。阿里巴巴便是這一戰(zhàn)略的典范，其戰(zhàn)略核心始終圍繞用戶需求展開。通過持續(xù)的改進與迭代，阿里成功解決了用戶的諸多痛點。與此形成對比的是，諾基亞曾因固守用戶驅(qū)動未能及時轉(zhuǎn)型全屏觸摸，而錯失市場先機。

第二種叫愿景型戰(zhàn)略驅(qū)動。以阿里云為例，其在2007年的布局并非源于當時的用戶需求，而是基于對未來行業(yè)格局的深刻洞察。阿里云以愿景為先導，逆推當下布局，實現(xiàn)了從未來到今天的戰(zhàn)略引領(lǐng)。這種戰(zhàn)略方式，是以后天的視角驅(qū)動明天，再由明天指引今天。

第三種叫增長驅(qū)動型戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略往往以特定增長目標為起點，再反復規(guī)劃增長路徑。然而，我對此持保留態(tài)度。因為過分追求增長目標，可能會束縛企業(yè)的視野，導致制定的戰(zhàn)略并不真正符合用戶或行業(yè)的需求，最終反而可能無法實現(xiàn)預(yù)期的增長。

盡管增長驅(qū)動型戰(zhàn)略看上去直接且實用，但實際上，過于注重目標往往導致戰(zhàn)略與市場需求脫節(jié)。

如何確保戰(zhàn)略落地？可以用戰(zhàn)略羅盤來指引。

首先，取舍是關(guān)鍵。在戰(zhàn)略會議上，若問今年只做三件事，你會如何選擇？這其實就是取舍的藝術(shù)，不必硬湊三件，兩件做好亦可。那件最核心的事，需要傾注80%的精力，不達目的誓不罷休。

其次，排序不可少。有人或許疑惑，三件事還需排序嗎？當然，我們必須像打游戲一樣，逐一通關(guān)。只有對三件事進行排序，才能確保各部門也相應(yīng)排序，集中力量攻克首要任務(wù)。比如鍋圈食匯和滬上阿姨，每月開300家店雖然并非唯一任務(wù)，但在此期間，全公司都需要將其視為首要任務(wù)來推進。

再次，設(shè)立里程碑。里程碑包含業(yè)務(wù)目標、時間和資源三要素，我們內(nèi)部稱之為“PTO”（People人員、Time時間、Output產(chǎn)出）。例如，7月份前要拓展1萬個客戶，需1000萬元資金和100個業(yè)務(wù)團隊支持。

最后，復盤調(diào)整。達到任一里程碑后，都需要停止并復盤。時間到而目標未達成，或資金未用盡而時間已到，都需要審視。若時間未到而資源已盡，或業(yè)務(wù)進展受阻，則需要考慮增加資源。復盤后，又將面臨新的取舍：是否延長時間？是否追加資金？如此循環(huán)往復，從取舍到排序，再到資源追加和新的里程碑設(shè)定，這就是我們的戰(zhàn)略羅盤。