基于業(yè)財融合 企業(yè)如何建立成果導(dǎo)向的預(yù)算管理模式

隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)要想占據(jù)先機，就要創(chuàng)新財務(wù)管理模式。當(dāng)前，企業(yè)以成果為導(dǎo)向，通過業(yè)財融合的方式實行預(yù)算管理，旨在優(yōu)化資源配置并擴大市場份額。因此，深入理解和精準(zhǔn)把握成果導(dǎo)向下預(yù)算管理模式的核心理念以及實踐要點至關(guān)重要，這有助于確保預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，推動企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展。

企業(yè)如何基于業(yè)財融合

構(gòu)建成果導(dǎo)向的預(yù)算管理模式

成果導(dǎo)向的預(yù)算管理理論聚焦實際成效，對于預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)的偏差會及時調(diào)整，以此保證預(yù)算管理措施的有效性。此理論強調(diào)全員參與控制、持續(xù)改進流程以及嚴(yán)格開展績效評價，確保預(yù)算管理水平提升，能夠更好地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理。成果導(dǎo)向的預(yù)算管理理論為構(gòu)建和應(yīng)用預(yù)算管理模式提供明確指導(dǎo)，促進企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，助力企業(yè)順利達成既定經(jīng)營目標(biāo)。

基于業(yè)財融合構(gòu)建成果導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，便意味著業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門要加強合作、協(xié)調(diào)配合。一方面，業(yè)務(wù)人員需要順應(yīng)時代發(fā)展的趨勢，全面理解財務(wù)管理理論，有效區(qū)分財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作。同時，還要及時更新業(yè)務(wù)信息，確保能為財務(wù)管理工作提供有效支持，提高財務(wù)管理工作的效能。不僅如此，業(yè)務(wù)人員還要敏銳洞察行業(yè)變化、市場變化，為制定財務(wù)預(yù)算提供合理建議。另一方面，財務(wù)人員應(yīng)積極主動與業(yè)務(wù)人員溝通，及時就業(yè)財融合中的問題展開交流，共同制定問題處理措施，由此增強企業(yè)的凝聚力和向心力。財務(wù)人員還要深化對業(yè)務(wù)活動的理解，以便精準(zhǔn)識別潛在風(fēng)險并迅速采取措施，有效降低風(fēng)險發(fā)生概率，減少對企業(yè)的負(fù)面影響。總體而言，在業(yè)財融合穩(wěn)步推進后，能為構(gòu)建成果導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式奠定堅實基礎(chǔ)。

在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，企業(yè)還需構(gòu)建并完善成果導(dǎo)向的預(yù)算管理模式。企業(yè)建立該模式的精髓在于，從決策階段到管理階段，準(zhǔn)確剖析預(yù)算管理存在的問題及成因，確保經(jīng)營管理決策合理、有以此改善發(fā)展現(xiàn)狀。在此期間，企業(yè)應(yīng)緊扣成果導(dǎo)向的原則，確保預(yù)算編制的可行性和有效性。與此同時，還要不斷完善預(yù)算管理制度，建立健全預(yù)算組織保障機制，并加大對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督力度，以確保績效管理目標(biāo)得以高效實現(xiàn)，最終構(gòu)建環(huán)環(huán)相扣的成果獲取鏈條。

企業(yè)若想建立相應(yīng)的預(yù)算管理模式，需要遵循以下六個步驟：

首先，要統(tǒng)一全員認(rèn)知，打造利益共同體，為預(yù)算編制工作奠定基礎(chǔ)。

其次，要強化審核，對預(yù)算編制的不當(dāng)之處及時改正，確保預(yù)算指標(biāo)合理且能實現(xiàn)全覆蓋。

第三步，財務(wù)人員需要深入了解業(yè)務(wù)管理，確保預(yù)算編制計劃得以嚴(yán)格執(zhí)行，助力預(yù)算編制目標(biāo)順利實現(xiàn)。

第四步，應(yīng)依托業(yè)財融合理念，搭建完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)，推動企業(yè)實施全面預(yù)算管理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，使預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)成果鏈緊密相連。

隨后，要加強預(yù)算考核，即完善預(yù)算考核機制，并將考核結(jié)果與獎懲機制掛鉤，以此規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整以及考核流程，確保預(yù)算管理取得良好效果，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

最后，要堅守成果導(dǎo)向原則，以產(chǎn)出實際成果為指引，進一步明確預(yù)算管理方向，并對內(nèi)部問題加以有效處理，為企業(yè)的運營提供堅實保障，從而成功構(gòu)建業(yè)財融合的預(yù)算管理模式。

基于業(yè)財融合

構(gòu)建成果導(dǎo)向的預(yù)算管理模式的生動實踐

以M公司為例，其在成果導(dǎo)向的引領(lǐng)下，巧妙地將業(yè)財融合理念融入預(yù)算管理模式，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分解經(jīng)營目標(biāo)、優(yōu)化資源配置、并精準(zhǔn)設(shè)定預(yù)算指標(biāo)、通過全面考核持續(xù)優(yōu)化這一模式。這一模式的推行，促使企業(yè)上下全員統(tǒng)一認(rèn)識，為達成既定目標(biāo)而努力，真正展現(xiàn)了預(yù)算管理模式的卓越成效。

該公司自2010年成立以來，專注于電子產(chǎn)品加工與銷售。但在2022年，該公司受市場環(huán)境影響，經(jīng)營管理舉步維艱。面對被動局面，M公司的領(lǐng)導(dǎo)層選擇以成果導(dǎo)向的管理理念為指引，實施“績效目標(biāo)細(xì)化、預(yù)算編制與執(zhí)行、嚴(yán)密監(jiān)控與靈活調(diào)整”的業(yè)財融合預(yù)算管理新體系，旨在通過強化預(yù)算管理，帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。

在成果導(dǎo)向原則的引領(lǐng)下，M公司的財務(wù)和業(yè)務(wù)部門緊密合作，在充分考慮業(yè)務(wù)與市場動態(tài)變化的基礎(chǔ)上，共同制定預(yù)算計劃和預(yù)算績效目標(biāo)。通過深化業(yè)財融合，預(yù)算管理改革成效顯著，最終圓滿達成預(yù)算目標(biāo)。其中，M公司預(yù)算指標(biāo)完成情況如下表所示。

由表格數(shù)據(jù)可知，M公司采用基于業(yè)財融合實施成果導(dǎo)向的預(yù)算管理模式后，凈利潤、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量明顯增多，且綜合貢獻毛利率大幅提升。接下來，M公司還會周期性地開展預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)測，確保能迅速識別并解決問題。此外，我們對M公司應(yīng)用該模式的全過程進行了反思，收獲了一些經(jīng)驗。具體內(nèi)容如下：

建立利益共同體。基于業(yè)財融合建立成果導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式，應(yīng)該做到全員參與、全程貫穿。將員工利益與企業(yè)利益緊密相連，以此調(diào)動全員參與的積極性，將經(jīng)濟利益最大化，拓寬企業(yè)的利潤空間。具體而言，應(yīng)細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，并不斷完善業(yè)財融合預(yù)算管理體系，以規(guī)范部門工作。與此同時，還要健全績效考核制度，將預(yù)算人員的參與度、管理成效等納入考核，以此激勵預(yù)算人員端正態(tài)度，保持責(zé)任感和工作動力。通過成果導(dǎo)向，穩(wěn)步推進預(yù)算管理模式的應(yīng)用，可以為企業(yè)發(fā)展提供動力。值得注意的是，企業(yè)應(yīng)根據(jù)部門特性調(diào)整考核指標(biāo)，確保考核公平，并讓員工感受到歸屬感，主動參與實踐。

優(yōu)化內(nèi)部流程。企業(yè)根據(jù)成果導(dǎo)向原則，適當(dāng)調(diào)整預(yù)算管理模式，這意味著內(nèi)部工作流程也要相應(yīng)地進行優(yōu)化，以契合時代發(fā)展需要。優(yōu)化流程需要緊密圍繞企業(yè)財務(wù)實況與經(jīng)營管理現(xiàn)狀，確保業(yè)財深度融合，從而有效達成預(yù)算管理目標(biāo)，助力企業(yè)降本增效。

培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)人員。預(yù)算管理模式的高效應(yīng)用，離不開高素質(zhì)財務(wù)人員的支持。這些財務(wù)人員需具備深厚的專業(yè)知識儲備、前沿的預(yù)算管理理念、精湛的專業(yè)能力以及較高職業(yè)素養(yǎng)，能更好地運用成果導(dǎo)向的預(yù)算管理理論，穩(wěn)步推進開展預(yù)算管理工作。為此，企業(yè)應(yīng)針對財務(wù)人員開展全面而系統(tǒng)的培訓(xùn)，確保他們能在工作中游刃有余，持續(xù)提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。