監(jiān)理公司如何實現(xiàn)高質量轉型發(fā)展

新時期，監(jiān)理公司面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。隨著政策調整、建筑行業(yè)的增速放緩以及水運工程建設市場的萎縮，傳統(tǒng)監(jiān)理企業(yè)的生存空間被壓縮。然而，困境之中往往孕育著轉型與發(fā)展的契機。為實現(xiàn)高質量轉型發(fā)展，監(jiān)理公司必須深刻洞察市場變化，積極應對外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)，從經(jīng)營與業(yè)務、內部管理、風險控制等多個維度出發(fā)，探索創(chuàng)新之路。我們以大連港口建設監(jiān)理咨詢有限公司（以下簡稱“大港監(jiān)理”）為實例，分析監(jiān)理公司當前面臨的瓶頸，并提出一系列針對性的發(fā)展策略，以期助力監(jiān)理公司在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

監(jiān)理公司高質量轉型發(fā)展面臨的瓶頸

自2015年以來，國家全面深化各個領域的改革，住建行業(yè)的政策隨之出現(xiàn)了變動，例如，強制性監(jiān)理政策靈活性增強、取費機制發(fā)生市場化轉變等。這些變化疊加建筑行業(yè)增速放緩，導致國內一些監(jiān)理企業(yè)收入不斷下滑，工程建設監(jiān)理（管理）行業(yè)發(fā)展環(huán)境日趨嚴峻，其生存發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。

特別是在2019年遼寧港口整合后，外部環(huán)境更顯得嚴峻復雜。傳統(tǒng)大型港口企業(yè)歷經(jīng)高速發(fā)展，產能趨于飽和，港口項目投資增速放緩，水運工程建設市場出現(xiàn)萎縮。后續(xù)受多種因素影響，這種困境進一步加劇，對水運監(jiān)理企業(yè)產生較大沖擊。

具體而言，遼寧港口建設項目資本性投資已驟降94%。隨著港口投資強度的銳減，單純依靠港內投資難以維持大港監(jiān)理的基本運營。在這種情形之下，大港監(jiān)理需要大力拓展港外市場以謀求發(fā)展，但港外市場的競爭也愈發(fā)激烈，這無疑給大港監(jiān)理帶來新的挑戰(zhàn)與生存難題。

監(jiān)理公司高質量轉型發(fā)展策略

推動企業(yè)經(jīng)營與業(yè)務人員轉型

經(jīng)營向市場化轉變。自2016年起，遼寧省大連市的水運市場投資就逐漸萎縮，2018年至2019年更是出現(xiàn)斷崖式下滑。盡管公司努力拓展業(yè)務，且在大連港內保持100%的市場占有率，參與了諸多大型水運工程，但這些難以支撐公司的可持續(xù)發(fā)展。外埠市場近兩年雖重啟了青島分公司并開拓了天津市場，但其經(jīng)營配置與大港監(jiān)理相比還相差甚遠。自2017年起，公司實施“走出去”戰(zhàn)略，秉承“效益第一”的原則，積極參與港外新市場競爭，逐步提升經(jīng)營能力和競爭力。同時，公司緊跟遼寧港口整合步伐，從而保證公司長遠發(fā)展與近期效益的統(tǒng)一。在經(jīng)營機制上，要向市場化轉變，出臺一系列激勵措施，鼓勵非經(jīng)營人員承攬業(yè)務并給予獎勵，試點部分項目經(jīng)營成本獨立核算等，旨在形成“能者上、庸者下”的氛圍，推動全員參與經(jīng)營。

業(yè)務人員向管理人員轉型。2019年，住建部對甲級監(jiān)理企業(yè)的注冊人員數(shù)量進行調整，按照乙級企業(yè)標準予以核定，這對監(jiān)理企業(yè)來說，無疑是間接降低了綜合資質的準入條件。然而，回顧監(jiān)理行業(yè)近年來的高速發(fā)展，雖然取得了顯著成績，但真正能夠憑借獨特的咨詢經(jīng)驗、高超管理水平，并成功構建自主知識產權的企業(yè)仍屬鳳毛麟角。當前，行業(yè)面臨的不僅僅是高精尖技術管理人員稀缺的問題，更缺乏那些能夠參與建設全過程管理、有效連接上下游專業(yè)領域的通用型人才，以及核心的技術與管理體系。因此，業(yè)務人員向管理人員的轉型發(fā)展成了監(jiān)理企業(yè)亟待探索的方向。

深化內部改革，提高管理效能

強化成本預算管理。為滿足年度預算的精細化管理要求，大港監(jiān)理根據(jù)自身的組織架構和業(yè)務特點，將成本分解至最小責任部門——成本中心，這將有利于提高預算管理效能。針對新承攬的港外項目，我們創(chuàng)新性地實施了項目全周期預算管理策略，并構建了全鏈條的預算管理模式。同時，充分考慮各區(qū)域市場的差異性，采用“一事一議”的方式設定成本控制指標，確保預算既貼合實際又富有彈性。對存量項目成本，按照既有人員實施管控；對增量項目，則遵循“一項目、一編制、一審定”的原則進行成本管控。為鼓勵虧損區(qū)域扭虧為盈，大港監(jiān)理設定了合理的盈虧指標，明確成本收入原則上不高于上一年度。通過采取靈活的成本管控措施，激發(fā)成本中心的主動管理意識，自行優(yōu)化用人數(shù)量及工作分工，避免人員“慵懶散漫”。

強化人員調動管理。當前，大港監(jiān)理現(xiàn)有的人員管理模式無法支持人員外派，為此，公司先后制定《人員動態(tài)管理辦法》《員工外派輪換管理辦法》，并修訂了《薪酬績效管理制度》，以構建更為靈活高效的人力資源管理體系。公司明確規(guī)定，項目經(jīng)理和總監(jiān)崗位將跟隨承攬項目的變化而調整，實現(xiàn)“以崗定薪，薪隨崗動”“能上能下”的聯(lián)動式管理，最大程度激發(fā)項目經(jīng)理、總監(jiān)層級人員的主觀能動性。對于長期待崗、無法外派以及可由正式職工替代的勞務員工，在保證項目正常運轉的基礎上，依據(jù)《中華人民共和國勞動法》及勞動合同條款，逐步進行清退。

強化公司風控管理。為了構建更加嚴謹高效的采購管理體系，大港監(jiān)理已經(jīng)建立了規(guī)范化的采購制度和流程，清晰界定了各個環(huán)節(jié)的職責權限，以此確保采購活動的規(guī)范和高效。公司實施集中采購策略，特別是針對外包費、租賃費等關鍵支出項目，有效實現(xiàn)了降本增效。公司高度重視風控工作，持續(xù)做好存量風險事件情況跟蹤，并積極推進內控體系建設，旨在強化風險全過程管控。同時，還積極響應集團要求，持續(xù)做好后續(xù)審計整改的“回頭看”工作，以實際行動做好合規(guī)管理。

加強應收賬款管理。10年前，公司應收賬款數(shù)額高企，賬齡越來越長，嚴重影響了現(xiàn)金流量，加劇了公司壞賬風險，影響了公司的生產經(jīng)營。為此，大港監(jiān)理通過研究合同執(zhí)行細節(jié)等，對合同進度與合同收入不匹配、現(xiàn)金流收取有優(yōu)化空間的項目，從不同維度進行梳理，精準定位制約合同執(zhí)行的關鍵問題。隨后，采取多元化的催收策略，積極追回應收賬款。截至目前，公司應收賬款規(guī)模得到有效控制，已不再影響正常運營。

創(chuàng)造內部協(xié)同效應

為推動全面融合發(fā)展，大港監(jiān)理統(tǒng)一調配資源。憑借公司的資質優(yōu)勢，將業(yè)務拓展至營口港全域，促進大連港與營口港的充分融合。同時，我們積極深化與招商港口的合作關系。特別是在港口工程業(yè)務領域，要與招商集團內同類型企業(yè)緊密聯(lián)動，充分利用專業(yè)人才資源，共同提升服務能力。此外，大港監(jiān)理還充分利用在項目策劃、設計咨詢等領域的業(yè)務經(jīng)驗，與其他港口進行業(yè)務合作，共同開創(chuàng)互利共贏的新局面。

新時代監(jiān)理公司要想實現(xiàn)高質量轉型發(fā)展，應當緊跟時代步伐，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化管理機制，著力提升服務質量，加強技術的革新與應用，并高度重視人才培養(yǎng)。通過這些策略的實施，監(jiān)理公司能夠更好地適應市場變化，滿足客戶需求，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。